a été traduit en différents modèles d’évaluation de l’excellence.
Révolution du management par la qualité
Prix Malcom Baldridge
TQM EFQM ISO 9000
EFQM version CIMTEC Prix français de la qualité
Figure II-33 : Modèles de la qualité totale
Différentes méthodes de management de la qualité totale existent. Le Lean Management est une base que les Japonais ont appliqué au travers des concepts de mini entreprise et de Kaizen, liés eux- mêmes à deux outils connus que sont les 5S et les 7M.
Mini-entreprise Kaizen
Lean Management
7 M 5 S
La performance de l’entreprise peut être également considérée, non par des modèles d’évaluation de l’excellence, mais par des études empiriques provenant de l’expérience de consultants ou menée sur un certain nombre d’entreprises suisses. Ces études peuvent être liées à différents modèles de présentation des éléments clés de l’entreprise.
Leviers de performances Modèle de McKinsey
Facteurs de réussite des PME Business Plan
Figure II-35 : Modèles de management de la performance
D’autres modèles plus spécifiques sont liés aux concepts de contingence7 et à l’environnement de l’entreprise. Ils détaillent différents facteurs par rapport à la complexité du marché et à la position concurrentielle, que l’entreprise appréhende par son intelligence économique ou en pratiquant le benchmarking.
Facteurs de contingence
Complexité du marché Position concurrentielle
Benchmarking ENAPS Intelligence économique
Figure II-36 : Modèles des contingences de l’entreprise
L’entreprise peut être vue comme un système. L’Y de Scheer détaille les éléments du système au niveau de la production, alors que les composants de l’organisation ou la chaîne de valeur les montrent de manière globale, avec les facteurs qui influencent l’évolution de leurs coûts.
Entreprise en tant que système
Y de Scheer Composantes liées de l'organisation
Chaîne de valeur de Porter Facteurs d'évolution des coûts de Porter
Figure II-37 : Modèles de systèmes
7 Le concept de contingence désigne les événements ou les faits qui apparaissent comme accessoires et comme des
contraintes à court terme, qui peuvent, selon les circonstances, interférer avec le fonctionnement de l’entreprise et induire une adaptation passive.
L’entreprise est aussi une organisation. A la suite de la vision systémique, l’entreprise peut être représentée comme un système organisé dont la conception répond à un certain nombre de paramètres, aboutissant à des configurations structurelles et qui suivent une évolution dans le temps. A côté des paramètres de conception, le dé organisationnel présente une autre vision des éléments à organiser de l’entreprise, jusqu’aux postes de travail.
Paramètres de conception de Mintzberg Configurations structurelles de Mintzberg
Dé organisationnel Equilibre du poste de travail Phases d'évolution de l'entreprise
Figure II-38 : Modèles organisationnels
Il existe également des approches ciblées sur le style de management. Là encore les points de vue différent. La théorie X et Y de McGregor côtoie le modèle de Blake & Mouton. Tous deux tentent d’expliquer le comportement du manager qui se concrétisent par son style de commandement et de décision et qui se retrouvent également au niveau de la conduite des groupes.
Théorie X et Y de McGregor 3C - 3I
Modèle de Blake & Mouton Styles de décision Groupe de travail
Figure II-39 : Modèles de styles de management
Finalement les facteurs humains font l’objet d’un modèle général expliquant les éléments intervenant dans le comportement, accompagnées de différentes théories, souvent opposées, qui inventorient les besoins de l’homme au sein de l’entreprise.
Facteurs R
Hiérarchie des besoins de Maslow Besoins de McClelland
Facteurs d'hygiène et de motivation d'Herzberg
Motivation en fonction du résultat escompté de Vroom
1.4.2. Un aperçu des modèles de référence
Les modèles de références sont présentés succinctement afin de situer le cadre de leur représentation. Ils sont néanmoins revus en annexe avec plus de détail, cf. Annexe A page 299.
Les modèles de référence ne sont pas illustré par un exemple dans cette partie de l’état de l’art. Ils seront illustrés dans l’état du système, lors de l’audit de l’entreprise.
A.
Qualité totale
La Qualité Totale est née de la révolution du management par la qualité dans les entreprises, qui on introduit des concepts fondamentaux comme l'amélioration continue, la participation du personnel, le partenariat avec d'autres sociétés et naturellement la satisfaction des clients [Shiba 1997].
Cette révolution a abouti à la notion d'Excellence, dont le TQM (Total Quality Management) [EFQM 1999] s'inspire et définit huit orientations à suivre:
• l’équilibre des résultats,
• la satisfaction des clients,
• le leadership,
• le management par les processus et les faits,
• le développement et l’implication du personnel,
• le processus continu d'apprentissage, d'innovation et d'amélioration (dont le cycle PDCA8 [Shiba 1997]),
• le développement de partenariat et
• la responsabilité de l'entreprise à l'égard de la collectivité.
Ces huit axes ont permis de construire des modèles d'auto-évaluation de l'Excellence pour les entreprises, tel que le modèle de l'EFQM9 pour le Prix Européen de la Qualité [EFQM 1996], qui a été adapté pour le Prix français de la qualité [Selmer 1998], ou le modèle américain pour le Prix
Malcom Baldridge, voire une version allégée par CIMTEC-Valais10.
Les suites de normes EN-ISO 9000 : 2000 s'y intègrent comme un outil de management de la qualité, avec leurs exigences et une approche par les processus.