Les questions à se poser :

Les conséquences d’une fusion par rapport au rachat par un tiers offrent certains avantages. Si les pépinières MICHEL ne trouvent pas de repreneur parce que l’entreprise est de dimensions conséquentes (par ses immobilisations corporelles), mais qu’elle n’est pas suffisamment attractive pour intéresser un tiers, la fusion-acquisition peut se montrer très utile. De plus, une procédure de fusion, une fois les parties d’accord ne prend que 5 mois pour régler les formalités.

Si monsieur MICHEL et/ou sa femme Marie-Paule ne souhaite(nt) pas quitter l’entreprise définitivement, la fusion leur permet de rester associés (non-gérants) et donc d’avoir des droits sur l’entreprise. Cet avantage peut être important si la nouvelle société n’a pas les compétences requises pour la production de rosiers de plein champ. Mais s’ils souhaitent cesser toute activité avec l’entreprise, une fusion-acquisition représente aussi une opportunité La visibilité de l’offre ainsi que la communication autour de l’entreprise jouent un rôle fondamental dans la rapidité de transmission d’une société.

Combien de temps cela va prendre ? – Moins longtemps que pour une reprise « classique »

Est-il possible de rester dans l’entreprise et de ne pas complètement couper les ponts ? – Oui.

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pour un des salariés de prendre la direction des pépinières (en étant gérant salarié non associé. de l’entreprise).

Dans le cadre d’une fusion, le financement est effectué en action puisque la société qui absorbe (société B) propose aux associés de la société absorbée (société A – ici monsieur et madame MICHEL) de recevoir des actions de la nouvelle société (dans un ratio qui correspond à la parité de fusion).

Pour une acquisition, le problème du financement se pose (L’entrepreneur financier, 2015). Il peut venir des liquidités déjà présentes dans le groupe, d’une augmentation de capital ou d’un recours à la dette (ou un mixte des deux).

L’entreprise une fois fusionnée (ou acquise) cesse d’exister, mais cela lui permet alors de bénéficier de la notoriété de la société avec laquelle elle fusionne. Dans le cas des pépinières Claude MICHEL, la notoriété de l’établissement a beaucoup diminué ces dernières années, la question de la perte de l’identité ne doit donc pas être un problème. Mais il faut tenir compte de la particularité des entreprises familiales. La perte de son identité pourrait être un point sensible pour monsieur MICHEL ou ses proches demeurant dans la commune.

La remise en question des contrats avec les obtenteurs, fournisseurs ou distributeurs est un point essentiel pour la réussite des deux scénarios évoqués. Rappelons que dans le scénario 1, la transmission de l’entreprise inclue dans la loi française la continuité des contrats de travail (mais pas des autres contrats). Dans le cadre de la fusion d’une société, il y a une résiliation automatique des contrats intuitu personae qu’elle a conclu (Lemoniteur.fr).

De manière globale, le scénario de l’entreprise englobée semble être une solution préférable pour la situation étudiée. En effet, l’âge de monsieur et madame MICHEL ne les prédisposent pas à maintenir la structure pendant encore 10 ans. Le processus de transmission est rarement réalisé « dans les règles de l’art », d’autant plus lorsque l’entreprise est aussi spécifique que les entreprises du milieu horticole. Même entre producteurs de rosiers il existe de fortes disparités des entreprises au niveau de l’outil de production (certains rosiéristes sont beaucoup moins mécanisés que les pépinières Claude MICHEL) et/ou de la dimension de la structure (le chiffre d’affaires dépasse le million, comme c’est le cas pour les pépinières de la Saulaie ou même des roses anciennes André Eve alors que les pépinières MICHEL ont un CA de 770 000 € en 2017).

Comment évolue l’image de l’entreprise ? – Elle cesse d’exister, mais bénéficie de celle de l’entreprise acquéreur.

Quel devenir pour les contrats ? – La continuité des contrats fournisseurs, des contrats distributeurs ou même des contrats de travail n’est pas assurée.

