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La transmission d’une entreprise horticole : étude de cas
d’un rosiériste
Marie Perrin-Caille
To cite this version:
Marie Perrin-Caille. La transmission d’une entreprise horticole : étude de cas d’un rosiériste. Sciences du Vivant [q-bio]. 2018. �dumas-01884664�
La transmission d’une entreprise horticole :
étude de cas d’un rosiériste
Par : Perrin-Caille Marie
Soutenu à Angers, le 05/09/2018
Devant le jury composé de :
Président : Etienne Chantoiseau Maître de stage : Claude Michel Enseignant référent : Caroline Widehem
Autres membres du jury (Pascal Pinel, directeur des pépinières Roses Anciennes André Eve)
Les analyses et les conclusions de ce travail d'étudiant n'engagent que la responsabilité de son auteur et non celle d’AGROCAMPUS OUEST
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AGROCAMPUS OUEST CFR Angers CFR Rennes Année universitaire : 2017-2018 Spécialité : Horticulture
Spécialisation (et option éventuelle) : I2PH
Mémoire de fin d’études
d’Ingénieur de l’Institut Supérieur des Sciences agronomiques, agroalimentaires, horticoles et du paysage
de Master de l’Institut Supérieur des Sciences agronomiques, agroalimentaires, horticoles et du paysage
Fiche de confidentialité et de diffusion du mémoire
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Date et signature du maître de stage (2) : 05/09/2018
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L’auteur(3) Perrin-Caille Marie
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Date et signature de l’auteur : 05/09/2018
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(2) Signature et cachet de l’organisme
(3).Auteur = étudiant qui réalise son mémoire de fin d’études
(4) La référence bibliographique (= Nom de l’auteur, titre du mémoire, année de soutenance, diplôme, spécialité et spécialisation/Option)) sera signalée dans les bases de données documentaires sans le résumé
Je tiens ici à remercier l’ensemble des personnes qui m’ont entouré dans la réalisation de cette mission et m’ont appuyé pour la rédaction de ce mémoire.
Pour m’avoir accueilli et fait découvrir leur entreprise dans le cadre de mes trois années d’apprentissage je remercie : M. et MME. Michel ainsi que leurs salariés (Anthony Scouranec, Daniel Boussion, Thierry Drouet, Michaël Retore, Jérémy et Anne-Marie Pineau). Je remercie aussi les personnes qui ont échangé leur point de vue et ont accepté de partager leur expérience de la filière ornementale et/ou de la transmission : M. Pascal Pinel des pépinières Roses Anciennes André Eve, M. Thierry Roy de la Fédération Nationale des Producteurs de l’Horticulture et des Pépinières, M. Nicolas Bouchereau conseillé de la Chambre d’Agriculture du Maine et Loire, et M. Jean-Paul Davasse gérant des pépinières Boos Hortensia.
Merci à M. Pascal Pinel d’avoir accepté de participer à ma soutenance.
Enfin, je tiens à exprimer toute ma reconnaissance aux enseignants-chercheurs d’AGROCAMPUS OUEST centre d’Angers : ma tutrice de stage, Caroline Widehem pour l’intérêt et l’investissement qu’elle a mis au suivit de cette mission, ainsi qu’à Laurent Crespel mon tuteur référent, pour m’avoir encadré durant ces trois années (notamment à travers l’élaboration des documents de suivi pédagogiques). Merci également à M. Etienne Chantoiseau, responsable de l’option de M2 I2PH 2017-2018 et président du jury.
Bien évidemment, mes pensées vont aussi à ma famille et mes amis que je remercie pour leur soutien de tout instant.
INTRODUCTION GÉNÉRALE
I Préambule p. 1
II Présentation de l'entreprise p. 1
III Problématique p. 2
PARTIE 1 : CONTEXTE ET MÉTHODE
I Contexte professionnel p. 3
I A) La production au sein de la filière horticole ornementale vis-à-vis de l'agriculture
p. 3
I B) Le marché du rosier de jardin p. 4
I B) 1) Présentation de la plante p. 4
I B) 2) Sur le marché international p. 5
I B) 3) Création de valeur au sein de la "filière" du rosier p. 6
I B) 3) a) Les obtenteurs p. 6
I B) 3) b) Les multiplicateurs p. 7
II Méthodes d'analyse p. 7
Les grandes étapes de la transmission p. 8
PARTIE 2 : DIAGNOSTIC DE L'ENTREPRISE
I Le processus de prise de décision p. 9
II Le processus de transmission p. 10
II A) La recherche d'un repreneur p. 10
II B) Établir le diagnostic global de l'entreprise p. 10
II B) 1) Historique de l'exploitation p. 10 II B) 2) Le système opérant p. 11 II B) 2) a) Le parcellaire p. 12 II B) 2) b) L'atelier rosier p. 14 II B) 2) c) L'irrigation p. 15 II B) 2) d) La fertilisation p. 15
II B) 2) e) La protection des cultures p. 15
II B) 2) f) Gestion des déchets p. 16
II B) 2) g) Organisation du travail et utilisation des équipements p. 16 II B) 2) h) Les rapports de l'exploitation avec son environnement p. 18
II B) 3) Système de gestion financière p. 18
II B) 3) a) Les indicateurs technico-économiques p. 18
II B) 3) b) Le diagnostic du patrimoine p. 19
II B) 3) c) Les indicateurs financiers p. 20
II B) 3) c) a. Indicateurs de liquidité p. 20
II B) 3) c) b. Indicateurs de solvabilité p. 21
II B) 3) c) c. Indicateurs de rentabilité p. 21
II B) 4) L'évaluation de la valeur marchande de l'entreprise p. 22
II B) 4) a) La valeur patrimoniale p. 22
II B) 4) b) La valeur de reprenabilité p. 23
II B) 4) c) La valeur économique p. 24
II B) 4) d) D'autres valeurs possibles p. 24
II B) 4) Bilan p. 25
II B) 4) e) La négociation p. 25
II C) Les accords p. 26
III Vers le processus d'entrée dans l'entreprise p. 26
Bilan du diagnostic de transmission (SWOT) p. 27
PARTIE 3 : SCÉNARIOS ET DISCUSSION
I Les modes de transmission p. 28
II Scénarios p. 29
II A) Scénario 1 : Le cas d'une exploitation pérenne p. 30
II A) 1) La définition du besoin des acteurs p. 30
II A) 1) a) Le foncier p. 30
II A) 1) b) Le cas de la maison d'habitation p. 31
II A) 1) c) Les qualifications p. 32
II A) 1) d) L'accompagnement et le financement p. 32
II A) 2) Une meilleure connaissance de l'entreprise p. 33
II A) 2) a) Analyse des coûts p. 33
II A) 2) b) La valeur de la "marque" p. 33
II A) 3) La poursuite de la production p. 34
II A) 4) Les pistes d'amélioration p. 34
II B) Scénario 2 : Le cas d'une exploitation englobée p. 35
II B) 1) La fusion-acquisition p. 36
II B) 1) a) Fusion verticale p. 36
II B) 1) b) Fusion horizontale p. 37
II B) 2) Les questions à se poser p. 37
II C) Bilan p. 39 CONCLUSION p. 40 ANNEXES p. 46
Annexe 1 : Étude commerciale partielle des rosiers de jardin. p.47
Annexe 2 : Schématisation de la chaîne de valeur du rosier en France. p.48
Annexe 3 : Localisation des parcelles de production des pépinières Claude Michel. p.49
Annexe 4 : Calendriers de production détaillés des pépinières Claude Michel. p.52
Annexe 5 : Schématisation du système décisionnel des pépinières Claude Michel. p.54
Annexe 6 : Évolution du chiffre d’affaires, de la valeur ajoutée, de l’excédent brut d’exploitation et du résultat net des pépinières Claude Michel.
p.55
Annexe 7 : Calcul de la marge de sécurité de l’entreprise. p.55
Annexe 8 : Les préférences des cédants concernant le mode de transfert du foncier, de l’habitation et des bâtiments.
