Ce chapitre présente les résultats de la recherche doctorale qui a pour but de décrire l’exercice du leadership stratégique des DIRSI dans une visée de qualité des soins dans des établissements de santé du Québec. Il est divisé en quatre sections. Tout d’abord, la présentation des caractéristiques sociodémographiques des participantes. Par la suite, les résultats sont énoncés selon les trois capacités du modèle de Boal et Hooijberg (2000), soit les capacités d’intégration, d’adaptation et de gestion. Puis, à partir du modèle de Hambrick (1989), quatre autres thèmes portant sur les composantes professionnelles et organisationnelles exerçant une influence sur l’exercice du leadership stratégique de DIRSI, sont décrits. Finalement, la perception de DIRSI quant à l’efficacité de leur leadership stratégique est abordée.
Caractéristiques sociodémographiques des participantes
Le nombre total des participantes était de trente-cinq (N=35) provenant de 18 DIRSI des 34 établissements de santé et des services sociaux soit 53 % des DIRSI du Québec. Elles sont représentées par 11 DSI, 11 DASI, cinq CCSI et huit gestionnaires (chefs d’unités, chefs de services). Pour favoriser la diversité des milieux, cinq participantes dont une DSI, une DASI et trois gestionnaires ont été ajoutées aux entrevues individuelles, portant le nombre de 30 à 35. Ainsi, des 35 participantes, 33, soit 94 %, étaient des femmes et deux, soit 6 %, étaient des hommes. Parmi les participantes, sept ont entre 31 et 40 ans, soit 20 %, 17 ont entre 41 et 50 ans, soit 49 % et 11 sont âgées de 51 ans et plus, soit 31 %.
En regard de la formation académique déclarée par les participantes, huit participantes (23 %) sont titulaires d’un diplôme de premier cycle, 16 participantes (46 %) sont détentrices d’une maîtrise en sciences infirmières, 11 participantes (31 %) ont déclaré avoir une maîtrise dans un autre domaine (p. ex. : administration de la santé, gérontologie, administration
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publique) et 3 participantes (9 %) ont deux maîtrises (p. ex. : sciences infirmières et administration publique). Aucune participante n’est détentrice d’un doctorat. Pour les lieux d’exercice des participantes, 14 (40 %) proviennent d’un CISSS, 10 (29 %) proviennent d’un CIUSSS, six (17 %) proviennent d’un CHU, deux (6 %) proviennent d’un institut et trois (8 %) proviennent d’un établissement non fusionné. Les participantes ont une moyenne de 25 ans d’expérience dans le réseau de la santé et de 12 ans dans l’établissement au moment de la recherche. Toutefois, 25 participantes (71 %) déclarent avoir trois ans d’expérience ou moins dans le poste occupé au moment de la recherche. Le contexte de la réforme de la santé peut expliquer cette donnée. Il importe de préciser que la question du nombre d’années dans la fonction n’a pas été posée explicitement. Toutes les participantes sont membres en règle de l’OIIQ. Le tableau 7 à la page suivante résume les données sociodémographiques des participantes à l’étude.
85 Tableau 7.
Données sociodémographiques des participantes à l’étude
Caractéristiques sociodémographiques des participantes N %
Nombre total de participantes 35 100%
Sexe Homme 2 6% Femme 33 94% Âge 31-40 7 20% 41-50 17 49% 51 + 11 31%
Formation académique la plus élevée
DEC. / B. Sc. / Certificat en gestion 5 14%
DESS 3 9%
Maîtrise en Sc. Inf. 16 46%
Maîtrise/ Gestion de la santé ou MAP ou Géronto 11 31%
Doctorat 0 0%
Détenteur d'une double Maîtrise 3 9%
Fonction occupée DSI 11 31% DASI 11 31% GEST 8 23% CCSI 5 14% Établissement CISSS 14 40% CIUSSS 10 29% CHU 6 17% Instituts 2 6% Autres 3 8%
Nombre moyen d'années d'expérience
Dans le réseau de la santé 25
Dans l'établissement actuel 12
86 Synthèse des résultats
La description de l’exercice du leadership stratégique basée sur certains éléments tirés du modèle de Boal et Hooijberg (2000) et de celui de Hambrick (1989) a permis de répondre aux trois questions de recherche initialement énoncées soit :
1. Comment des DIRSI décrivent-elles l’exercice de leur leadership stratégique à partir des capacités d’intégration, d’adaptation et de gestion, dans une visée de qualité des soins dans des établissements de santé du Québec?
2. Quelles composantes professionnelles et organisationnelles, selon des DIRSI, favorisent ou contraignent leurs capacités d’exercer un leadership stratégique, dans une visée de qualité des soins dans des établissements de santé du Québec?
3. Quelle est la perception des DIRSI quant à l’efficacité du leadership stratégique sur la qualité des soins dans des établissements de santé au Québec?
La méthode d’analyse thématique de Paillé et Mucchielli (2012) a permis de dégager sept thèmes en lien avec les trois capacités associées à l’exercice du leadership stratégique de la DIRSI soit :
- S’approprier le positionnement stratégique pour influencer la qualité des soins infirmiers;
- Développer et communiquer une vision claire de la qualité des soins infirmiers;
- Faire des choix stratégiques, systématiques et mesurés, axés sur la qualité des soins infirmiers pour guider la contribution;
- Recadrer les rôles pour augmenter l’influence à l’égard de la qualité des soins infirmiers; - Être partie prenante des processus décisionnels stratégiques;
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- Développer la capacité politique pour influencer la qualité des soins infirmiers;
- Établir des d’alliances stratégiques et collaboratives axées sur la qualité des soins infirmiers.
Les thèmes issus de l’analyse des résultats à l’étude, illustrent que la synergie de trois capacités soit, les capacités d’intégration, d’adaptation et de gestion, permet aux DIRSI d’exercer de l’influence sur la qualité des soins infirmiers, dans les organisations de santé. Parallèlement, certaines composantes telles que : la crédibilité clinique, l’équipe formée aux cycles supérieurs et en nombre suffisant, la culture organisationnelle ainsi que la taille de l’établissement, semblent moduler ces capacités. À cet effet, la figure 6 de la page suivante propose une schématisation du leadership stratégique de DIRSI dans une visée de qualité des soins infirmiers dans des établissements de santé, suivi de la description détaillée de chaque thème.
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Figure 6. Leadership stratégique de DIRSI dans une visée de qualité des soins infirmiers
Présentation détaillée des résultats
Cette partie présente les trois capacités associées à l’exercice du leadership stratégique, selon le modèle de Boal et Hooijberg (2000). Elle permet de répondre à la première question de recherche soit : comment des DIRSI décrivent-elles l’exercice de leur leadership
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stratégique à partir des capacités d’intégration, d’adaptation et de gestion, dans une visée de qualité des soins, dans des établissements de santé du Québec?
Capacité d’intégration
Par définition, la capacité d’intégration requiert une vision claire, une compréhension approfondie des interrelations et de l’environnement dans une organisation (Boal et Hooijberg, 2000). Trois thèmes ont émergé en lien avec cette capacité soit :
1. S’approprier le positionnement stratégique pour influencer la qualité des soins infirmiers;
2. Développer et communiquer une vision claire de la qualité des soins infirmiers;
3. Faire des choix stratégiques, systématiques et mesurés, axés sur la qualité des soins infirmiers pour guider la contribution.
Thème 1. S’approprier le positionnement stratégique pour influencer la