Comment financer cette opération ? – Dans un cas, aucun financement n’est nécessaire, dans un second cas, il y aura recours à un financement.

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C) Bilan :

Actuellement les pépinières Claude MICHEL semblent être difficilement transmissibles. L’analyse financière ainsi que l’estimation des différentes valeurs de l’entreprise tendent à montrer que la société est de taille conséquente (elle possède une grande surface de foncier accessible, brasse des volumes de production importants, ainsi qu’un chiffre d’affaires conséquent pour une entreprise horticole). De plus, l’entreprise est fortement mécanisée avec des machines agricoles capables de faciliter les travaux les plus pénibles comme la plantation ou l’arrachage. Cependant, ces analyses révèlent aussi un dysfonctionnement du système de rentabilité (ce dysfonctionnement n’étant pas encore identifié). Cela aura pour conséquence de défavoriser la reprise de l’entreprise comme étudiée dans le premier scénario. Dans la mesure où des dispositions sont à prendre de la part du cédant, il convient pour monsieur MICHEL de se positionner rapidement par rapport à ses objectifs et aux scénarios proposés. Le scénario concernant la fusion ou l’acquisition de l’établissement par une autre structure semble être un bon compromis. Le gain de temps et de restructuration que permet ce procédé semble correspondre davantage aux besoins des gérants. Mais il y a de plus grands risques que les emplois salariés ne soient pas assurés par la société acquéreur.

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CONCLUSION

Aujourd’hui, le renouvellement d’une agriculture de type familial n’est plus assuré par les fils et filles des paysans en activité. Malgré l’augmentation des installations « Hors cadre Familial », peu d’aides sont développées spécifiquement pour répondre à ce besoin d’accompagnement (Bonhommeau, 2007). La politique d’installation continue de favoriser les méthodes de productions intensives et l’intensité capitalistique des exploitations ; elle ne prend pas suffisamment en compte les nouvelles attentes sociétales envers l’agriculture et l’espace rural : qualité des produits, préoccupations environnementales, vitalité socio-économique des territoires …

En traitant à la fois des phases amont du processus de transmission (notamment la prise en considération de l’étape de prise de décision) et des phases aval (lors de l’entrée dans l’entreprise) dans ses dimensions collectives (liées à l’intégration du repreneur), l’approche de Bornard et Thévenard-Puthod (2009) permet de progresser dans notre compréhension des difficultés à surmonter pour améliorer les chances de réussite des reprises d’entreprise. Elle met en exergue la nécessaire appréhension des écarts de représentation entre les différents acteurs. « C’est seulement après cette prise de conscience que les acteurs peuvent essayer de faire évoluer leurs représentations. Si ces dernières restent figées, il y a peu de chances que la transaction se réalise ou qu’elle puisse être considérée comme un succès (par la pérennisation

de l’entreprise transmise). »12

Le cédant est donc un acteur central du processus puisqu’il joue toujours un rôle même quand la transaction est terminée. Il peut contribuer à apporter de nombreuses clés d’intégration. En effet, selon Boussaguet (2008), les principales conditions de facilitation d’une reprise sont essentiellement liées à la communication, à différentes étapes du processus. Avant l’entrée dans l’entreprise du repreneur, une importante communication doit être effectuée auprès du nouveau dirigeant comme de l’équipe salariale afin de préparer le changement. Mais il peut également vivre son propre départ avec beaucoup de difficulté (considérant leur entreprise comme leur propre « bébé » lorsqu’il s’agit des fondateurs). Il est également primordial, de communiquer auprès de ses partenaires, après la prise de fonction afin de réaliser une intégration formelle et informelle du nouveau dirigeant.

Les salariés, de leur côté, ne sont pas des acteurs à négliger ; ils connaissent la structure

et « disposent de savoirs clés, mais il faut les écouter et s’en faire accepter »(Boussaguet,

2008). Il arrive aussi que certains d’entre eux acceptent mal le changement de chef

d’exploitation à cause de leur fort attachement au cédant. C’est pourquoi l’une des conditions de facilitation d’une reprise réside également dans le comportement pro actif du nouveau dirigeant et de son attitude vis-à-vis des salariés.