p.55
Annexe 9 : Les différentes formes de baux ruraux. p.57
Annexe 10 : La typologie des repreneurs en Pays de la Loire. p.58
Annexe 11 : Coûts de l'installation en individuel et par associés en Pays de la Loire. p.59
Figures :
Figure 1 : Calendrier d'achat (tous types de végétaux confondus). p.4
Figure 2 : Représentation graphique des imports/exports de la filière du rosier français.
p.5
Figure 3 : Évolution annuelle du nombre de dépôts de COV pour Rosa L. en Europe. p.6
Figure 4 : Schéma des trois grandes étapes de la transmission. p.8
Figure 5 : Schéma des éléments impactant le processus relatif à la prise de décision. p.9
Figure 6 : Géolocalisation des espaces de production de l’entreprise. p.14
Figure 7 : Schéma simplifié du cycle de production des rosiers ne pleine terre. p.15
Figure 8 : Organigramme des pépinières Claude Michel. p.17
Figure 9 : Liste des obtenteurs pour lesquels les pépinières Claude Michel produisent des rosiers.
p.18 Figure 10 : Évolution graphique des dépenses en investissements des pépinières
Claude Michel.
p.20
Figure 11 : Bilan financier fonctionnel de l’entreprise. p.21
Figure 12 : SWOT de l’entreprise des pépinières Claude Michel en vue de la transmission.
p.27
Figure 13 : Schéma des différents modes de transmission possibles. p.28
Figure 14 : Les objectifs de transmission de monsieur Michel. p.29
Figure 15 : Schéma d’une fusion-absorption d’entreprise. p.36
Liste des Annexes
Tableaux :
Tableau 1 : Tableau récapitulatif des moments clés de l'histoire de l'entreprise. p.11
Tableau 2 : Identification des parcelles possédées par monsieur Michel. p.12
Tableau 3 : Tableau des performances technico-économiques de l’entreprise. p.19
Tableau 4 : Calcul des ratios liés au diagnostic du patrimoine, pour les pépinières Claude Michel.
p.19
Tableau 5 : Calcul des indicateurs de solvabilité des pépinières Claude Michel. p.21
Tableau 6 : Estimation de la valeur patrimoniale des pépinières Claude Michel. p.22
Tableau 7 : Estimation de la valeur de reprenabilité des pépinières Claude Michel. p.23
Tableau 8 : Estimation de la valeur économique des pépinières Claude Michel. p.24
Tableau 9 : Les différents facteurs de majoration ou de minoration du prix de vente. p.25
Tableau 10 : Difficultés et éléments facilitants le transfert d’après le retour d’expérience de plusieurs cédants et repreneurs.
Achèvement-Réciprocité
Définit le besoin du cédant de transmettre son patrimoine et de maintenir l'œuvre de ces aïeux. Logique d'économie de la réciprocité. (Dominique Jacques JOUVENOT)
Actifs circulants
Ensemble des actifs correspondant à des éléments du patrimoine qui, en raison de leur destination ou de leur nature, n'ont pas vocation à rester durablement dans l'entreprise, sauf exceptions le plus souvent liées à des particularités d'activité.
Aide familial
Un aide familial est un statut limité à 5 ans, que peut prendre une personne qui vit dans le cadre d'une exploitation ou d'une entreprise agricole et participe à sa mise en valeur sans avoir la qualité de salarié. (MSA)
Avoir net du propriétaire
L'avoir net s’obtient tout simplement en enlevant de vos avoirs la totalité de vos dettes. C’est aussi le patrimoine ou la richesse de quelqu’un. Il permet d’estimer ce que sera votre avenir financier et partant, vous allez pouvoir ou pas, envisager tel ou tel type
d’investissement.
Capitaux investis Les capitaux investis (dans l'exploitation) correspondent à la somme
des capitaux propres et de l'endettement financier net. Capitaux
permanents
Les capitaux permanents représentent l’ensemble des fonds dont dispose une entreprise pour une durée assez longue c’est-à-dire à un horizon de moyen ou long terme. Ils sont destinés à financer les actifs immobilisés, c’est-à-dire les biens qui seront conservés durablement par l’entreprise.
Capitaux propres
Les capitaux propres sont déterminés par la différence entre
l'expression comptable, d'une part, de l'ensemble des éléments actifs de l'entreprise et, d'autre part, de l'ensemble des éléments passifs (passif externe).
Charge
opérationnelles
Charges liées au fonctionnement de l'entreprise. Ces charges sont, le plus généralement, « variables » avec le volume d'activité sans que cette variation lui soit nécessairement proportionnelle.
Charges de structures
Charges liées à l'existence de l'entreprise et correspondant, pour chaque période de calcul, à une capacité de production déterminée. Ces
charges sont relativement « fixes » lorsque le niveau d'activité évolue peu au cours de la période de calcul.
Décisions stratégiques
Correspondent aux décisions à moyen et long terme qui n'ont pas de caractère répétitif. Elles sont peu ou pas réversibles sur la période considérée. (Gilbert BRON)
Décisions
tactiques Actions mises en place.
Dotation aux amortissements
La dotation aux amortissements est un terme comptable qui désigne la prise en compte sur le plan comptable de la détérioration au fil du temps de la plupart des immobilisations. La dotation aux
amortissements constitue une charge non décaissée qu'on ajoute au résultat net pour calculer la capacité d'autofinancement d'une entreprise.
Écusson
Un écusson de rosier est un lambeau d'écorce vert portant un œil. C'est aussi le nom d'une technique de greffage qui consiste à glisser cet œil dans une plaie en forme de "T" incisée dans l'écorce du porte greffe.
Ex nihilo En partant de rien.
Franco de port Frais de port ou d'expédition à la charge de l'expéditeur dans une limite
préétablie. (Poids, distance...) Hybride de thé
Les hybrides de thé ou rosiers à grandes fleurs constituent un groupe de cultivars de rosiers, issus du croisement de deux types de rosiers, eux-mêmes hybrides. D'une part les 'rosiers Thé' et d'autre part des hybrides remontant.
Immobilisation
corporelles Choses sur lesquelles s'exerce un droit de propriété.
Inhérente Adjectif : qui est lié d'une manière intime et nécessaire à quelque
chose.
Intrinsèquement Adverbe : de façon inhérente.
Intuitu personæ Il s'agit d'une locution latine signifiant « en fonction de la personne »
Passif circulant
Le passif circulant correspond à l’ensemble des dettes de l’entreprise dont le dénouement est prévu à court terme, c’est-à-dire à l’issue d’une période inférieure à 12 mois. Il est principalement constitué des dettes non financières c’est-à-dire des dettes fournisseurs, fiscales et sociales.
Pater familias
Dans ce cas de figure, la création d'un pater familias signifie que le cédant s'est positionné dans une place de chef de famille exerçant une autorité absolue. Cela entraine des modifications de relationnel avec les salariés.
Paternalisme
Conception selon laquelle les rapports entre patrons et ouvriers doivent être régis par les règles de la vie familiale, caractérisées par l'affection réciproque, l'autorité et le respect. (Il a été théorisé par Fréderic Le Play.)
Pincement
Action qui consiste à entraver la montée des sèves en coupant
l’extrémité des jeunes rameaux au profit des plus anciens. Les branches secondaires seront ainsi mieux irriguées, ce qui favorisera la
ramification du rosier.
Plus-value Différence entre la valeur des biens produits et le prix des salaires, dont
bénéficient les capitalistes. Règles
stratégiques
Lignes de conduite que l'entrepreneur se donne et qui vont lui
permettre d'engager l'action en cohérence avec la perception du futur et la nature des problèmes à résoudre. (Gilbert BRON)
Règles tactiques Ensemble des moyens coordonnés que l'on emploie pour parvenir à un
résultat.
