LES QUESTIONS ET DEFIS SOULEVES PAR CES SERVICES SELF DATA

A PRIO, sendo uma empresa jovem e que procura estar em constante melhoria, tem a preocupação de garantir que todas as políticas dos recursos humanos estão a ser devidamente implementadas, cabendo ao Departamento Jurídico e de Recursos Humanos assegurar o processo de formação profissional dos colaboradores das empresas do grupo.

A formação é vista como um fator chave para o desenvolvimento das competências dos colaboradores e consequentemente para o progresso organizacional. Neste seguimento, a formação profissional é um instrumento imprescindível, que tem como objetivo proporcionar e promover a aquisição de conhecimento, capacidades práticas, atitudes e formas de comportamento exigidas no exercício de uma função.

O processo de gestão da formação na empresa encontra-se dividido em quatro fases, nomeadamente: 1) identificar as necessidades de formação; 2) planear a formação; 3) proporcionar a formação; e 4) avaliar os resultados da formação.

O levantamento das necessidades de formação é resultado do processo de recolha, análise e tratamento de todos os dados recolhidos, que permitem identificar em que áreas é necessário intervir para a melhoria do desempenho profissional. Para tal, é necessário que o diagnóstico de necessidades seja efetuado a dois níveis que se completam. Por um lado, a nível organizacional, em que se analisam as necessidades de formação com base nas estratégias e objetivos da organização tendo em conta diversos fatores, como as mudanças organizacionais e/ou tecnológicas, ações corretivas e preventivas, revisões de processos e requisitos legais (40h anuais). Por outro lado, a nível individual, aferindo as necessidades de formação de cada indivíduo, que permitam colmatar o défice de competências face a um respetivo perfil exigido para o desempenho da função profissional.

No ano de 2019, no levantamento das necessidades de formação foi necessário proceder ao preenchimento do formulário “Necessidades de Formação”, o qual foi enviado para os respetivos superiores hierárquicos dos colaboradores. Seguidamente, a informação recolhida era analisada e tratada com o intuito de definir prioridades e alcançar objetivos e resultados.

No entanto, para o ano de 2020, o processo sofreu inovações e foi implementado um novo modelo de levantamento das necessidades de formação, sendo realizado de forma integrada com o processo de avaliação de desempenho. Este foi sustentado numa plataforma digital, na qual se definiram planos de ação para os colaboradores, ou seja, planos com a intervenção dos superiores hierárquicos mencionando o que se poderia fazer para melhorar as competências dos colaboradores. Estes planos de ação incluem um campo onde se colocam as necessidades de formação indicando a competência que se espera aperfeiçoar, a área de formação que deve ser ministrada ao colaborador, bem como o objetivo da mesma. Este levantamento é realizado anualmente ou bienalmente, dependendo da empresa do grupo, e é da responsabilidade da área de desenvolvimento dos recursos humanos, juntamente com cada chefia, realizar o respetivo diagnóstico das necessidades de formação.

Após a aprovação do orçamento para cada empresa, o plano de formação é constituído por um único documento, que necessita de ser disponibilizado à Administração e carece da aprovação da mesma. Consequentemente, o plano de formação é analisado pelos superiores hierárquicos que, por sua vez, o comunicam a cada colaborador. No plano anual ou bienal de formação, onde são planificadas e calendarizadas todas as ações, é necessário responder a um conjunto de questões, nomeadamente: 1) quando é a formação; 2) qual a temática da formação; 3) quem são os formandos; 4) qual o local da formação; e 5) como se vai realizar. Para tal, é necessário avaliar as ofertas presentes no mercado, e perceber qual se enquadra nas necessidades previamente estabelecidas e estabelecer o contacto após a validação da administração. A formação pode ser ministrada tanto a

nível interno como externo e pode ser realizada em diversos formatos, como presencial, e-learning ou b-learning.

De modo a auxiliar todos os requisitos legais e a logística que envolve a formação, existe uma plataforma de gestão do processo formativo que é utilizada atualmente pela empresa e que permite rentabilizar a gestão dos seus recursos, uma vez que tem como principais funcionalidades a gestão das propostas de formação, do material de apoio, dos Dossier Técnico Pedagógicos (DTP), dos registos de presenças, da planificação, das avaliações dos formandos, do controlo de despesas por ação, entre outras. A cada ação de formação corresponde um DTP com toda a documentação necessária, sendo que pode ser facultativo em caso de seminários, workshops ou ações de sensibilização.

Por fim, após a realização de cada formação e de forma a comprovar os benefícios da mesma, é essencial proceder à avaliação da eficácia após um período definido como apropriado. Deste modo, antes da realização da formação são definidos os objetivos de cada ação de modo a avaliar o cumprimento dos mesmos. O processo de avaliação estabelecido pela empresa assenta no modelo de

Kirkpatrick, sendo feita a 3 níveis.

Desta forma, no primeiro nível, faz-se a avaliação de reação que procura recolher informação relativa ao curso, aos conteúdos, à organização, ao desempenho do formador e dos formandos, bem como recolher possíveis sugestões de melhoria. Se a formação em questão for ministrada internamente, os instrumentos de avaliação utilizados são os questionários de “Avaliação da Satisfação da Formação - Formandos” e “Avaliação da Satisfação da Formação - Formadores”. Este questionário centra-se nos objetivos definidos no programa das formações e é sobre estes que o formando e chefia fazem a avaliação.

No entanto, em 2019, foi implementada uma nova versão deste formulário. Neste a chefia tem de indicar qual será o critério de avaliação de eficácia da formação a realizar para aquele colaborador em específico. Deverá ser um critério mensurável como, por exemplo, o formando conseguir produzir uma determinada tarefa que não seria viável antes da formação ou desenvolver algo novo em algum processo da empresa, entre outros. A chefia deve ainda indicar após quanto tempo o colaborador deve conseguir evidenciar o que foi definido como critério como, por exemplo, de forma imediata após a formação ou após 3, 6, 9 ou 12 meses. Nessa altura, é aplicado o questionário para que a chefia avalie o colaborador em relação ao critério de avaliação que foi definido. A aplicação desta versão do questionário foi implementada de forma definitiva em 2020.

No nível 2, faz-se a avaliação da aprendizagem que procura determinar os conhecimentos, competências ou atitudes que foram adquiridos ou desenvolvidos com a realização da formação. Os instrumentos de avaliação mais utilizados neste âmbito são os testes escritos de conhecimento ou exercícios práticos.

E por fim, no nível 3 avalia-se o comportamento que pretende aferir a transferência das aprendizagens assimiladas para a realidade da função desempenhada em contexto de trabalho. Os instrumentos utilizados deverão ser desenvolvidos de acordo com as especificidades das ações e dos resultados a alcançar. Poderá, no entanto, ser utilizado o questionário “Avaliação do Comportamento – Formando e Chefia”, que é desenvolvido pela Direção de Recursos Humanos e respondido pelo formando e pelo seu superior hierárquico.

Em suma, a avaliação do impacto organizacional da formação procura comparar os resultados da organização antes e depois da realização de uma determinada ação de formação. Desta forma, é também possível identificar eficazmente as mudanças ocorridas.

Com vista à melhoria contínua sempre que decorre uma ação de formação são recolhidas informações e sugestões decorrentes da realização da mesma, de forma a puder apurar se a ação de formação cumpriu os objetivos previamente definidos. Contudo, todo o processo de formação acaba por ser uma tarefa difícil para os recursos humanos, uma vez que cabe a este departamento gerir o plano de formação das várias empresas do grupo, que contam com cerca de 750 colaboradores, e ainda pela sua dispersão geográfica.