Enfin, le repreneur peut présenter une impatience face à la durée nécessaire à la mise en place des changements. De ce fait, les accompagnants constituent des ressources importantes dans le vécu psychologique de la cession et peuvent à ce titre mieux prendre en compte les représentations initiales afin de les faire évoluer. Par conséquent, le processus d’apprentissage, de réflexivité, peut être inclus dans les facteurs clés de réussite d’une reprise, au même titre que les compétences managériales ou les ressources financières (Bornard et Thévenard-Puthod, 2009).

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En 2016, une étude au Québec de Lucie Viellette, tentait de définir les éléments facilitants de la reprise et les difficultés perçues par un panel d’acteurs concernés. Les retours d’expériences ainsi développés (tab.10) confirment l’importance de l’anticipation du cédant dans le choix du scénario de transmission, dans l’estimation du prix de vente de l’entreprise, mais aussi dans le contexte d’accueil.

Tableau 10 : Difficultés et éléments facilitants le transfert, d’après le retour d'expérience de plusieurs cédants et repreneurs, d'après une étude de Viellette Lucie, 2016.

D’une manière plus générale, la réussite d’une reprise dépend de la qualité de la prise de fonction et du contexte d’accueil. Il faut tenir compte des vécus, des craintes, du climat trouvé (inertie, conflits, etc.), d’une conjoncture soudain dégradée ou en décalage avec les potentiels de travail, d’un modèle d’attentes trop éloigné des caractéristiques professionnelles disponibles au moment de l’arrivée effective du repreneur, d’une réalité de travail trop distante des besoins de reprise, etc. Elle est aussi fonction de l’état de l’entreprise dont il hérite. On comprend bien que les choses seront différentes si l’entreprise est financièrement saine ou en difficultés, parfois plus brutales si la reprise est liée à des choix de rupture (donc de restructurations fortes), et non de pérennisation.

À l’issue de ce mémoire, il convient également de relever les limites de la mission réalisée. La difficulté majeure fut d’extrapoler des scénarios sur une analyse purement factuelle et littéraire. En effet, l’aspect psychologique des individus étant le point central de la transmission, il aurait été plus instructif pour le cédant d’analyser des scénarios en fonction de l’identité du repreneur potentiel. Pour cela, la recherche d’un successeur aurait permis d’affiner cette prospective et de développer l’aspect relationnel qu’il convient de mettre en place. Malheureusement, le manque de temps consacré à cette étude et la récente prise de décision de monsieur MICHEL de céder son entreprise n’ont pas permis de pousser cette analyse jusqu’à son dénouement.

Dans un contexte de transmission difficile, où de nombreux horticulteurs disparaissent au profit d’une agriculture nourricière gourmande en terres, il est à espérer que cette étude constituera un solide socle de connaissances. Aussi bien pour les professionnels du secteur, que pour les organismes d’accompagnement, ce rapport permettra la compréhension mutuelle des acteurs de la transmission et ainsi de pérenniser la passion du métier d’horticulteur.

Cédant Repreneur

Difficultés vécues dans les démarches de transfert

- Manque de savoir-être et de savoir-vivre avec les autres.

- Conflit conjugaux et familiaux chez les repreneurs.

- Laisser-aller du cédant face à son entreprise au cours des années précédentes (manque de modernisation).

- Mauvaise évaluation de la valeur de l'entreprise. - Lenteur du processus administratif.

- Absence de formalisation des ententes négociées. - Conflits générationnels.

Eléments facilitants le transfert

- Partage des responsabilités et des décisions.

- Capacité du cédant à déléguer.

- Scénario de transfert choisi.

- Volonté réelle du cédant, de transmettre l'entreprise. - Accompagnement par le cédant.

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Annexes