Remembrement (politique de)
Le remembrement rural est une procédure ancienne d’aménagement foncier visant à résoudre les problèmes posés par le morcellement des propriétés, l’enclavement des parcelles, la spéculation foncière ou encore l’étalement urbain. Son principe est de faciliter la redistribution des terres de manière à augmenter la taille des parcelles, améliorer leur configuration et éventuellement réduire les distances par rapport à l’exploitation.
Résultat net Le résultat net (aussi appelé résultat net comptable) est le dernier
de gestion (SIG). Il mesure la richesse créée au cours d’une période (généralement l’exercice comptable).
Royalties
Droits d'auteur, redevance due au propriétaire d'un brevet ou d'une marque. Les obtenteurs déposent des brevets sur leur créations variétales,
Synergies Action coordonnée de plusieurs éléments.
Système décisionnel
Sous-système de l'entreprise constitué des finalités qui portent le projet de l'entreprise, […] qui aide à prendre les décisions […] en élaborant une stratégie […] à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés. (Gilbert BRON)
Trésorerie Argent disponible sur les comptes de l'entreprise pour assurer les flux
nécessaires à son activité. Val'hor
Organisation interprofessionnelle de l'horticulture, de la fleuristerie et du paysage. Ses missions sont la valorisation, la promotion et
l'information du végétal et de ses filières.
Végépolys
Pôle de compétitivité à vocation mondiale, qui fédère les entreprises, les centre de recherche et de formation dans le domaine du végétal. Il regroupe les filières de l'horticulture, la semence, le maraîchage, l'arboriculture, la vigne, les plantes médicinales, les champignons, le cidre et le tabac.
BFR
Le Besoin en Fond de Roulement représente les besoins de financement à court terme d’une entreprise résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements et aux encaissements liés à l’activité opérationnelle.
CA Le Chiffre d'Affaires est le montant des affaires réalisées par l'entreprise avec les tiers dans l'exercice de son activité professionnelle normale et courante.
CAF
La Capacité d'Autofinancement est l'aptitude d'une entreprise à dégager des liquidités provenant de ses ressources internes en vue de financer ses besoins d'exploitation et de développement.
CDI Contrat à Durée Indéterminée
COV Certificat d’Obtention Végétale (COV) français. Sorte de droit d’auteur pour la rémunération de celui qui a créé la variété, c’est-à-dire l’obtenteur.
EARL
Exploitation à Responsabilité Limité. Il s’agit d’une sorte de société civile à objet agricole. Dans une exploitation agricole à responsabilité limitée, les associés ne peuvent être que des personnes physiques et leur nombre varie entre un et dix au maximum.
EBE
L’excédent brut d’exploitation (EBE) exprime la capacité d’une entreprise à générer des ressources de trésorerie du seul fait de son exploitation, c’est-à-dire sans tenir compte de sa politique de financement, ni de sa politique d’amortissement, ni des événements exceptionnels. Un EBE positif signifie que l’entreprise vend plus cher qu’elle ne produit (à comparer avec les capitaux investis : détermine si l’investissement est productif.
FNPHP
Fédération Nationale des Producteurs de l'Horticulture et des Pépinières. Accompagne et soutient ses adhérents (les représente lors des négociations de convention collectives, les informes sur les aides, les actualités de la profession…)
FR
Le fonds de roulement est un indicateur financier qui permet de vérifier un certain équilibre financier et notamment que les actifs immobilisés soient financés par des ressources de long terme.
HCF Hors Cadre Familial (transmission)
MSA Mutualité Sociale Agricole : Sécurité Sociale pour les exploitants agricoles
OCVV
Office Communautaire des Variétés Végétales. Organisme qui soutient la création d'espèces végétales en examinant avec rigueur et à moindre coût les demandes de droits de propriété intellectuelle sur les variétés végétales, tout en fournissant conseil et assistance sur la manière d'exercer ces droits.
OSEO
OSEO est une entreprise publique qui a été fondé par la fusion de plusieurs organismes : La Banque de Développement des PME (BDPME), L’ANVAR (l’Agence Nationale de Valorisation de la Recherche), La SOFARIS et L’AII (l’Agence de l’Innovation Industrielle). Elle soutient l’innovation et la croissance des petites et moyennes entreprises.
PLU Plan Local d'Urbanisme RDI Répertoire Départ/Installation SARL
Société à Responsabilité Limité. Forme de société la plus simple ; elle doit-être gérée par un gérant, avoir 2 associés minimum, un capital social de 1€ minimum et les risques sont limités à leurs apports. (Source : Mapetiteentreprise)
SAU
La superficie agricole utilisée (SAU) est une notion normalisée dans la statistique agricole européenne. Elle comprend les terres arables (y compris pâturages
temporaires, jachères, cultures sous abri, jardins familiaux...), les surfaces toujours en herbe et les cultures permanentes (vignes, vergers...). (INSEE)
SMI Surface Minimum d’Installation UTH Unité de Travail Humain VA La valeur ajoutée
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05 septembre 2018
INTRODUCTION GÉNÉRALE
I-
Préambule
Transmettre est l'acte de transférer la propriété d'une entreprise d'un cédant à un acquéreur (le repreneur peut être une personne physique ou morale) à titre gratuit ou à titre onéreux (Capessor, 2006). La transmission des entreprises représente un enjeu majeur pour la vitalité et l’équilibre des territoires. Elle permet la préservation de l'outil de production, la sauvegarde d’un grand nombre d'emplois, la conservation du savoir-faire et le développement régional intégrant la prise en compte de l’aménagement du territoire qui est fonction des activités présentes. De plus, pour un entrepreneur, l’intérêt de reprendre plutôt que de créer une entreprise est aussi significatif. L’état d’esprit est le même pour les deux démarches entrepreneuriales, mais la reprise présente beaucoup d’avantages et moins de risques. D’une part, la rémunération du repreneur est plus rapide que pour le créateur ; d’autre part, une création ex nihilo, malgré une croissance plus dynamique et un fort potentiel de création d’emplois, ne présente que 50 % de taux de survie sur 5 ans contre 60 % pour une reprise. Ces
chiffres sont également confirmés par l’OSÉO (2006), « choisir de reprendre une entreprise
assure un taux de pérennité plus fort, puisque parmi les entreprises créées en 1998, six reprises
sur dix sont toujours en activité cinq ans après, contre cinq sur dix pour les créations pures ».
Ainsi, une entreprise déjà sur le marché augmente les chances de succès de reprise si la cible est rentable, car cela nécessite moins de frais au repreneur qu’une création (Deschamps, 2001).
Depuis 2003, en France métropolitaine, le nombre d’horticulteurs a diminué de 28% selon les données de FranceAgriMer (2014), impactant, également les surfaces cultivées, qui pour le seul secteur de la pépinière, ont diminué de 25% depuis 2004. Ces disparitions ont entrainé une baisse importante du chiffre d’affaires de 9% entre 2006 et 2012 qui se poursuit en 2014 avec -4,3%. Afin de lutter contre cet appauvrissement des organismes se mobilisent pour accompagner les entreprises et les conseiller tout au long du processus de transmission. Des organismes publics comme les chambres d’agriculture (qui ont notamment créé une plateforme sur laquelle cédants et repreneurs peuvent se retrouver), des associations comme les CIAP (qui propose des formations et des espaces tests aux repreneurs), des fédérations (comme la FNPHP qui organise des rencontres avec leur juriste). Malgré cela, la politique d’installation est sujette à de nombreuses critiques : les installations aidées représentent seulement 1/3 du total des installés en 2005 et la majorité des terres sert à l’agrandissement d’exploitations déjà importantes (Bonhommeau, 2007).
