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Alinhamento estratégico “é um pré-requisito para a tecnologia da informação ser capaz de transformar o negócio e, de fato, em alguns casos conduzir a estratégia do negócio” (LUFTMAN, 2004, p. 16).

Vários fatores foram identificados como importantes para o alinhamento estratégico. A literatura reconhece a existência de fatores promotores e inibidores de alinhamento, os quais envolvem as características da organização e servem tanto para aumentar como para reduzir o alinhamento entre a TI e os objetivos do negócio. Ademais, como a tecnologia da informação perpassa todo o negócio, ela também pode promover, conduzir ou inibir as atividades (LUFTMAN, 2004).

Luftman e Brier (1999) conduziram um estudo longitudinal com mais de 500 firmas em 15 indústrias, sobre os fatores promotores e inibidores para o alcance da harmonia entre negócios e TI nessas organizações. A figura 21 ilustra os resultados obtidos nesse estudo.

Luftman e Brier (1999) delinearam alguns passos buscando alavancar os fatores promotores e reduzir os inibidores, tais como: estabelecimento dos objetivos organizacionais, compreensão da sinergia entre negócios e TI, estabelecimento de ações que aumentem esta sinergia e determinação de critérios de sucesso como sustentabilidade (posição de mercado), flexibilidade (escolhas estratégicas) e aspectos econômicos (análise financeira).

Figura 21 (3) - Principais fatores promotores e inibidores do alinhamento estratégico

Fonte: Construído a partir de Luftman e Brier (1999).

Reich e Benbasat (2000) realizaram uma pesquisa para identificar os fatores que influenciam a dimensão social do alinhamento estratégico entre negócios e objetivos da tecnologia da informação. Os quatro fatores resgatados nessa pesquisa foram o domínio de conhecimento compartilhado, o sucesso da implementação da TI, a comunicação entre executivos de negócios e de TI e as conexões entre processos de planejamento de negócios e de TI. Embora todos os quatro fatores influenciem o alinhamento a curto prazo, principalmente a comunicação entre os executivos, o domínio de conhecimento compartilhado exerce também influência a longo prazo.

Todas essas pesquisas para identificação destes fatores foram realizadas em grandes empresas. Autores, como Gramignoli, Ravarini e Tagliavini (1999), concordam que as pequenas e médias empresas que desejam alinhar a gestão da TI e a estratégia de negócio, deveriam orientar seus esforços para avaliar e aumentar as competências e habilidades dos administradores de TI, um dos critérios do modelo de Luftman (2004).

Já Hussin, King e Cragg (2002) afirmam que nem todos os fatores clássicos identificados (LUFTMAN; BRIER (1999); REICH; BENBASAT (2000)) parecem aplicáveis para pequenas empresas. Os principais fatores que emergiram em relação ao alinhamento foram: maturidade em TI (tipos de tecnologia e número de anos utilizando a TI), sofisticação técnica e conhecimento do chief executive officer (CEO) em software. Particularmente, sob este último fator, Palvia e Palvia (1999) já apregoavam que são os próprios administradores / proprietários de pequenos negócios que freqüentemente desempenham funções gerais de TI como operação, análise e programação.

Ismail e King (2006) destacam que a literatura também fornece evidências conflitantes sobre como a TI é usada para apoiar necessidades de informação em pequenas e médias

empresas. Assim, embora estudos passados indiquem que a adoção da TI tenha crescido no contexto das PME’s, há poucas evidências sobre seu impacto para a tomada de decisões. Além disso, a experiência de planejamento estratégico de tecnologia da informação em PME’s é usualmente mais dirigida à melhoria de processos operacionais do que a alcançar objetivos estratégicos (DUHAN; LEVY; POWELL, 2001).

