A pesquisa foi realizada em duas frentes. A primeira foi demarcada pela vasculha de monografias de ex-alunos do curso de gestão escolar da UECE, buscando como palavras- chave o tema gestão democrática para o recorte metodológico. O período escolhido de escrita das monografias foi entre 2017 e 2019. Após a pesquisa na biblioteca da UECE, descobrimos vinte estudantes que trabalharam o tema citado anteriormente no referido período. A partir daí, foi feita uma breve consulta29 para que fossem respondidas em qual área estavam
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trabalhando os especialistas em gestão escolar atualmente. Após este recorte, descobrimos três sujeitos educacionais que estão atuando na profissão de gestão, sendo diretor ou coordenador. Após isso, fomos a campo fazer as entrevistas e analisar, minimamente, os locais de trabalho dos mesmos.
Em relação ao local de trabalho, pesquisamos uma diretora e uma coordenadora da Prefeitura Municipal de Fortaleza (PMF), além de uma coordenadora que atua num instituto de assistência social que tem sede também na capital do Ceará. Os locais foram visitados nos meses de fevereiro e março de 2020 para a realização de entrevistas semiestruturadas, através de um roteiro que continha vinte e duas perguntas que poderiam ter uma flexibilidade, em busca de uma maior liberdade nas respostas. Além disso, a utilização dessa estratégia mais aberta ajuda a atingir uma maior profundidade em temas que o entrevistador queira abordar e, assim, buscar mais elementos para a pesquisa. Com isso, ao utilizar essa prática:
[...] não se tem a intenção de entrar em conflito com o depoente, comprometendo-lhe a espontaneidade e a liberdade de expressar seu pensamento, mas de propiciar-lhe oportunidade de deparar com posições divergentes e dialogar a respeito disso. Esse modo de proceder em pesquisas de campo tem permitido descobrir razões importantes por trás de discursos e comportamentos das pessoas envolvidas no cotidiano da escola (PARO, 2018, p. 13).
Os conceitos abordados não fugirão da perspectiva crítica, pois a análise da forma de agir e das concepções dos sujeitos políticos da pesquisa trarão aspectos singulares para a investigação do modelo de gestão adotado nas instituições. Vale ressaltar que o uso das notas de campo nos ajudou e o tema da entrevista dialogou com os conceitos baseados na gestão democrática e seus mecanismos de atuação, além disso, na formação dos entrevistados.
Na intenção de manter anonimato dos sujeitos entrevistados na pesquisa, chamaremos a diretora de P1. Já a coordenadora que atua como funcionária do município será chamada de P2 e a que trabalha coordenando o centro social ganhará a titulação de P3.
4.4. Formação dos gestores
Para entender como os sujeitos escolares entrevistados aperfeiçoaram sua carreira pedagógica e qual o enfoque das formações de gestão, coletamos os seguintes dados para guiar a nossa interpretação.
A gestora P1 tem 39 anos e é graduada em pedagogia pela Universidade Federal do Ceará (UFC), após estudar entre os anos 2000 e 2005. Quanto à especialização, iniciou o curso em 2010 e encerrou em 2017, após apresentar a monografia. Ela não tem formação em
nível de mestrado e de doutorado. Iniciou sua carreira como professora na prefeitura em 2008 e foi alavancada ao cargo de gestão somente em 2015.
No que concerne ao tempo de experiência, a gestora iniciou sua carreira pedagógica estagiando na educação de jovens e adultos (EJA), posteriormente, atuou na sala de aula da educação infantil. A partir de 2015, após ser aprovada num concurso para professores efetivos, iniciou a carreira na gestão escolar. Já labutou no cargo de gestão em duas escolas, sendo que entrou na última em 2018.
A entrevistada P2 tem trinta e sete anos e licenciou-se em química entre 2003- 2007 na Universidade Estadual do Ceará (UECE). Concluiu o curso de gestão escolar em 2015. A gestora não tem outra especialização e nem formação no nível de mestrado e doutorado. Na escola que trabalha, está há três anos e meio, atualmente, está no cargo de coordenadora. No geral, já tem sete anos atuando como professora e seis como coordenadora na rede pública municipal de Fortaleza.
