nhado grande importância nas últimas décadas, em virtude do recrudescimento do interesse na GC. Hoje, as organizações competem para administrar melhor esse co- nhecimento e as pessoas que o possuem, ou seja, os seus empregados. Entretanto, e apesar dos inúmeros estudos acerca da GC, percebe-se que muito pouco tem sido feito acerca do principal objeto: o conhecimento, conforme comentam Garcia e Mar- tinez (2007). Nesta subseção, pretende-se avaliar as principais abordagens e defini- ções do conhecimento e sua gestão.
[...] uma mistura fluida de experiência que contempla valores, informação contextualizada e insight expe- rimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informa- ções. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. [...]o conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva dos dados.
Miranda (2004, P.12), por sua vez, define o conhecimento como:
[...] o conjunto de saberes na informação que se torna justificada, verdadeira e confiável, assumindo caráter cumulativo e compõe-se de duas vertentes: a tácita, própria do indivíduo e, portanto, subjetiva, e a explícita, externa ao indivíduo, também denominada conhecimento objetivo.
OECD (2000) coloca que conhecimento e informação aparecem na modelagem econômica em dois contextos diferentes. Um dos princípios fundamentais da micro- economia preconiza que o sistema econômico é baseado em escolhas racionais de agentes individuais.
Portanto, uma boa questão que se coloca é exatamente sobre a capacidade de esses agentes processarem essas informações e transformá-las em conhecimento. Nessa perspectiva, o foco é sobre o processo de transformação dos dados em infor- mação, e a informação em conhecimento, por meio do processamento analítico dos agentes. Uma outra perspectiva está no fato de o conhecimento passar a ser consi- derado um ativo. Nesse caso, o conhecimento pode ser apresentado como entrada (competência), ou saída (inovação) no processo de produção.
OECD (2000) observa que, sobre certas circunstâncias, o conhecimento pode ser apropriado ou comercializado pelo mercado como um commodity. Para isso, a Teoria da Inovação e da Organização baseada em competências tenta ilustrar como o co- nhecimento pode ser produzido, mediado e usado numa economia de mercado. Os autores colocam que, atualmente, existe um debate entre os economistas sobre o real papel do conhecimento tácito. A razão que move o interesse dos economistas nesse debate está relacionado com a transferibilidade do conhecimento. Uma vez assumido que a maior parte do conhecimento é tácito, torna-se mais difícil compartilhá-lo com outras pessoas ou organizações.
O fato de a maior parte do conhecimento ser tácita não invalida a necessidade de torná-la explícita. Para que isso aconteça, é necessário distinguir entre o conhe- cimento tácito que pode ser explicitado (tácito por incentivos) e o que não pode ser explicitado (tácito por natureza). Habilidades pessoais e organizacionais, por exemplo, podem ser explicitadas até um certo ponto. OECD (2000) pondera que há limites natu- rais que impedem a explicitação de conhecimento tácito como know-how, por exemplo. Já quando se trata do conhecimento sobre o mundo, ou know-what, o conhecimento pode estar numa base de dados, enquanto o know-why, ou saber o porquê, pode ser explicitado por meio de teoremas. Isso pode explicar porque certos especialistas, cuja atividade depende exclusivamente de seu know-how, como cirurgiões (plásticos) e ar- tistas plásticos, por exemplo, angariam lucros por longos períodos de tempo. É o caso, também, de empresas com atividades baseadas em competências únicas que produ- zem inovação permanente.
Por isso, a OECD (2000) observa ser importante codificar o conhecimento para poder compartilhá-lo com maior número de pessoas, enquanto o conhecimento não codificado permanece com seu detentor, e sua disseminação fica restrita ao contato direto entre o detentor e seu aprendiz.
Numa outra abordagem, educadores e pesquisadores tentam desvendar como o conhecimento é produzido, mediado e utilizado dentro de um contexto de competên- cias e inovação. Nesse sentido, torna-se necessária a distinção entre o conhecimento genérico e o específico e entre as diferentes formas de aprendizagem. A primeira abordagem é importante para entender como as decisões, na economia, são tomadas e se encontra mais próxima da disciplina de economia (OECD, 2000).
Na era da globalização, em que concorrência é uma palavra-chave, vantagem competitiva passa a ser um dos termos mais utilizados pelos executivos das orga- nizações que têm estratégias mais eficazes. Fica cada vez mais evidente que apenas o conhecimento pode ser considerado como fonte segura de vantagem competitiva nas organizações. Não obstante, essa visão ainda é pouco compreendida pelos ge- rentes no que tange aos aspectos da verdadeira natureza da empresa criadora do conhecimento (NONAKA, 1991).
Ao analisar os aspectos conceituais da GC,Leite (2006) observa a correlação exis- tente entre as definições e as áreas nas quais estas estão sendo aplicadas. Ele cita Tarapanoff (2001), que define a GC como conjunto de processos sistemáticos, articula- dos e intencionais, apoiados na identificação, geração, compartilhamento e aplicação do conhecimento organizacional, com objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização.