II-
Présentation de l’entreprise :
L’entreprise des pépinières Claude MICHEL au Mesnil-en-Vallée (49) s’inscrit donc dans ce contexte délicat. En effet, monsieur MICHEL qui gère la production, a aujourd’hui 62 ans et s’interroge sur sa retraite. Il partage les parts de sa société entre lui et sa femme Marie-Paule à qui revient la gestion administrative de l’entreprise avec le portefeuille client et la comptabilité. Parmi leurs enfants et proches, aucun ne souhaite reprendre l’entreprise familiale. La SARL de 32ha, spécialisée dans la production de rosiers d’extérieur (vendus en racines nues à l’automne et en potées fleuries au printemps) représente un objectif de pérennité essentiel à monsieur MICHEL. La pépinière se compose de deux ateliers : les rosiers (avec deux périodes de vente) représentent l’atelier le plus important et les conteneurs d’arbustes (dont la principale période de vente s’effectue à l’automne). La production de rosiers est constituée d’une large gamme de variétés avec pas moins de 700 cultivars. Cela implique d’avoir des contrats de
2
05 septembre 2018
production avec de nombreux obtenteurs (créateurs de variétés de roses). Le renouvellement des cultivars, avec l’intégration dans son catalogue de nouveautés, est permanent (avec en moyenne 10 entrées pour 4 sorties). Les porte-greffes ne sont pas produits sur place et sont achetés à un producteur de la région (Bruno Levesque des pépinières du Lattay au Bois d’Anjou) qui ne peut pas toujours fournir l’intégralité de la commande, c’est pourquoi un complément est acheté auprès d’une entreprise hollandaise (les pépinières Arno Kuipers à Hengelo).
Depuis plusieurs années, on a constaté dans la région angevine la disparition de grands
noms de l’horticulture tel que les pépinières Levavasseur1 en 2016 (qui avaient succédé aux
pépinières André Leroy2. Malgré cela, la rose demeure la fleur la plus achetée en France et le
rosier, le 4e produit le plus consommé3 qui représente 9% des dépenses en végétaux d’extérieur.
Ce marché offre encore un fort débouché aux horticulteurs. Pour répondre à une telle demande, les entreprises liées à la production de rosiers se sont organisées en « filière » avec des acteurs en amont et en aval. Chacun ayant un rôle différent selon les usages du produit. Par exemple, une première branche de diversification du produit existe entre la production de roses (fleurs coupées) et la production de rosiers (de jardin ou d’intérieur). Conscient des difficultés externes aux entreprises (climat, politique, concurrence, etc.), monsieur MICHEL est décidé à faire de son mieux pour pérenniser son outil de production et le rendre viable à la nouvelle génération.
III- Problématique :
La problématique de transmission d’une entreprise de production ornementale spécialisée est une opportunité d’analyser les dispositifs existants. Cette étude de cas des pépinières Claude MICHEL permettra de mettre en exergue les aspects de la transmission communs à toutes les entreprises, mais aussi les besoins en accompagnement et l’impact du ressenti de chaque acteur lors de ce processus.
Pour cela, une première partie sera consacrée à la présentation approfondie du contexte de production horticole et des méthodes suivies. L’objectif est de présenter les spécificités de cette filière de production en regard de l’agriculture. Une mise au point sur la « filière » du rosier affinera le contexte professionnel de l’entreprise étudiée. La méthodologie employée au cours de la réalisation de ce document de travail sera également décrite à la fin de ce chapitre. Elle permettra ainsi une transition avec le diagnostic de l’entreprise établi dans une seconde partie.
Dans ce deuxième chapitre, le diagnostic détaillé de l’entreprise illustre les différentes phases du processus de transmission, dont celles qui restent à effectuer. À la fin de ces étapes, une estimation de la valeur marchande de l’entreprise sera communiquée.
Avant de conclure sur un calendrier d’action conseillé, un troisième temps sera consacré à l’établissement de scénarios de reprise pour l’avenir de l’entreprise.
1 Pépinière ornementale créée en 1972, mais dont l’origine vient de la reprise des pépinières André Leroy.
2 André Leroy (1801-1875) était un pépiniériste angevin de renommée européenne.
3
05 septembre 2018
PARTIE 1 :
CONTEXTE ET MÉTHODE
I-
Contexte professionnel :
A) La production au sein de la filière horticole ornementale vis-à-vis de l’agriculture : La filière horticole dans certains milieux professionnels, regroupe souvent les productions ornementales, arboricoles et maraîchères. Dans cette étude, il sera fait mention de la filière horticole comme de l’ensemble des productions de pépinière ornementale uniquement. Ces dernières peuvent être classées en 4 grandes familles : les plantes en pots, les fleurs et feuillages coupés, les bulbes et les plantes de pépinière (Daviau, 2009). Les entreprises de cette filière représentent 1,4 % du nombre d’exploitations agricoles dont les 2/3 des surfaces sont
localisées dans le Maine-et-Loire et la région Nantaise4.
Par ailleurs, l’une des spécificités de cette filière est justement la forte diversité de ses produits (avec de larges gammes) et des systèmes de production complexes qui conduisent parfois à une spécialisation poussée (Bron et al., 2012).
Le fonctionnement des entreprises horticole se rapproche de l’industrie par l’importance de son capital qui représente 6,8% de la valeur des livraisons végétales de l’agriculture (Widehem, 2015) du travail et des techniques requises. C’est un secteur fort employeur de main-d’œuvre (en 2015, la masse salariale représentait 60% des emplois) et même d’une main-d’œuvre qualifiée possédant un savoir-faire spécifique. En 2017, l’interprofession Val’hor annonçait l’emploi de 19 289 personnes (en équivalent temps plein) pour le secteur de l’horticulture et des pépinières (dont certaines peuvent parfois employer jusqu’à plus de 100 salariés, selon Bron
et al., 2012).
Les superficies moyennes, relativement faibles des entreprises sont aussi une caractéristique propre à ce secteur. Par rapport à l’ensemble des surfaces agricoles françaises, elles ne représentent que 0,1% de la SAU (Widehem, 2015). En 2014, 4154 horticulteurs en France métropolitaine occupaient seulement 3188 ha de surface utilisés (Goscianski, 2014).
La plupart des zones dédiées à la production horticole se situent dans un milieu périurbain (Roy, 2018). Cette localisation particulière explique en partie le faible dimensionnement des unités de production. La proximité des villes induit de nombreuses contraintes foncières (prix, disponibilité, zones valorisables en constructible, expulsion, vision négative des habitations alentour à cause des traitements et du bruit, fragmentation des espaces,
etc.). Dans les cahiers du développement coopératif de 2018, Thomas Coisnon précise : « Entre
les recensements agricoles de 2000 et 2010, on note en effet une baisse plus marquée de la SAU en zone urbaine (-6,3 %) que partout ailleurs (moyenne nationale de -3,2 %) ».
Les différentes productions horticoles sont souvent des productions à haute valeur ajoutée (Bron et al., 2012) dans un contexte de marché fortement concurrentiel (dû à l’internationalisation des échanges). La France importe en moyenne sept fois plus qu’elle
n’exporte, mais selon les données de la Chambre d’agriculture des Pays de la Loire : « En 2014,
la France a importé en valeur 14 fois plus de produits horticoles d’ornement qu’elle n’en a exporté. »
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La création de structures comme Val’hor ou Végépolys n’empêche pas le secteur de demeurer marqué par un individualisme des acteurs avec peu d’organisations collectives,
« Seulement cinq alliances sur la France » (Roy, 2018). À cela s’ajoute la relative fragilité des
produits du secteur. En effet, de nombreux facteurs externes aux entreprises peuvent influencer la production (le climat, la politique agricole qui ne tient pas toujours compte des besoins des producteurs, l’élasticité de la consommation). La majorité des structures de production sont indépendante et donc directement en prise avec le marché (Goscianski, 2014). Les produits horticoles ne sont pas des produits de première nécessité et la saisonnalité reste marquée. En 2013, FranceAgriMer estimait que 34% des sommes et 43% des quantités achetées l’ont été durant les mois de mars, avril et mai (fig.1).
Figure 1 : Calendrier d’achat (tous types de végétaux confondus). Source : FranceAgriMer.
Le secteur des pépinières ornementales en Pays de la Loire est le plus important en nombre de producteurs et en superficie. 418 exploitations selon l’AGRESTE, se partagent 1981 hectares en 2004 dont 370 ha sont consacrés à la production de plants de rosiers. Ils représentent 10 millions de plants, soit 54% du total français. Le rosier reste donc un produit « phare » de la
région avec le muguet et l’hortensia5.