Já a última sujeita da pesquisa, será chamada de P3 e tem quarenta e sete anos. Terminou o curso de pedagogia em 2013 e concluiu a especialização em gestão escolar em 2016. Ela não tem outra especialização e também nenhuma formação em nível de mestrado e doutorado, mas está concluindo a graduação em Serviço Social. Já está há 10 anos no atual cargo que ocupa numa organização social que tem parceria com um órgão religioso e com a PMF. Quanto ao processo de formação oferecido pelos órgãos reguladores, as entrevistadas sinalizam que a promoção de formações é um ato presente:
―Ano passado teve uma formação que veio de fora, veio de São Paulo, especifica só
para gestores. A gente fazia cursos, provas, tipo uma especialização, o ano todo. Ela era semipresencial, tínhamos aulas presenciais e também a distância. A gente fazia uns exercícios e tinha textos. A prefeitura fornece essa formação que é obrigatória. Fora isso, os cursos que a gente faz pela na Demócrito Rocha. É uma vez por mês a formação, a carga horária e de quatro horas mensal‖. (P1).
―A SME sempre promove formações continuadas aos coordenadores da rede,
trazendo diversos temas como, por exemplo, avaliação, socioemocional e nova BNCC‖. (P2).
―Sim, formação em São Paulo no Instituto lua nova com um trabalho com
moradores de rua, com mulheres grávidas‖. (P3).
Como se vê, os órgãos investem em formações de instituições particulares que teoricamente são especialistas nisso. Como foi dito acima, a análise aqui, não fugirá da crítica aos elementos capitalistas que dominam as forças produtivas e acabam influenciando as práticas humanas e, consequentemente, a educação. O problema inicial é que tipo de formação está sendo oferecida. É a de uma gestão que só reverbera os preceitos da avaliação
em massa e da mera passagem de conhecimento e não está preocupada com uma concepção de ensino transformadora ou é uma proposta para a formação de um homem novo que conheceria a sociedade que o oprime e proporia uma mudança substancial na maneira política e econômica de ver o mundo?
Os problemas da formação continuada são históricos no Brasil e acontecem por diversos motivos. Um inicial é a disrupção política que gera uma fragmentação no processo educativo devido à alternância de acordo com as mudanças de cargos a cada eleição. Um segundo elemento refere-se à formação nos cursos ligados às licenciaturas. Em geral, não existem nesses cursos, disciplinas voltadas para a área de gestão escolar no componente curricular.
Outro problema é que as formações que ganham campo no cotidiano são as ofertadas a distância. Estas são feitas sem vivenciar o dia a dia da escola e isso a coloca num patamar de fragmentação, pois não contextualiza todo ambiente humano e profissional dos seres envolvidos.
A proposta que deveria se vincular às escolas brasileiras e seus gestores seria de uma educação que pensasse as contradições da sociedade e lutasse para modificá-las. Ela ainda deveria focalizar na teoria, com espaço para os clássicos que ajudam a compreender a conjuntura que moldou os aspectos socioeconômicos da sociedade. Porém, sabemos que, na atualidade, temos uma formação influenciada pelas medidas de caráter neoliberais e também dos órgãos externos que comandam as políticas públicas. Por serem esvaziadas de sentido humano e focalizadas na formação de trabalhadores para satisfazer o mercado de trabalho, as formações não contribuem para a profunda liberdade humana. Na contramão da prática formativa alienante, advogamos que ―A formação continuada deve se efetivar por meio de projeto formativo que tenha por eixo a reflexão crítica sobre as práticas e o exercício profissional e a construção identitária do profissional do magistério‖ (DOURADO, 2015, p. 313).
4.5 Uma seleção mais justa?
No que tange ao processo de seleção que a levou ao cargo, a gestora P1 o classificou como justo e o mais próximo dos princípios da meritocracia. Era uma operação de três fases e só quem podia participar eram os professores da rede municipal que já tivessem passado pelo estágio probatório de três anos. As fases eram divididas em provas sobre conhecimento, vinculado ao português e à gestão, assim como a uma entrevista guiada para
observar as aptidões dos selecionáveis. As falas que chamaram a atenção na pergunta feita sobre justiça ou não do processo foram:
―Concordo, acho ele é válido e democrático. Porque em gestões antigas, eu digo é
que antes do atual prefeito. Assim, desde que ele assumiu. Ele abriu um processo seletivo. Porque anteriormente era indicação, o prefeito ou vereador tinham pessoas que trabalhou [sic] para ele, da família ou amigos, algo do tipo, ele indicava esse nome para assumir essa gestão. Então era totalmente sem meritocracia‖. (P1).
―Seleção por meio de prova e entrevista. Concordo‖. (P2).
―É cargo de confiança que exige requisitos básicos de capacitação. Concordo com
o processo em partes. Discordo porque nas instituições como ONG’s é hierárquico. No momento que o cargo é de confiança você não coloca na prática a gestão democrática. Isso não só na minha instituição, mas nas outras instituições evangélicas. É diferente, manda quem pode obedece quem tem juízo. Concordo que deva existir uma maneira diferente de concorrer aos cargos‖. (P3).
