Se repérer dans le fonctionnement d’un organisme de gestion de l’eau

Segundo Ambrosio e Heemann (2013), o design management pode ser descrito como sendo uma atividade com foco nas estratégias que o designer - ou uma equipa multidisciplinar com ligação a esta área - pode estruturar de forma a moldar o perfil de uma empresa, desenvol- vendo a sua Identidade Visual, a comunicação, os seus produtos, serviços e clientes. Esta área estuda os caminhos sobre os quais o design pode construir uma estratégia de uma empresa ou contribuir para o seu valor estratégico, diagnosticando, planeando e cordenando atividades, motivando os funcionários, de forma a que se assegure o cumprimento dos objetivos de acordo com os limites expectados.

Estes autores completam (p. 164) que existem três níveis da Gestão de Design, sendo os mesmos: nível estratégico, tático e operacional. Estes devem ser aplicados no desenvolvimento de um projeto de natureza estratégica, "envolvendo a visão, estratégia, política e missão; no nível

da unidade de negócios ou tático, incluíndo as táticas, os sistemas e os processos; e, finalmente, no nível operacional, a entrega de produtos e serviços tangíveis e 'tocáveis'.".

Segundo os autores, a estes níveis estão associados fatores resultantes da sua interação entre todos os setores das organizações.

No nível estratégico encontram-se associados fatores ambientais como: tendências de mercado, tendências de design, legislação, padrões; as manifestações do design (identidade corporativa, padrões de design corporativo, produtos, ambientes, comportamentos, comunica- ções). Estes são influentes relativamente aos fatores internos: estratégias e controlo do design corporativo, desenvolvimento de habilidades para Gestão de Design, responsabilidade pelo design, elaboração e introdução de sistemas para Gestão de Design, avaliação dos investimen- tos em design e seu impacto e sua contribuição para a atuação da organização.

No nível tático, atendem-se os recursos para o design (humanos, físicos, internos, externos), as habilidades para o design, normas e procedimentos para a Gestão de Design, entre outros.

Já no nível operacional é considerada a natureza dos processos e projetos de design, o re- lacionamento entre gestão e equipa de design do projeto, seleção dos integrantes da equipa, documentação e sistemas de controlo, implementação das soluções e avaliação dos projetos.

Estes níveis fazem parte de um sistema consolidado com o processo de gestão, servindo como ferramentas de diagnóstico e observação da estrutura de uma empresa para a construção de uma vantagem competitiva.

Ambrosio e Heemann (2013) apresentam ainda três valores que envolvem os níveis de atuação do design, denominados de ação, função e visão, que podem "estruturar o contexto

organizacional e alcançar a uniformidade de ações por meio de uma cadeia de valores voltada para o design" (p. 166). Os valores mencionados podem ser inseridos em conjunto com três

níveis da Gestão de Design abordados, tal como se pode observar pela figura 15.

O termo valor pode ser definido como a qualidade pela qual algo é estimado ou tem im- portância de maior ou menor grau a alguém - ideia que permite que se faça uma associação ao poder que a imagem de uma marca/empresa pode transmitir num mercado. Nesta nota, o valor de uma marca poderá ser um elemento crucial à avaliação da sua performance.

Fig. 15 - A cadeia de valor do Design nas organizações e os três níveis da Gestão de Design (Fonte: retirado do artigo "O uso da gestão de design no fortalecimento da identidade de marca em uma empresa", 2013, p. 166)

Mozota (2006, p.46) defende que o design pode ser facilmente integrado num modelo de gestão, não havendo, no entanto, um conhecimento por parte do designer no que toca a concei- tos de gestão ou facilidade de implementação destes modelos no quotidiano - o que por vezes dificulta todo o processo criativo e o próprio cumprimento de objetivos.

A autora argumenta ainda que, em termos de vantagem competitiva, se podem introduzir conceitos relativos ao value model, no contexto da ciência da gestão. Segundo a mesma, existem quatro conceitos de valor associados ao value model - os quatro poderes do design (p.45), sendo eles o design como diferenciador, o design como integrador, o design como transformador e o design enquanto bom negócio:

- Design como diferenciador: design como fonte de vantagem competitiva no mercado através

da equidade da marca, lealdade do cliente, preço premium ou orientação do consumidor;

- Design como integrador/coordenador: o design como recurso para melhorar os processos

de evolução de um novo produto, através de modelos user-friendly;

- Design como transformador: o design como meio para criar novas oportunidades comer-

ciais, como forma de melhorar o pensamento de uma empresa face à mudança ou como uma competência para melhor interpretar a empresa e o mercado;

- Design como bom negócio: o design como motivo de aumento de vendas e de valor de

marca e melhor retorno de investimentos.

Estes conceitos afirmam a posição do design enquanto um "poder para a criação de valor

em empresas, o que tem vindo a ser comprovado através de pesquisa e pode também ser demons- trado através de conceitos de gestão como a cadeia de valor de Michael Porter" (Mozota, 2006,

p. 45). Assim, concordando com Mozota, o design pode ser aplicado como uma estratégia e processo de trabalho, mas que também a gestão pode ser visualizada como um ato de controlo de ações pelo design realizadas.