B) Le marché du rosier de jardin 1) Présentation de la plante :
En France le rosier représente un produit ornemental avec une forte symbolique. « Moi,
le rosier, j’y crois ! C’est un ambassadeur du métier et la rose est une des fleurs qui provoque le plus d’émotions. » (Pinel, 2018).
Le rosier (hors fleurs coupées) se décline en plusieurs sous catégories et il est parfois difficile de s’y retrouver. On distingue tout d’abord les rosiers dits « modernes » des « roses anciennes ». Les premiers sont issus des croisements effectués après 1867 (date de la première création d’un « hybride de thé » par Jean-Baptiste Guillot) alors que les seconds sont antérieurs à cette date et sont devenus plus rares, car beaucoup de cultivars ont été perdus. Parmi les variétés que l’on trouve encore, on peut citer Rosa damascena (Rose de Damas).
Les roses anciennes sont à différentier des roses anglaises de l’obtenteur David Austin. En effet, ses rosiers sont appelés « roses anciennes et anglaises » parce qu’elles sont des hybrides de roses anciennes et modernes, donc l’appellation « rose Anglaise » constitue davantage une marque (lemonde.fr, 2016). Malgré cela, les roses anglaises sont une catégorie
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de roses « à part » puisqu’on ne les compte, ni dans les roses anciennes ni dans les roses modernes.
Les roses modernes sont généralement ainsi subdivisées en 6 groupes :
• Les rosiers, buissons d’une hauteur de 0,50 m à 1,20 m, qui comprennent les rosiers grandes fleurs (une seule fleur par tige) et les rosiers à fleurs groupées aussi appelés rosiers polyanthas (avec de nombreuses fleurs au bout des tiges) et les rosiers grimpants.
• Les rosiers couvre-sol ou rampants.
• Les rosiers tiges, dont la greffe du cultivar se situe à 1m minimum de hauteur. • Les rosiers pleureurs, dont la greffe se situe entre 1,50 m et 1,80 m de hauteur. Les
cultivars sélectionnés sont souvent les mêmes que les rosiers couvre-sol.
• Les rosiers arbustifs ont été développés pour leur rusticité. Ils sont très ramifiés et demandent peu de taille. C’est une catégorie particulièrement adaptée au marché du paysage.
• Les rosiers miniatures dont la hauteur est comprise entre 15 cm et 50 cm. Les Danois se sont particulièrement spécialisés dans ce marché.
2) Sur le marché international :
La France est le 2e plus gros importateur de rosiers en Europe, après l’Allemagne avec
7,6 millions de plants importés et une augmentation de 20% entre 1997 et 2015 (Merminod, 2016). Ses principaux fournisseurs sont les Pays-Bas (61%) et l’Allemagne (20%), des acteurs incontournables du marché du Rosier en Europe. Par ailleurs, on retrouve l’Allemagne, l’Italie et les Pays-Bas parmi les principaux clients de la France avec respectivement 44%, 23% et 9% de la valeur des exportations. Contrairement aux importations, on observe que les quantités d’exportations sont en baisse ; elles ont diminué de 60% entre 2008 et 2015 (fig.2). Malgré cela, Paul Merminod (2016) révèle une logique française de production « haut de gamme » pour expliquer une diminution relativement faible de la valeur des exportations (seulement 5%).
Figure 2 : Représentations graphiques des imports / exports de la filière du rosier français, issu de Merminod, 2016
Sur le marché français, le rosier est le premier arbre/arbuste d’ornement acheté ; il représente plus de 8% des végétaux d’extérieurs achetés (par rapport aux 811 millions d’euros
provenant des végétaux extérieurs), mais seulement 2% des quantités vendues en France6. La
saisonnalité de ce produit est encore plus marquée que pour les produits horticoles (annexe 1). Sur l’ensemble des rosiers vendus, 86% sont destinés à embellir le jardin et 30% de la quantité
6 Source : Données FranceAgriMer
0 1000 2000 3000 4000 1997 1999 2001 2003 2005 2008 2010 2012 2014
Evolution des importations
françaises (T)
0 200 400 600 800 1997 1999 2001 2003 2005 2008 2010 2012 2014Evolution des exportations
françaises (T)
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annuelle est vendue sur le seul mois d’avril. Les consommateurs (en majorité les seniors, en couple possédant des maisons individuelles et ayant des revenus assez confortables) favorisent la vente directe aux exploitations (avec 27.5% des quantités vendues en France) et les achats en
jardineries (qui représentent 37,6% des valeurs de ventes de rosiers)7.
3) Création de valeur au sein de la « filière » du rosier : a) Les obtenteurs :
La filière du rosier comporte beaucoup d’étapes de production très dissociées et génératrices de valeur pour différents acteurs. L’obtention (et l’édition) est une phase du processus qui demande plusieurs années de travail, aussi afin de protéger leurs créations, les obtenteurs réalisent un dépôt de COV (certificat d’obtention végétale) auprès de l’OCVV qui enregistrera ces nouveautés. Les dépôts permettent également aux obtenteurs de récupérer des royalties lorsque des producteurs mettront en production leurs variétés. L’éditeur est
l’intermédiaire entre l’obtenteur et le producteur en général. La France, en 3e position sur le
plan européen, représente 16% des obtentions, derrière l’Allemagne et le Danemark (davantage spécialisé dans le rosier miniature) avec pour chacun d'entre eux 30% des obtentions
européennes (Merminod, 2016). « En France, les dépôts de COV ont tendance à stagner depuis
une dizaine d’années par rapport aux autres grands obtenteurs européens (Allemagne, Danemark) sur les dernières années pour la France avec un dépôt autour de 20 COV/Année » (fig.3). Cette étape permet aux producteurs de se maintenir à jour vis-à-vis de la concurrence en proposant régulièrement une palette de nouveautés à sa clientèle.
Figure 3 : Evolution annuelle du nombre de dépôts de COV pour Rosa L. en Europe de 1995 à 2015, issu de Merminod, 2016
Dans son analyse de la chaîne de valeur appliquée à la filière du rosier français, Merminod (2016) explique l’importante spécialisation de ce domaine, qui semble due au désir des grandes entreprises d’obtention, d’encadrer toute la chaîne (soit les différentes étapes de production de valeur de la filière) pour en assurer la gouvernance. La chaîne de valeur du rosier de jardin est donc définie par les acteurs en amont de la filière (les obtenteurs) qui anticipent les attentes du consommateur lors de leur sélection (annexe 2). Alors que dans d’autres filières telles que celles des fleurs coupées ou encore des vêtements, la chaîne de valeur est contrôlée par l’aval : les consommateurs.
7 Source : Données FranceAgriMer
0 20 40 60 80 NL DE FR UK
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b) Les multiplicateurs :
Le rôle du producteur/multiplicateur demande de la technique et un savoir-faire que les producteurs français possèdent. L’objectif pour eux est de vendre les produits à un stade plus abouti. Cela demande une bonne maîtrise des savoirs faire, qui sont source de qualité intrinsèque des processus de production. En France, si les importations augmentent c’est aussi parce que selon Merminod (2016) la production nationale ne suffit pas à combler la demande et certains types de rosiers demandés ne sont pas produits sur le territoire (exemple du mini-rosier danois). De plus, les productions françaises (comme européennes) ont tendance à se délocaliser dans les pays de l’Est (Pologne, Hongrie) et importent les jeunes plants pour les élever en créant une valeur ajoutée et les réexporter après.
Cette étape va déterminer la qualité finale de la plante, c’est pourquoi certaines grosses entreprises françaises vont faire le choix de contrôler l’ensemble de la chaîne de production (de l’obtention à la vente) pour assurer la qualité du produit. On peut citer par exemple, l’entreprise Meilland ou la société NIRP international. Cette stratégie permet aux produits français de bénéficier d’une image de qualité.