Na fala proferida pela entrevistada P1, se evidencia a crítica ao processo anterior de seleção para a gestão. Essa laboração era baseada nas relações clientelistas ligadas a vereadores, aos próprios prefeitos ou a qualquer outro influenciador político da esfera municipal. Todos poderiam comandar o processo de indicação ao cargo. Quando se coloca o parâmetro de escolha num nível que foge de qualquer aspecto do conhecimento técnico e sem nenhuma base legal, leva o abalo do aspecto qualitativo. Assim, fica flagrante em muitos gestores a falta de formação e experiência para articular a comunidade escolar, os professores e os estudantes.
Analisando a estrutura legal do processo, a partir de 12 de setembro de 2014 com a lei complementar 169, as atribuições ligadas à gestão escolar democrática foram repassadas oficialmente no plano municipal. No que tange a seleção dos diretores e dos coordenadores, a lei afirma:
―
VIII - escolha de Diretor Escolar, Vice-Diretor Escolar, Superintendente Escolar, Secretário Escolar e Coordenador Pedagógico através de Seleção Pública, garantida ampla publicidade‖ (FORTALEZA, 2014, p. 2).Com a implantação de tais medidas, o órgão público municipal estava garantindo uma lisura no processo de escolha sem que as questões políticas locais interferissem. Vale ressaltar que tal seleção por mais que seja ampliada, ainda apresenta problemas. Um exemplo disso é que não houve a participação da comunidade escolar na escolha da gestora P1.
As palavras da entrevistada P1 ainda enaltecem o tom de mérito e de tecnicidade na conquista de um processo ligado às regras constitucionais. A questão do perigo do preceito meritocrático de marca liberal ser um guiador de políticas públicas é que ele não parte do
pressuposto de que todos saem de um caminho diferente e os aspectos sócio-históricos que influenciam a vida de cada indivíduo, acabam determinando o processo.
O conceito de meritocracia está arraigado no dia a dia dos profissionais da educação. Quem se põe contra ele é constantemente taxado como comodista ou vitimista. O que mais se defende nas escolas atuais é uma gestão de resultados. Até por isso, é muito comum observar que os estabelecimentos educacionais e os professores que chegam ao topo comemoram o tal feito com fotos, plaquinhas e um acréscimo a mais no contracheque.
Notemos que é um modelo que divide e não condiciona o recebimento às características mais profundas estruturais, sociais e econômicas de cada escola. Esse modelo empresarial de se administrar, baseado em critérios de eficiência e eficácia cada vez mais engessa a gestão, demostrando que a racionalidade técnica ultrapassou os muros das escolas. Sobre esse modelo, Frigotto (2008) alerta:
Com a regressão social resultante da doutrina e políticas neoliberais, amplia-se o caráter cada vez mais opaco e violento das relações sociais capitalistas, e a educação, de um direito social, é transformada em serviço ou mercadoria que passa ter como critério unilateral de qualidade as demandas do mercado (p. 23).
Este modelo está enraizado nos processos de avaliação também. O Estado do Ceará se apresenta como exemplar, no que tange os rankings das provas externas, mas tais eventos colocam uma pressão por resultados extrema sobre diretores, professores e alunos, além de ser questionável em termos de ensino, pois acaba formando seres sem as qualidades necessárias para uma educação que atinja todos os elementos corporais e intelectuais.
O discurso da educadora P2 se aproxima com o da gestora P1. Nesse contexto, é evidente que em termos de avanço legal relacionada à Lei de Diretrizes e Bases da Educação (Lei nº 9394/96) e ao Plano Nacional de Educação (Lei nº 13005/14) é necessário defender tais medidas, porém, para atingir a verdadeira igualdade no processo da gestão, precisamos transformar a estrutura da sociedade com objetivo de torná-la mais igual, em busca da implantação da emancipação entre os seres.
Já no discurso da entrevistada P3 percebemos um tom crítico quanto à seleção. Ela trabalha numa ONG e questiona inclusive a forma de seleção que a levou ao cargo, apontando para as relações de mandonismo que utilizam poucos requisitos técnicos para a escolha dos gestores. Tal entendimento coaduna com uma postura de insatisfação e reconhecimento da realidade que a cerca. O ―manda quem pode e obedece quem tem juízo‖ sintetiza os traços administrativos mais comuns nas instituições brasileiras. Retrata, também,
as relações de poder que comandam a nossa sociedade, pois as questões pessoais em muitos momentos se sobrepõem aos aspectos mais técnicos.