Um dos grandes impedimentos ao bom fluxo de trabalho é o micromanagement, um estilo de gestão muitas vezes presente dentro de organizações que, apesar de possuírem uma hierar- quia sólida, não são capazes de delegar ou distribuir tarefas ou incitar o trabalho entre equipas multidisciplinares cruciais para a execução de certas tipologias de projetos e tarefas. Seja pela incapacidade de atribuição de responsabilidades, de liberdade criativa ou de tomada de deci- sões, existem vários fatores associados ao micromanaging que prejudicam o fluxo de trabalho e os próprios resultados.
Esta forma de trabalho, de necessidade de observação constante e controlo excessivo sobre tudo por uma só pessoa, é contra-produtiva para o desenvolvimento de projetos mais fide- dignos, eficazes e de sucesso. Trata-se de uma influência negativa que deve ser ultrapassada, identificando os seus sintomas e aplicando soluções adequadas.
Os sintomas deste problema podem ser visualizados em casos onde se verifica que ao invés de serem dadas instruções a pequenos projetos/tarefas e dedicar tempo à supervisão de preo- cupações de maior importância, o micromamager monitoriza desnecessariamente cada passo de cada processo, evitando a distribuição de decisões - mesmo que ditas decisões se encontrem
dentro das capacidades, responsabilidades e autoridade do subordinado. Este também se foca excessivamente em procedimentos triviais em vez da qualidade, da performance e dos resulta- dos, atrasando a fluídez de trabalho pelo controlo descomedido.
Ainda que este se trate de um problema que possa ser reconhecido de forma óbvia pelos funcionários, o micromanager não é, muitas vezes, capaz de discernir o seu próprio comporta- mento e as suas consequências, havendo, no entanto, a possibilidade de se alterar esta prática entendendo as suas causas e as suas soluções (e respetivas consequências positivas).
A motivação que leva a estas ações tem origem em inseguranças emocionais, à necessidade de orientação detalhada e em dúvidas em termos de competências (ou de confiança) de funcio- nários, assim como fatores externos tais como a cultura organizacional, a pressão em termos de performance, a exigência e instabilidade de mercados. Estas razões - por vezes inconscientes - levam o micromanager a implementar processos que considera como racionais e benéficos para a organização, protegendo aquilo que tem como metas e interesses para a mesma.
Existem também (embora não aplicadas de forma tão frequente) razões conscientes que o levam a aplicar esta táctica, tal como a vontade/necessidade de afastar funcionários indeseja- dos - estabelecendo, para tal, standards muito elevados ou inatingíveis que dificultam ou im- possibilitam a sua participação na organização/projeto (algo conhecido no Reino Unido como "constructive dismissal").
Independentemente dos motivos, os efeitos deste comportamento podem ser perturbado- res em diferentes níveis. Desde a destruição de relações, a interferência com equipas futuras ou existentes até ao descontentamento e falta de confiança pelos profissionais, criando am- bientes hostis e disfuncionais, onde a produtividade não é fluída, a criação de obstáculos ao desenvolvimento pessoal e profissional, a auto-estima, saúde mental e física dos profissionais (consequências da opressão e crítica destes), todos estes efeitos secundários se tornam em potenciais problemas de maior grau.
Tal é o caso de efeitos que vão para além das barreiras de uma empresa. Quando o microma-
nagement é aplicado de forma tão severa, este força profissionais qualificados a abandonarem
dita empresa para concorrentes, afetando metas e necessidades. Tanto a reputação da empresa como os resultados por ela expectados podem ser conturbados - gerando estas consequências mais insegurança pelo micromanager e gerando-se um ciclo vicioso.
Embora se trate de um comportamento de muito difícil alteração, a autora considera que existem algumas soluções que podem permitir que se ultrapasse este grande obstáculo não só ao reconhecimento do designer enquanto profissional (assim como outros profissionais de outras áreas que enfrentem esta barreira), à execução de projetos melhores e de maior quali- dade, ao fluxo de trabalho e ao cumprimento de hierarquias organizacionais integradas com profissionais de capacidade de trabalho em equipa.
A clara delegação de tarefas, metas bem definidas, a visão de limites e possibilidades, uma eficaz (e periódica, não constante) observação e a delineação de postos (hierarquias e organi- zação de empresas/departamentos) podem prevenir o micromanagement e as suas graves se- quelas. Estes detalhes poderão ser apresentados ao responsável por tal táctica, explicitando-se as desvantagens de tal comportamento e as vantagens das soluções (gestão acertada de fatores e pessoas e os seus resultados).
No caso do designer, é importante que este (enquanto funcionário e não freelancer ou chefe do seu departamento) não veja o seu trabalho totalmente controlado ou desenhado pelo seu superior, especialmente quando este é membro de outros departamentos (como é o caso de um CEO micromanager). Obviamente, cabe ao designer dar forma a ideias e mensagens de forma visível, de acordo com indicações como necessidades e limites por um cliente fornecidas. Mas é o papel do designer construir o design. Este profissional estuda aspetos específicos, tem conhe- cimentos, capacidades, tem experiência no desenvolvimento de peças de design que o tornam capaz de executar as tarefas que lhe são incumbidas - por tal, este deve ter e aplicar a responsa- bilidade que lhe é atribuída, sem que haja uma supervisão excessiva por outro profissional de forma não devida (micromanagement).
Neste sentido, destaca-se novamente (como nota conclusiva) a importância da aplicação de hierarquias saudáveis, da gestão de profissionais e do trabalho em equipa gerido conscien- temente como ferramentas aliadas ao bom fluxo de trabalho e à obtenção de resultados mais positivos ou melhor conseguidos - falando em menor ou maior alcance, como projetos de pe- quenas dimensões ou comportamentos que reflitam na forma como a empresa será visualizada por terceiros, respetivamente.