II-
La méthode d’analyse :
Pour établir un déroulé précis du processus de transmission d’une société de multiplication spécialisée dans le rosier, il a d’abord fallu étudier dans la littérature les différentes étapes de transmission « communes » aux entreprises. L’étude de ce socle de connaissances a par la suite été approfondie avec la rencontre et le dialogue auprès de conseillers en transmission de la Chambre d’agriculture. Monsieur MICHEL a ainsi pu dialoguer avec Nicolas Bouchereau de l’antenne de Beaufort en Anjou, qui gère davantage les dossiers concernant les entreprises du végétal spécialisé, sur le degré d’accompagnement qu’il souhaite de la part de la Chambre d’agriculture (ce service étant payant).
Une autre phase de recherche bibliographique a été effectuée pour répondre au besoin de contextualisation du marché de l’horticulture et de celui du rosier à partir de l’analyse de plusieurs observatoires, mais le processus de transmission implique également d’étudier le ressenti des acteurs de ces filières. Aussi, les rencontres avec d’autres professionnels de l’ornement ont apporté des observations et des ressentis personnels et humains directement issus du terrain. Le directeur de la Fédération nationale des producteurs Horticulteurs et pépiniéristes, Thierry Roy a confirmé la situation particulière et délicate de la filière
ornementale au sein de l’agriculture. Le manque de reconnaissance de l’horticulture « vite
oubliée du concept d’agriculture » ne favorise pas la communication des différents acteurs de
la filière (du consommateur, au producteur ou vers l’innovateur). Ce ressenti fut partagé par l’ensemble des interlocuteurs rencontrés. Pascal Pinel, qui a récemment pris la direction des pépinières André Eve (producteur de roses anciennes et nouvelles dans le Loiret) estime également un manque de lien entre les différents postes générateurs de valeur (la distribution, l’offre, la production et l’innovation). Enfin, la prise de contact avec Jean-Paul Davasse, gérant des pépinières Didier Boos Hortensia, a introduit l’importance de l’aspect sociologique et du ressenti du point de vue du repreneur. Ce témoignage sera davantage développé lors de la conception des scénarios, également bâtis d’après le croisement des données bibliographiques (Lebourg, 2015) et de l’ensemble des retours d’expériences des interlocuteurs.
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Les grandes étapes de la transmission :
La littérature définit trois grandes étapes à suivre (fig.4) : le Processus relatif à la prise de décision (ou ante-reprise), le Processus de transmission/reprise (actuellement le plus étudié) ou encore sur le Processus d’entrée dans l’entreprise. Chacune de ces étapes fait intervenir un grand nombre de compétences et on peut faire appel à différents acteurs à n’importe quel moment du processus pour se faire conseiller ou se former sur les démarches les plus adaptées à la situation.
Figure 4 : Schéma des trois grandes étapes de la transmission, Perrin-Caille 2018.
Chacune de ces étapes permet au cédant de recentrer ses objectifs qui peuvent évoluer au court du processus. Ces trois étapes ainsi présentées sont associées dans la seconde partie au diagnostic de l’entreprise étudiée. L’intégralité du diagnostic a été construite à l’aide de sources bibliographiques (Bron et al, 2012) et complétée avec l’aide de monsieur MICHEL et de ses salariés.
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PARTIE 2 :
DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE
I-
Le processus de prise de décision
Lors de cette première étape relative à la prise de décision, les cédants réalisent une introspection poussée de leurs motivations et des objectifs de la transmission (fig.5). Jusqu’où sont-ils prêts à aller pour aider le repreneur ? Quelle serait pour eux la situation idéale ? Connaissent-ils quelqu’un de leur entourage qui a déjà émis le désir de reprendre la structure ? Que feront-ils une fois la transmission effectuée ? Toutes les questions préalables qui peuvent être posées nourrissent la réflexion du cédant. Cette prise de décision est également influencée par nos antécédents en tant qu’individus, nos motivations sur la reprise, l’origine de l’idée, mais également un élément déclencheur qui peut entrer en résonnance avec ces antécédents et motivations (Deschamps, 2000).
La prise de décision concerne des acteurs proches du cédant (ou du repreneur). Dans l’agriculture française, le renouvellement de type familial n’est plus assuré par les fils et filles des paysans aujourd’hui en activité. Selon, Bonhommeau (2007), les installations « Hors cadre Familial » restent trop faibles et ne bénéficies pas de beaucoup d’aides pour compenser leurs handicaps spécifiques par rapport à la reprise familiale. Le cas étudié semble de plus en plus répandu puisqu’aucun membre de la famille ne souhaite reprendre l’exploitation. La première étape consiste donc pour monsieur MICHEL à se projeter, bien au-delà de la transmission afin de se détacher au mieux de l’entreprise le moment venu. Cette étape étant déjà acquise par l’entreprise, l’essentiel du diagnostic portera sur la phase de transmission
.
Figure 5 : Schéma des éléments impactant le processus relatif à la prise de décision, issu de Deschamps (2000)
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Le processus de transmission
A) La recherche d’un repreneur :
Une première étape de ce processus consiste à rechercher un repreneur, mais c’est aussi l’occasion pour le cédant de demander ses droits auprès de la MSA. Il est conseillé durant cette phase de se renseigner sur les taxes relatives à la plus-value de la vente ou de la location de son entreprise, mais également sur les aménagements qui pourraient s’effectuer afin de rendre l’entreprise plus attractive. Cette phase peut être longue et la question de la visibilité de l’entreprise à transmettre est souvent une problématique de poids pour les cédants. Plusieurs solutions sont envisageables : l’inscription au répertoire départ/installation (RDI) des Chambres d’agriculture, la publication d’une annonce dans la presse spécialisée (comme le Lien horticole), de plus le réseau personnel et professionnel de l’entreprise n’est pas à négliger (voisinage, concurrents, fournisseurs, etc.)
B) Établir le diagnostic global de l’entreprise :
L’étude de la cible sert à évaluer l’entreprise. Une entreprise en activité nécessite une évaluation de sa valeur marchande, mais aussi l’établissement d’un diagnostic global qui permet au cédant d’identifier les points de dissuasion pour un éventuel repreneur. Ce diagnostic doit transmettre l’identité de l’entreprise, « son âme » qui possède une valeur au moins sentimentale et peut inciter des repreneurs à acheter par opportunisme. Pascal Pinel, le directeur des
pépinières André Eve témoigne notamment de son choix : « André Eve est une pépinière avec
une âme, une personnalité unique. C’est une entreprise très renommée […] qui a su garder son âme. »
C’est aussi un bon moyen de voir quels sont les points à mettre en valeur lors de la négociation et quels sont ceux qu’il faut améliorer ou éviter d’aborder.
Les pépinières MICHEL, se situent actuellement entre les phases de recherche d’un repreneur et d’étude de l’entreprise. Ce mémoire a pour but d’analyser l’entreprise, comme le ferait un potentiel repreneur afin de déterminer les points forts à valoriser lors d’un entretien et les points faibles à améliorer avant cet entretien. Le diagnostic global de l’entreprise doit permettre de représenter l’entreprise dans son système, en incluant les variables internes et externes nécessaires à son bon fonctionnement. Pour cela une première partie doit résumer l’histoire de l’entreprise, mais aussi de la famille autour de laquelle cette entreprise s’est construite. Cette histoire amène à comprendre les raisonnements, les logiques et parfois les objectifs de certains cédants. Selon Jacques-Jouvenot et Schepens (2007), il arrive que des cédants créent un pater familias où le poids du passé de l’exploitation augmente à ses yeux la valeur de son entreprise. La partie la plus technique, mais la moins sociologique consiste à décrire au plus près de la réalité le système opérant (Marshall et al., 1994) de la société. Le choix a été fait d’inclure dans cette analyse du système de production, le système décisionnel qui donne un aperçu de la logique de l’entreprise et de la stratégie de son dirigeant. Une analyse de la situation financière associée à l’estimation de la valeur marchande de l’entreprise lors de la rédaction de ce mémoire conclura ce diagnostic.