Murray (2008) define a GC como uma estratégia que transforma bens intelectu- ais da organização, informações registradas e o talento de seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Moresi (2001), por sua vez, afirma que a GC pode ser vista como o conjunto de atividades que buscam de- senvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização, visando à uti- lização na consecução de seus objetivos. Por outro lado, Davenport e Prusak (1999) argumentam que a GC é a forma de codificar o conhecimento existente e disponível na organização a fim de torná-lo acessível àqueles que precisam dele, por meio de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de aprender, distribuir e usar conhecimento.
Por outro lado, a definição de Teixiera-Filho (2000), coloca de forma simplificada a GC como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organizacão. Sobre o processo de GC,Depres e Chauvel (1999), que estabelecem seis etapas para o processo de GC: a) mapeamento; b) aquisição; c) empacotamento; d) armazenamento; e) aplica- ção, compartilhamento e transferência; e f) inovação, evolução e transformação.
Miranda (2004) define a gestão do conhecimento como o processo de criação, captura, assimilação e disseminação do conhecimento tácito extrínseco individual, integrando-o ao conhecimento organizacional, a fim de que seja utilizado como subsí- dio útil às diversas atividades desenvolvidas no âmbito da organização.
Probst, Raub e Romhart (2002), delinearam os seguintes processos para a GC: a) identificação do conhecimento; b) aquisição do conhecimento; c) desenvolvimento do conhecimento; d) compartilhamento e distribuição do conhecimento; e) utilização do conhecimento; f) retenção do conhecimento.
Alavi, Kayworth e Leidner (2006), colcam que a GC consiste na geração, trans- ferência, aplicação, internalização e proteção do conhecimento organizacional onde o conhecimento pode ser definido como informação processada pela mente dos indi- víduos. Os autores ponderam também que o conhecimento pode ser definido como experiência do Indivíduo e o seu entendimento sobre um determinado assunto.
Bair e Stear (1997), num trabalho sobre as diferenças entre a Gestão do Conheci- mento e da informação, definem a GC como:
[...] uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, recuperar, compartilhar e avaliar os ativos informacionais das empresas. Esses ativos de informação incluem, bancos de dados, docu- mentos, políticas e procedimentos, bem como o conhecimento tácito próprio de cada empregado.
Os autores apresentam a distinção entre a gestão de informação e de conheci- mento por meio do A seguir, os quadros 2.8,2.8:
Urlich, Kerr e Ashkenas (2002) detalharam um modelo para resolução dos pro- blemas por meio da gestão do conhecimento chamado work-out. Esse modelo foi amplamente usado na General Electric, na década de 1990, e obteve resultados satis- fatórios. O modelo é composto pelas seguintes etapas: a) planejamento do work-out; b) implementação; e c) avaliação e feedback. A fase de implementação deve ser des- dobrada em: 1) introdução ao work-out; 2) geração de idéias em pequenos grupos; 3) galeria de idéias; 4) desenvolvimento de recomendações em pequenos grupos; 5) reunião geral.
Em que pese o mundo global já ter reconhecido a importância da GC e sua real contribuição para a gestão das organizações, o Brasil tem ainda pouco destaque no que tange ao conhecimento dessa nova disciplina e suas práticas. Devido a inúme- ras crises econômicas e à fragilidade ética da recém-nascida democracia brasileira, o País amarga os piores índices de desenvolvimento social e educacional do planeta. Já em termos de desenvolvimento econômico e industrial, o Brasil aparece como uma potência emergente que tem um espaço assegurado pelos organismos internacionais de avaliação econômica, ao lado de gigantes como a Índia e a China.
Fang et al. (2010), ao abordar a transferência de conhecimento num contexto mul- tinacional, argumentam que o conhecimento tácito e complexo pode ser diferente de- pendendo do contexto e da localidade. Eles explicam que a especificidade do local
Tabela 2.8: Quadro comparativo entre Gestão da Informação e do Conhecimento
Fonte: Bair e Stear (1997)
pode ser definida como a delimitação geográfica onde o conhecimento é gerado e aplicado. Os autores colocam que conhecimento altamente especializado de uma de- terminada localidade, pode ter um valor limitado se não sofrer adaptações substanciais para produzir novos benefícios em outras regiões.
Ding e Huang (2009), alertam sobre a necessidade de proteger o conhecimento essencial das organizações. Para os autores o conhecimento, para ser considerado essencial, deve ser de alto valor para o negócio, escasso no mercado e difícil de ser imitado pela concorrência. Nessas condições, esse tipo de conhecimento passa a sustentar uma vantagem competitiva da firma com relação à suas concorrentes. Os autores colocam a necessidade de proteger esse tipo do conhecimento evitando sua transferencia para fora da firma mesmo para parceiros estratégicos. Os autores citam um caso em que a fabricante de computadores Apple perdeu conhecimento substan- cia para a Microsoft quando as duas se engajaram no desenvolvimento de base de
dados e aplicações gráficas para o Machintoch, o computador da Apple.
