vos de infra-estrutura, ativos de propriedade intelectual e ativos de mercado. Cada componente desse modelo é examinado por meio de um questionário de auditoria específico sobre as variáveis relacionadas à cada categoria de ativos. Diferentemente dos outros modelos, esse modelo divide o segundo componente (capital estrutural e capital interno) em capital de infra-estrutura (processos, mé- todos e tecnologias) e ativos de propriedade intelectual (direitos autorais, paten- tes, marca, segredos industriais);
6. abordagem Patton: Essa metodologia, segundo CEN (2004b), considera a ge- ração de "melhores práticas" como fundamental para avaliação do processo de criação do conhecimento. De acordo com essa metodologia, o conhecimento que pode ser aplicado em futuras ações deve estar de acordo com critérios es- pecíficos, os quais devem incluir:
• identificar e avaliar padrões encontrados nos diferentes programas; • pesquisa básica e aplicada;
• prática de aconselhamento e o compartilhamento da experiência dos con- selheiros;
• relatos das experiências dos participantes nos diferentes programas como clientes e potenciais beneficiários;
• opinião dos especialistas;
• padrões e cocções transdisciplinares;
• avaliação da importância das lições aprendidas;
• importância da conexão de cada lição com os resultados da organização.
Além dos modelos acima apresentados, existem, segundo Malhortra (2003), ou- tros modelos menos populares, como o Tobin’s Q, Valor Econômico Agregado (EVA), Valor Market-to-Book, Valor da Criação Total (Total Value Creation), Knowledge Capital Earnings, Citation Weighted Patents, entre outros.
Esse processo pode ser decisivo para medir as contribuições efetivas que o sis- tema de GC em Administração da OUI pode ter dado às IES filiadas e justificar maiores investimentos em GC por parte da OUI e IES associadas.
2.8
CONCLUSÃO
O modelo de administração da IES, tema amplamente revisado nesse capítulo re- vela ser por vezes imprevisível dependendo da origem, natureza e os contextos sócio- econômico, cultural e político de cada IES e de seu entorno. Se por um lado, a IES em seu contexto local pode apresentar uma variação em sua estrutura conforme men- cionado por Cislaghi (2008), essa variação pode tomar proporções mais dramáticas em se tratando de um contexto regional, nacional e internacional. O trabalho de Lima (2003) aborda a IES de forma mais sistêmica apresentando quatro principais dimen- sões que podem ser consideradas genéricas e que cobrem no que tange à aspectos da administração boa parte das funções essenciais colocadas por Cislaghi (2008).
As IES ligadas à OUI, objeto deste trabalho, guardam características peculiares. Isso se deve em parte a vários fatores que influenciam as variáveis que contribuem
na definição da função dessas IES, como a cultura, língua, legislação local e nacional, regulamentação, assim como, na composição de sua estrutura organizacional.
Este trabalho, portanto, se limita a apenas tratar das dimensões do campo de administração das IES usando como base a revisão da literatura nesse capítulo por um lado e adaptando e combinando as abordagens de Cislaghi (2008) e de Lima (2003) para contemplar as principais dimensões da Administração apontadas pela literatura e adequadas ao contexto das IES filiadas à OUI, conforme segue:
1. dimensão estratégica; nessa dimensão, a alta administração da IES organiza as contribuições das diversas áreas para com a organização; assim, a gestão estratégica serve, no contexto, como linha orientadora para as diversas áreas, esforços e ações que permeiam a organização;
2. dimensão administrativa: representa o conjunto de ações criadas na administra- ção das IES e usadas para estruturar e organizar as tarefas administrativas de forma eficiente. Essas ações podem variar de uma IES para outra, porém, em linhas gerais, abrangem as áreas de compra, gestão de contratos, gestão de re- cursos humanos, procuradoria jurídica, gestão física e patrimonial, entre outras áreas;
3. dimensão acadêmica: trata da gestão dos processos acadêmicos, secretaria, registro acadêmico etc.
4. dimensão de relacionamento interno e externo: trata do processo de relaciona- mento com os alunos e a sociedade, com a ajuda de ferramentas de tecnologia da informação e meios de comunicação que servem basicamente para o funcio- namento do sistema de atendimento ao aluno, por meio da central de relaciona- mento com o estudante (SRM) e do ouvidor, chamado em algumas instituições de ombudsman;
5. dimensão do capital intelectual: trata do capital intelectual, seja para a gestão do desenvolvimento humano e profissional ou RH, seja para a gestão dos ativos da propriedade intelectual;
6. dimensão econômico-financeira: diz respeito aos aspectos econômicos e finan- ceiros das IES, tais como contabilidade, gestão econômico-financeira, auditoria etc.
A seguir, um diagrama 2.16 que ilustra as dimensões da Administração de IES abordadas por esta tese:
Figura 2.16: Dimensões da Administração da IES
Fonte: elaboração própria
Sobre o conhecimento, sua gestão tanto no contexto das organizações de mer- cado quanto no das IES, a revisão de literatura nesse capítulo revelou que qualquer processo que tenha a intenção de compartilhar, adquirir, capturar e utilizar o conhe- cimento, com vistas à melhoria da performance nas organizações, bem como sua aprendizagem, pode ser entendido como Gestão do Conhecimento (GC).
Viu-se também de que alguns métodos e ferramentas podem ser atribuídos para a extração do conhecimento, dentre os quais podemos citar: a identificação, a documen- tação, a memorização e circulação dos recursos cognitivos, capacidades e competên- cias de aprendizados que, acadêmicos, profissionais e pesquisadores desenvolvem ao longo de sua vida.