A autora sugere que se aplique - para além deste conceito de Mozota - a ferramenta modelar

Balanced Scorecard. Frequentemente aplicada a auditorias e estratégias de consultadoria (para

além de ser uma estratégia bem aliada ao design thinking), o BSC coincide ainda com os quatro valores do design já abordados: perspetiva do consumidor (design como diferenciador), perspe-

tiva do processo (design como integrador), perspetiva de ensino (design como transformador) e perspetiva de finanças (design como bom negócio).

Esta metodologia coloca quatro questões de importância em foco, tornando percetíveis os pontos-chave de um projeto de design: como o cliente, o desenvolvimento, gestão do conheci- mento e orçamentos. Cada uma destas perspetivas possui uma relação de causa-efeito, sendo que cada uma delas tem impacto nas restantes.

De acordo com Francisco Pinto (2007, p.38), o BSC surgiu, em 1992, com uma filosofia assente na visão global da estratégia organizacional apoiada nas quatro perspetivas referidas. Esta técnica avalia ativamente a performance das empresas, calculando o valor das marcas, capacidade da gestão, cultura da organização, liderança, know-how dos recursos humanos, qua- lidade de serviço, satisfação e capacidade de gestão da relação com os clientes, potencial dos sistemas e tecnologias de informação, etc.

O Balanced Scorecard procura estabelecer estratégias de gestão (virtualmente aplicadas a qualquer mercado) que suportem os objetivos e metas de organizações, marcas ou serviços, através de três conceitos: missão, valores e visão. "Kaplan e Norton, os criadores do Balanced

Scorecard, retomaram estes três conceitos da gestão estratégica das organizações, referencian- do-os como os verdadeiros pilares (...) para suportarem toda a estrutura subsequente do modelo direccionado para os objetivos seguintes: - definir a estratégia; - comunicar a estratégia; - execu- tar a estratégia." (Francisco Pinto, 2007, p. 56).

A implementação desta ferramenta deve ser feita como princípio solucionador de ambição ou necessidade de mudança, havendo, portanto, uma exigência em termos das seguintes con- siderações:

- quais os objetivos a atingir; - quais os recursos necessários;

- em que área aplicar o Balance Scorecard (sobre quais departamentos terá efeito, a forma como interagirão, etc.);

Fig. 16 - Filosofia do Balanced Scorecard - relação entre perspetivas desta ferramenta (Fonte: retira- do da obra de Francisco Pinto "Balanced Scorecard. Alinhar Mudança, Estratégia e Performance nos Ser- viços Públicos", 2007, p. 39)

zação, preferencialmente dever-se-á começar pela constituição de uma equipa multidisciplinar que tenha como papel principal a implementação desta ferramenta).

Apesar de o método Balanced Scorecard ser aplicável a casos como o design, existem também modelos de Gestão de Design, desenhados especificamente para cumprir os objetivos já mencionados desta área - modelos estes como aqueles baseados no design como condutor de mudanças estratégicas (Mozota, 2006).

Estes tocam nos produtos de design, Identidade Visual Corporativa, entre outros aspetos visuais, como propensores à definição e reforço das estratégias, por exemplo, de comunicação de uma empresa ou marca.

Neles, o design não se trata apenas do resultado final - é, sim, um possibilitador de mudança ou reposicionamento (de produtos, marcas ou identificações visuais que necessitem de ser al- terados de forma estratégica em prol dos objetivos da organização). é promovida a renovação através da produção contínua de novos projetos e soluções visuais, tradutores de uma mudança estratégica auxiliada pelo design - algo que pode ser visualizado em projetos de redesign de marcas, e novos produtos de design gráfico, de rotulagem ou de outros tipos de comunicação visual.

A metodologia de design permite que o profissional desta área detenha conhecimento acerca de modelos e processos de design, orientando a forma como deve agir em determinadas situações, sobre uma determinada forma de pensamento e uma projeção através de ações.

Também as técnicas a serem aplicadas, o sistema de desenvolvimento e a terminologia associada a este tipo de gestão são relevantes para a temática. Cada estratégia delineada de- penderá tanto das metas (o modo como a empresa expecta competir no mercado ou os seus ob- jetivos em termos comerciais, de rentabilidade, de popularidade) como dos meios (produtos, públicos-alvo, marketing, vendas, mão de obra, finanças, compras, etc.), podendo ser mutável e adaptada a cada caso.

Na generalidade, ao serem adotadas técnicas e estratégias de Gestão de Design, as empre- sas que o fazem conseguem alcançar um maior nível de diferenciação entre os seus concor- rentes, melhorando consequentemente a venda dos seus produtos/serviços e os seus lucros. A importância desta atividade é, portanto, relevante para o cumprimento das necessidades de organizações ou marcas.

O papel do design management vai para além da aplicação de métodos como os abordados, vai para além da organização de projetos desta área (embora a gestão do projeto de design também seja altamente relevante), servindo também como propensor para o fortalecimento de Identidades Corporativas, de marcas, de organizações, pela gestão de fatores que vão para além da estratégia comercial teórica - que fornecem resultados reais e o cumprimento de objetivos, metas e expectativas corporativas.

Pode-se concluir, portanto, que a Gestão de Design, área de possível aplicação através de diferentes métodos e ferramentas, terá como foco o estabelecimento de condutas e comporta- mentos a aplicar através de ideologias propensoras a novas posturas empresariais, mais cen- tradas no design e à sua função estratégica, fortalecendo organizações.