Ebbers e Wijnberg (2009), ponderam que o conhecimento pode ser adquirido de diferentes fontes, entretanto, os autores colocam que no caso do conhecimento es- pecífico da organização é difícil de ser imitado na medida em que ele adquire maior densidade tácita e organizacional. Os autores definiram recurso específico do conhe- cimento organizacional, como: o conhecimento que versa sobre o como na organiza- ção, conhecido também como memória organizacional capaz de sustentar a vantagem competitiva de uma firma. Todavia, os autores colocam que para a organização ter su- cesso em criar e manter um ativo desse tipo do conhecimento, esta deve convencer seus colaboradores a investir tempo e esforço para gerar conhecimento que dificil- mente poderá ser apropriado apenas por indivíduos.
Ebbers e Wijnberg (2009), apontam outro tipo de memória organizacional que eles denominam de Memória de Expetativas Organizacionais como pré-condição para pro- teger e desenvolver de uma memória procedural para a organização que pode ajudar na manutenção da vantagem competitiva. Os autores definem a memória de expec- tativas organizacionais como o ativo de expectativas tácitas e explícitas de benefício financeiro tanto por parte dos colaboradores quanto da organização.
Pirró, Mastroianni e Talia (2009), chamam a atenção para a Gestão Distribuída do Conhecimento, postulando que as diferentes perspectivas dentro de uma organização complexa, não podem ser consideradas como obstáculo, pelo contrário devem ser encaradas como oportunidades para estimular a inovação e a criatividade nas organi- zações. Os autores colocam que nos ecosistemas empresariais, o conhecimento tem se tornado um ativo essencial para o processo estratégico. Nesse sentido, o conheci- mento deve circular entre os colaboradores (trabalhadores do conhecimento) que por sua vez devem aprender uns com os outros. Assim, os autores vêem a Gestão do Conhecimento como um conjunto de tecnologias e técnicas e procedimentos usados para ajudar na criação, acesso e re-uso do conhecimento em um ambiente colabora- tivo. Os autores lembram que, os sistemas tradicionais de Gestão do Conhecimento adotam de forma geral uma arquitetura técnica centralizada que não é adequada para suportar o processo de Gestão do Conhecimento que é segundo eles o resultado de diferentes perspectivas e interações entre o indivíduo e o grupo.
Um grande paradoxo tem se apresentado, desde a última década do século pas- sado, início da fase neoliberal da globalização econômica. Esse paradoxo foi avaliado por Chomsky (1999) como uma grande trama contra a economia do conhecimento, na qual o homem deve ser o cerne da competitividade e, portanto, ser respeitado em seu direito, sua dignidade e sua satisfação, constituindo, assim, o agregado principal para o sucesso de qualquer estratégia empresarial. Para Chomsky, o paradoxo da nossa era pós-moderna está justamente na dicotomia que se estabeleceu pelas distorções empregadas, graças ao neoliberalismo, entre o social-o homem , e o financeiro -o lu- cro.
A GC, como ciência, desponta para consagrar a supremacia do homem ao ma- terialismo financeiro, privilegiando o conhecimento como força motriz da economia industrial e principal ativo com capacidade de elevar os índices de competitividade das organizações que, por essa razão, têm o lucro como conseqüência estratégica e não o contrário.
Segundo a OECD (2003), países como Canadá, Dinamarca, França e Alemanha têm se empenhado no sentido de criar e disseminar políticas e práticas em GC. São iniciativas como as desses países que podem ajudar a comunidade empresarial mun- dial a adotar práticas de GC e, por conseqüência, aumentar o seu potencial compe- titivo e garantir, assim, melhor posicionamento no mercado diante de seus concor- rentes. Para Terra (1998), no Brasil, tem-se observado um significativo aumento da importância do desempenho empresarial, graças à abertura relativamente recente da economia brasileira e a necessidade que as empresas têm tido com relação a garantir a sua competitividade e a assegurar um posicionamento privilegiado nos mercados nacional e internacional. Terra sustenta que, quando se trata da GC, sobretudo no Brasil, devem-se levar em consideração os seguintes parâmetros para avaliação:
1. o papel da alta administração na definição dos eixos estratégicos do conheci- mento necessários para atingir os objetivos estabelecidos;
2. novas estruturas organizacionais e ruptura com o modelo de estruturas hierár- quicas;
dos conhecimentos internos;
4. infra-estrutura de TIC e sua influência no processo e nas práticas de GC;
5. mensuração dos impactos das políticas e dos processos de GC nos resultados das organizações;
6. desafios importantes que devem ser enfrentados, principalmente no que se re- fere a:
• mapear o conhecimento tácito;
• estimular a explicitação do conhecimento tácito dos funcionários; • utilizar melhor os investimentos em TIC a serviço da GC;
• definir políticas de recursos humanos para atrair e manter pessoas com perfil (competências) adequado;
• manter o equilíbrio entre o indivíduo e a equipe, entre o disciplinar e o mul- tidisciplinar.