Entretanto, é importante notar que práticas antigas, que ajudaram na gestão do conhecimento, como a memorização e transmissão do conhecimento tácito traduzida nas habilidades pessoais disponíveis na própria empresa, embora importantes, po- dem não ser mais suficientes na atualidade. Alguns princípios, como, por exemplo, uma longa carreira na mesma organização, também tornam-se por conseqüência me-
nos freqüentes, sendo substituídos nos tempos atuais por rotatividade, mobilidade e flexibilidade, exigindo assim, uma nova forma de retenção do conhecimento nas orga- nizações.
A revisão de literatura mostrou também, um outro aspecto importante para a GC que é a necessidade constante de inovação, colocada inclusive como condição para a sobrevivência da organização. Assim, o custo de se perder uma oportunidade em um mercado mais competitivo é enorme. O incentivo à criatividade nesse caso, passa a ser essencial.
Por isso, torna-se plenamente plausível a introdução de estratégias planejadas para gerir o conhecimento dos colaboradores, uma vez que a inovação consiste na produção do novo conhecimento, gerado de forma intencional por meio de Pesquisa e Desenvolvimento, ou não intencional, por intermédio do aprender fazendo (learning by doing), e que é compartilhado, modificado, re-combinado e apresentado ao mercado.
Esse capítulo, permite concluir também, que a adequada utilização de Tecnologias da Informação (TICs) vem a ser uma aliada importante para as organizações interes- sadas na GC, que particularmente, em termos de codificação de procedimentos, é a chave para essas mudanças. Por isso, a TICs passou a ser uma ferramenta impor- tante na promoção de inovações nas organizações, que, por sua vez, serão fatores determinantes para uma postura mais competitiva e privilegiada no mercado.
Por outro lado, a revisão de literatura desse capítulo, permitiu refinar o entendi- mento sobre os modelos de Gestão do Conhecimento, seus principais fatores sistê- micos e as principais etapas do processo de GC geralmente caracterizado por um conjunto de práticas distintas e interligadas que visam melhorar o desempenho orga- nizacional por meio da produção, retenção, disseminação, compartilhamento e apli- cação do conhecimento dentro das organizações e na relação destas com o mundo exterior. Desta forma os quadros e a seguir apresentam respectivamente uma síntese comparativa entre os modelos de GC dos autores avaliados no que tange os fatores sistêmicos e as fases do processo de GC desses modelos.
Tabela 2.19: Síntese dos Principais Fatores Sistêmicos dos Modelos de GC Abordados por essa Tese
Tabela 2.20: Síntese das Fazes Processo de GC dos Modelos Abordados por essa Tese
Fonte: Elaboração própria com base no trabalho de Miranda (2004)
Assim, compreende-se que a diferença portanto, entre a prática e um sistema de gestão do conhecimento é a visão sistêmica e o gerenciamento das práticas de ma- neira interligada com a finalidade de melhorar o desempenho organizacional a partir
do alinhamento com a missão, a visão de futuro e as estratégias organizacionais . Dessa forma, a literatura revisada nesse capítulo indica que a Gestão do Conheci- mento tem sinergias com várias áreas da gestão organizacional, sistemas de gestão da qualidade, avaliação de desempenho, critérios de excelência, recursos humanos, tecnologias da informação, dentre outras, sendo reconhecida, atualmente, como uma nova disciplina eminentemente transversal.
Concomitantemente, pode-se perceber também através da literatura revisada nesse capítulo, que as iniciativas de Gestão do Conhecimento que se dão por meio de uma abordagem superficial, não considerando o ambiente organizacional existente, podem encontrar grande dificuldade em avançar. A revisão de literatura deste capítulo, evi- denciou a importância da comunicação no processo de GC, conferindo maior eficácia às práticas de GC a serem utilizadas nos sistemas de GC nas organizações.
por último, focou-se na gestão do conhecimento no contexto das IES, tentando identificar modelos e práticas que possam contribuir no levantamento de elementos e fatores chaves para a elaboração do questionário da pesquisa quantitativa, assim como, para a formulação do modelo de GC em administração para as IES filiadas à OUI.
Nesse sentido, buscou-se revisar a literatura no que tange aspectos da GC nas IES, para que, a partir disso identificar uma melhor fundamentação teórica na elabo- ração de um modelo de GC para as IES filiadas à OUI.
A revisão de literatura nesse capítulo, ajuda a compreender a dimensão complexa do processo de GC em administração nas IES, e os impactos desse sobre a administra- ção e o posicionamento competitivo delas. De forma semelhante, esse capítulo ajuda a depurar e elaborar uma definição sobre a Gestão do conhecimento em adminis- tração das IES a ser adotado por essa tese uma vez que, a literatura revisada não mostrou evidências sobre a existência de uma definição clara sobre o que vem a ser Gestão do Conhecimento em Administração das IES. Por essa razão, e após uma ex- tensa revisão de literatura sobre o fenômeno de GC e a Administração das IES, esta tese, adota a seguinte definição para o fenômeno de Gestão do Conhecimento em Administração das IES:
Gestão do Conhecimento em Administração de IES, envolve qualquer ativi- dade relacionada à aquisição, organização, compartilhamento, utilização e ava-
liação do conhecimento em Administração dessas IES, como por exemplo: cir- culação de informação administrativa por diferentes divisões da IES, obtenção de conhecimento externo, encorajamento de colaboradores experientes a trans- ferir o conhecimento deles/delas para colaboradores novos ou menos experien- tes, preparação de documentação escrita como lições aprendidas, manuais de treinamento, boas práticas de trabalho entre outras.