1) Historique de l’exploitation
L’entreprise Claude MICHEL est issue d’une longue lignée d’horticulteurs « de père en fils » puisque la création de la structure, située au Mesnil-en-Vallée (Maine-et-Loire), date de 1906 avec l’arrière-grand-père du dirigeant actuel (tab.1). Depuis ses débuts, la culture du rosier
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fait partie de ses activités principales. La reprise par le père de Claude MICHEL en 1960 s’est traduite par une croissance et une modernisation de l’entreprise qui ont vu s’accentuer la spécialisation dans les rosiers avec le développement du conditionnement en pots en 1981. C’est seulement en 1993 que Claude et son épouse, Marie-Paule MICHEL prennent la direction totale de l’établissement en créant 2 années plus tard la SARL encore en activité (avec respectivement 51% et 49% des parts).
Tableau 1 : Tableau récapitulatif des moments clés de l'histoire de l’entreprise Claude MICHEL depuis sa création en 1906.
DATE PRISE DE DÉCISIONS
1906 Création de l’entreprise par l’arrière-grand-père « Jardinier de Pays »
1936 Reprise par le grand-père de Claude MICHEL
1960 Reprise par le père de Claude MICHEL
Avant 1975 Création de la réserve d’eau
1977 Claude MICHEL comme aide familial
1981 1re participation au Salon du Végétal
1985 Début du conditionnement des rosiers ;
Vente auprès des jardineries ;
Modifications des conditions de travail.
1988 Reprise de l’entreprise par Claude (75% des parts, son père en conserve
25%) ;
Statut de EARL ; Achat de terres ; Informatisation.
1993 Claude reprend 100% des parts (départ du père) ;
Forage.
1995 Entrée de Marie-Paule MICHEL dans l’EARL.
1997 Changement de statut en SARL (Claude 51%, Marie-Paule 49% des parts) ;
Achat de 17 ha de terres.
2017 Départ de deux employés, embauche d’un CDI.
2018 Surface totale : 33 ha (habitation prise en compte).
De manière globale, l’entreprise a connu peu de turn-over avec actuellement 5 salariés permanents et 3 saisonniers (contre 6 employés à temps plein il y a 20 ans). En période estivale, elle peut employer jusqu’à une dizaine de saisonniers supplémentaire. À la suite du départ de deux ouvriers, cet hiver, monsieur MICHEL a dû diminuer sa production de 66 000 rosiers. La production d’arbustes de pépinière reste stable.
Les surfaces de production ont augmenté en 1997, pour permettre à l’entreprise de se développer jusqu’à sa taille actuelle. Cependant en 2000, l’envergure que prenait la société a contraint les dirigeants à faire un choix : ils ont décidé de cesser de faire la promotion de l’entreprise afin de conserver « une taille humaine », comme le rapporte Claude MICHEL, et de ne pas se laisser dépasser par les évènements.
2) Le système opérant :
La description du système opérant permet d’établir un inventaire des facteurs de production. Pour cela, il faut répertorier l’ensemble du parcellaire. Il sera alors possible de
définir quelles parcelles sont à vendre, à louer, à échanger8, ou à conserver. La représentation
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du système de culture, souvent spécifique dans les productions horticoles est essentiel et permet d’analyser les éléments qui pourraient être à améliorer, ou à valoriser lors des négociations.
Enfin l’organisation des salariés (et leur hiérarchie) ainsi que l’inventaire du matériel (avec son utilisation) doivent être présentés pour apprécier le fonctionnement normal de l’entreprise. Cette analyse peut également servir de manuel pour la prise en charge des fonctions de dirigeant et donc représenter un atout si le repreneur n’est pas familier du secteur et qu’il souhaite conserver la production en l’état (donc les emplois). L’organisation du travail étant intrinsèquement lié au système décisionnel, il en sera fait mention dans cette description de la gestion du travail.
a) Le parcellaire :
Le détail du parcellaire lié à l’entreprise est exposé dans le tableau 2. Mr MICHEL, possède environ 32 hectares de surface agricole. La production de rosier est l’activité principale de la société. Elle produit en plus des 180 000 rosiers de jardins, 80 000 arbustes de pépinière (incluant des grimpantes, vivaces et arbustes fruitiers) afin de permettre à ses clients de
compléter leur commande si le franco de port9 n’est pas atteint avec les rosiers. La totalité des
surfaces utilisées au cours d’une année de production représente environ 10 ha (bâtiments, serres, et bureaux inclus).
Tableau 2 : Identification des parcelles possédées par monsieur MICHEL et regroupées par lieux-dits. État des lieux réalisés d'après le relevé d'exploitation de la MSA de 2015.
Identification Surface Affectation 2018 Remarques
Bois Copeau (4 parcelles)
14 ha et 6980 m²
Rosiers en culture depuis 1 an : 36 500 m².
Jeune plantation rosiers greffés : 36 500 m². 58 000 m² prêtés à un agriculteur. Parcelles distances de 7 km de la commune. Les Bâtes (1 parcelle) 1 ha et 2109 m²
Aires de production des conteneurs. Proximité de la commune Le Coteau (3 parcelles) 1 ha et 3203 m²
Bâtiments et bureaux. Proximité de la
commune Les Petites Pièces
(2 parcelles)
1 ha et 4261 m²
Abris et une partie du terrain destinée à la culture en plein champ.
Terrain prêté à un agriculteur. Le Pavillon
(4 parcelles)
9403 m² Culture de plein champ.
Actuellement prêtés à un agriculteur. Proximité de la nationale. Clos Pineau (12 parcelles) 4 ha et 4488 m²
Culture en plein champ. Actuellement prêtés à un agriculteur.
Proximité des quartiers en développement. Les Galinières
(18 parcelles)
3 ha et 1374 m²
Culture en plein champ. Actuellement prêtés à un agriculteur.
Proximité des quartiers en développement.
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05 septembre 2018 Clos des Galinières (21 parcelles) 4 ha et 378 m²Culture en plein champ. Actuellement prêtés à un agriculteur.
Proximité des quartiers en développement. Clos des
Breverrières (7 parcelles)
8858 m² Culture en plein champ.
Actuellement non occupée.
Proximité d’arboriculteur. Excentrée de la commune.
L’ensemble du parcellaire a été regroupé en neuf zones selon leur localisation et leur utilisation. Ainsi, les parcelles du « Coteau » qui correspondent à la localisation des bâtiments et des bureaux (annexe 3) ainsi que celle des « Bâtes » sur laquelle se trouve la majorité des arbustes ont été identifiées. La majorité des parcelles se situent à proximité immédiate des bâtiments et bureaux (800 m max) et les parcelles les plus éloignées à « Bois Copeau » sont distantes de 7 km (fig.6). La situation est très exposée (sur une petite colline) pour les parcelles des « Bâtes », du « Pavillon », de « Clos Pineau », des « Galinières », du « Clos des Galinières », du « Clos des Breverrières » et de « Bois Copeau », ce qui assure une pente douce pour la récupération de l’irrigation. Cependant, ces parcelles sont aussi sujettes au vent, et comme le sol se ressuie facilement (à l’exception de « Bois Copeau » dont la terre est plus lourde), elles ont tendance à s’assécher en été. Pour prévenir contre la sécheresse, de grandes réserves d’eau sont disponibles et sont issues de forages et de drainages des eaux de surfaces. Seule la parcelle des « Bâtes » possède une haie sur le côté ouest, afin de casser le vent (pour ne pas renverser quotidiennement les conteneurs). Cette haie est composée de deux essences : des Cyprès de Leyland et des Peupliers d’Italie (les Cyprès ont d’ailleurs été taillés au printemps 2018).