Entender o que pode vir a ocorrer com alinhamento estratégico no âmbito das pequenas empresas, requer reconhecer quais são os fatores promotores e inibidores num contexto diferente das pesquisas tradicionais na área. Tal entendimento permitirá um misto de redescoberta e confirmação das reais repercussões do alinhamento estratégico entre negócios e TI em pequenas empresas, proporcionando ao estudo perspectivas múltiplas e divergentes facetas, incluindo lidar com situações particulares e aparentemente excepcionais como a incerteza do limite entre o alinhamento estratégico e o desalinhamento nas pequenas empresas. Cabe então discutir desalinhamento e isto será feito na seqüência.

3.6 Desalinhamento

Para Luftman (2000), o desalinhamento entre o planejamento de tecnologia da informação e o planejamento estratégico empresarial ocorre quando os mesmos estão em direções opostas, com baixa interação e pouca comunicação entre eles.

Zee e Jong (1999) apontam que tentativas para alinhar a TI com o negócio não têm sido bem sucedidas devido a duas razões. A primeira é o tempo de separação existente entre planejamento estratégico empresarial e o planejamento estratégico da tecnologia da informação, ocasionando uma espera prolongada para os esforços do alinhamento em um ambiente de negócios dinâmico. A segunda é a falta de uma linguagem comum entre os gestores de negócio e os gestores de TI. Chan (2002) reforça a existência da segunda razão quando os executivos não conseguem articular claramente suas necessidades de sistemas de informação ou quando gestores de sistemas de informação têm limitada visão ou conhecimento sobre o negócio. Em ambos casos, o alto potencial das aplicações de sistemas de informação pode não ser identificado e os executivos podem encontrar dificuldades para colocar suas idéias em prática.

Outro fator importante para a falta de alinhamento está nos próprios modelos construídos e suas aplicações na prática. Para Ciborra (1997; 1998), quando ocorre uma abstração da realidade na forma de um modelo, são alteradas as representações da

interdependência entre variáveis e o novo esquema de representação passa a ser aceito como válido. Com isso inicia-se uma difícil viagem de volta ao mundo real, porque na prática a realidade dos gestores está distante do que foi mapeado no modelo.

Zee e Jong (1999) corroboram com o exposto ao afirmarem que embora os modelos de alinhamento estratégico reconheçam a necessidade de integração estratégica e operacional, não se fornece um framework para sua implantação, ou seja, ilustram-se objetos e suas relações, mas não são propostas rotinas práticas para consegui-lo.

Ademais, modelos são construídos presumindo semelhantes práticas de negócios, mas há pontos fortes nas práticas locais que são diferentes de país para país e de organização para organização (EARL, 2004). Por sua vez, os produtos e serviços das empresas podem requerer a utilização simultânea de várias estratégias, o que torna a questão do alinhamento e da própria operação da TI mais complexa (FERNANDES; ABREU, 2006). Assim, modelos são importantes, mas as mudanças e incertezas não devem ser deixadas de lado. Para Ciborra (1997) o alinhamento não é encontrado com facilidade porque o conceito de estratégia não é prático e porque o uso da tecnologia é caracterizado por improvisações.

Walton (1993) sugere como solução para os casos de desalinhamento estratégico a realização de seminários ou workshops, a fim de despertar a consciência dos executivos seniores sobre o inter-relacionamento existente entre TI e negócios; reunião dos CEO com os membros de suas equipes de primeiro nível para discutir casos de alinhamento e de desalinhamento; envolvimento de outras pessoas da organização para esclarecer as implicações da TI para os negócios e para a organização.

Vê-se, pois, que os esforços de alinhamento e o processo de planejamento da TI top- down precisam mudar para um processo mais interativo, orientado para o objetivo, evolucionário, em contínuo processo de aprendizagem e alguns graus de experimentação (ZEE; JONG, 1999). Com isto, será possível entender mais sobre alinhamento estratégico, sobre a falta de elementos no alinhamento e mesmo sobre desalinhamento. Resta então destacar elementos da vida prática das organizações tais como pequenas e médias empresas.