La situation géographique actuelle est excentrée de la zone horticole de renommée : Doué-la-Fontaine, puisque l’entreprise se situe à 36 km d’Angers, 40 km de Cholet et 64 km de Nantes. D’après Claude MICHEL, aujourd’hui parmi les derniers horticulteurs de ce secteur, à l’origine, de grands rosiéristes avaient fait le choix de s’implanter dans les Mauges. En effet, la concurrence de l’époque était plus importante dans le secteur des Mauges avec les pépinières Marchant localisées à Ingrandes sur Loire (à 5,2 kilomètres de l’entreprise) et les pépinières Jumentier situées à Champtocé-sur-Loire (9,6 km) qui réalisaient plus de 2 millions de chiffre d’affaires (et qui ferma ses portes en 2012).
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05 septembre 2018 Figure 6 : Géolocalisation des espaces de production de l'entreprise. Fond de carte issu de Géoportail, 2018.
b) L’atelier « rosiers »
Le cycle de production de rosier pour cette entreprise s’étale sur deux ans (fig.7). La première année les porte-greffes sont réceptionnés et préparés. Cette préparation consiste à retirer les racines sur 7 à 8 cm de la base du collet. C’est sur cette portion que sera greffé l’écusson de la variété désirée. En mars, les porte-greffes sont plantés et le greffage intervient en août avec l’embauche de saisonniers hollandais et anglais, spécialisés dans l’écussonnage. L’année d’après, les rosiers sont rabattus (on élimine la partie aérienne, qui a été laissée jusque-là) juste au-dessus de l’écusson greffé. Durant le printemps 3 à 4 pincements sont effectués manuellement (car l’écusson est encore fragile) pour permettre au rosier de se ramifier (et par la suite, ils seront réalisés mécaniquement). En octobre la majorité des rosiers sont arrachés pour être triés et stockés dans les chambres froides. L’ensemble de la production ne permet pas d’être stocké en chambre froide, c’est pourquoi les seconds choix (rosiers n’ayant que deux branches principales au lieu de trois ou plus) sont jaugés à côté des bâtiments dans un sol retravaillé avec du sable.
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En 2018, le nombre de rosiers (greffés l’été 2017 et prévus pour la vente de l’automne 2018) est de 180 000 polyanthas (parmi lesquels sont inclus les rosiers grimpants) et 3700 rosiers tiges (incluant les rosiers pleureurs). Les jeunes plantations greffées de l’été 2018 ne seront vendues qu’en 2019 et représentent : 150 000 polyanthas et 2500 tiges. La quantité d’arbustes sur l’exploitation représente environ 80 000 plants et reste stable. L’ensemble des calendriers de production pour chacune des productions sont détaillés en annexe 4.
c) L’irrigation :
L’entreprise dispose d’une autonomie annuelle pour ses besoins en irrigation. Ils sont
comblés à l’aide de trois réserves d’un total de 50 000 m3. Le réseau d’irrigation est
partiellement automatisé (avec des rampes oscillantes pour les conteneurs, des sprinklers pour la pleine terre et les conteneurs sous abris ainsi que d’un système de brumisation sous abris). L’arrosage des cultures en pleine terre est peu fréquent et s’effectue essentiellement en été (juste avant le greffage pour faciliter la montée en sève des plants). Le pilotage s’effectue au jugé, mais la consommation d’eau est connue à l’aide de volucompteurs. Une commande automatique (horloge) pour les conteneurs permet de programmer l’irrigation ; la pleine terre, avec une commande manuelle, nécessite l’intervention d’un ouvrier. Les eaux de drainage pour les conteneurs (fertilisées ou non) sont récupérées et réutilisées en l’état, pour ces mêmes cultures. Le matériel est bien entretenu et l’autonomie assure un faible impact sur son environnement. Des pistes d’amélioration sont tout de même envisageables, pour affiner le pilotage et le suivi des consommations.
d) La fertilisation :
Les apports humiques en pleine terre sont apportés par les agriculteurs voisins lors des rotations en interculture (entre 150 et 200 t/ha). En dehors de cette fertilisation, le seul apport en engrais, concerne les cultures hors-sol auxquelles sont ajoutés des engrais solides à libération lente en mélange du substrat.
e) La protection des cultures :
Le mode de production des cultures est conventionnel aussi la lutte contre les ravageurs s’effectue par lutte chimique (en moyenne 15 passages) couplée à du désherbage manuel (et mécanique). Sur les parcelles de cultures hors-sol, aucune zone n’est enherbée : les pots sont
Année N Année N+1
Hiver Mars Juillet / Août Fin Mars /
Début Avril Printemps / Début d’été Octobre à Janvier
Préparation du porte-greffe Plantation des porte-greffes Greffage Élimination de la partie aérienne du porte-greffe Pincements pour provoquer la multiplication du rosier Arrachage
Figure 7 : Schéma simplifié du cycle de production des rosiers en pleine terre, données issues du site internet de La Société française des Roses.
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05 septembre 2018
disposés sur des toiles en plastiques et le revêtement du sol est composé des graviers. Les abords sont désherbés chimiquement et en dehors de la haie monospécifique des « Bâtes », aucun dispositif végétalisé n’est mis en place.
f) Gestion des déchets :
Les déchets à base de plastique et polystyrène sont stockés dans des bennes récupérées par la suite, par une entreprise spécialisée (l’entreprise Brangeon). Les éléments ligneux tels que les invendus de rosiers en racine nue sont brûlés. Les déchets organiques et mottes de substrats, issus des conteneurs sont broyés et compostés. Le compost est en partie utilisé par l’entreprise lors de ses rempotages alors que le reste est laissé à disposition des particuliers du voisinage qui viennent directement se servir pour leur jardin.
g) Organisation du travail et utilisation des équipements • Système décisionnel :
La schématisation du système décisionnel (annexe 5) retrace la situation perçue en 2018. Dans le contexte de transmission, monsieur MICHEL conserve des valeurs issues d’une forte tradition horticole : la passion pour le métier, l’envie de produire des rosiers de qualité ainsi que des valeurs paternalistes. Ses principaux objectifs sont de pérenniser la production de rosiers tout en relançant la croissance de la structure afin d’assurer la reprise de l’entreprise et de permettre à ses salariés de conserver leur emploi. Pour cela, il a depuis 2017 recommencé à participer à différents évènements de promotion de l’entreprise tels que le Salon du Végétal à Nantes.
Le système d’information est oral et n’a pas évolué depuis l’analyse de l’entreprise en 2000 par Bron et al. La dimension de l’entreprise permet toujours ce fonctionnement, cependant la mise en place d’un nouveau système de centralisation des informations concernant les plannings de chacun pourrait permettre aux gérants une plus grande souplesse de travail. Monsieur et madame MICHEL sont à l’écoute de leurs partenaires (clients et fournisseurs) et assurent eux-mêmes les aspects commerciaux de la structure. Au vu du contexte climatique, l’adhésion de l’entreprise au BHR rassure monsieur MICHEL qui doute parfois de ses décisions. Tout en se faisant conseiller, monsieur et madame MICHEL demeurent le centre de décision de l’entreprise, tandis que les ouvriers (recrutés dans le bassin d’emploi de la région) assurent les tâches de production.
• Organisation du travail :
L’organisation du travail est répartie subjectivement en groupes de travail, sans être hiérarchisée (fig.8). Cela ne semble pas poser de problème puisque l’activité se répartit en grandes tâches liées aux différents espaces de travail (les champs, les bâtiments, les conteneurs). Ainsi : Michaël (depuis le départ cet hiver, de Pascal, son ancien chef) et Jérémy effectuent en priorité les travaux à réaliser dans le cadre de la culture de rosiers en pleine terre.
De la même manière, Daniel et Anthony gèrent les cultures d’arbustes et la préparation des commandes en pots, tandis que Thierry, aidé de saisonniers demeure aux bâtiments pour gérer la production (plus spécifiquement le tri et le stockage) des rosiers en racine nue. Les saisonniers sont principalement embauchés en été lors du greffage (en juillet et août), mais il arrive que certains soient présents à différentes périodes de l’année pour effectuer des travaux ponctuels, comme l’arrachage en octobre ou le désherbage manuel en juin et juillet. En fin de
