Tendo em vista a recorrência das situações previamente citadas, (STERMAN, 2002) afirma que os fundamentos da teoria de dinâmica de sistemas são pouco compreendidos apesar de serem intuitivos. (STERMAN, 2002) segue justificando o uso dos diagramas de fluxo fazendo uma comparação com outros métodos, como o método do caminho crítico. Para o mesmo autor, o método do caminho crítico serve para identificar um aumento no tempo total do projeto uma vez que tenha sido descoberto um retrabalho. Após a descoberta da falha, recalculam-se os tempos das tarefas afetadas e também o tempo total do projeto. O que acontece nessa situação é que não são considerados os efeitos colaterais sofridos pelas outras atividades. Um retrabalho descoberto pode tornar obsoleta uma série de atividades que já tenham sido iniciadas, cancelamentos e/ou congelamentos de compras de materiais, possível contratação de mão de obra extra para compensar o tempo perdido, etc. Assim, percebe-se que o método do caminho crítico deixa descoberta algumas considerações importantes.
Cabe fazer algumas observações sobre as contribuições que a dinâmica de sistemas apresenta em relação à modelagem tradicional:
○ A dinâmica de sistemas proporciona uma visão dinâmica dos processos de trabalho do projeto já que apresenta um fluxo contínuo de trabalho e não atividades distintas que se inter-relacionam;
○ Auxilia na identificação de premissas gerenciais implícitas e fatores humanos proporcionado pela possibilidade de analisar fatores subjetivos ligados aos processos que se realimentam, diferentemente de uma análise de fatores puramente quantitativos;
○ Possibilita o estudo dos impactos e dos riscos causados por decisões estratégicas.
Para (AMARAL, 2003), a abordagem pela Dinâmica de Sistemas representa “a quebra de um paradigma muito presente na gestão em projetos hoje em dia, aquele que representa o projeto como uma estrutura composta de áreas estancas e que basta saber gerenciar bem estas áreas para que tudo se resolva”.
De maneira a representar a gestão de projetos em termos de dinâmica de sistemas, (SANTOS, 2006) propõem a utilização de um modelo baseado em quatro blocos de análise:
1. Gerenciamento de Recursos Humanos: Os processos de gerenciamento de recursos humanos envolvem a análise de variáveis como o nível de experiência da equipe, treinamento de membros novos, tempo de aprendizagem e perdas de comunicação interna devido ao tamanho da equipe de trabalho (ABDEL- HAMID, Tarek, MADNICK, Stuart. 1991). Tal processo determina a força de trabalho disponível para realizar o projeto;
2. Processos de Execução: Os processos de execução das tarefas do projeto analisam os problemas relacionados a geração de erros que não são visíveis durante o progresso do projeto (erros ocultos). Aqui é possível determinar o progresso percebido pela equipe e assim entender a relação entre isso e o progresso real do projeto;
3. Processos de Controle: Foca no controle do andamento do projeto, monitorando constantemente seu status. Com base nas tarefas já concluídas gera-se uma estimativa da força de trabalho necessária remanescente, re- planejamento dos prazos do projeto e também para uma possível alocação de mão-de-obra adicional necessária;
4. Processos de Planejamento: Os processos de planejamento abordam a decisão de ajustar o cronograma do projeto ou aumentar a força de trabalho de modo a acelerar a produção.
A figura 22 mostra a relação entre os blocos citados anteriormente.
Figura 22 - Visão do projeto pela Dinâmica de Sistemas Fonte: Adaptado de RODRIGUES (2000)
Segundo (RODRIGUES, 2000) , uma característica fundamental na modelagem de projetos através da Dinâmica de sistemas é a incorporação de fatores humanos e outros aspectos intangíveis e/ou difíceis de mensurar no status do projeto. Fatores como: motivação da equipe, efeitos da pressão gerencial para o cumprimento de prazos, tarefas com erros ocultos, influência do nível de experiência da equipe na produtividade, etc. (RODRIGUES, 2000) ainda aponta que devem ser incluídos na modelagem alguns fatores que não são controláveis. Tais fatores podem ser forças externas como a escassez de mão-de-obra especializada ou internos como a queda da produtividade da equipe devido a pressão exercida pelo gerente para o cumprimento de prazos.
Ainda de acordo com (RODRIGUES, 2000) , existem mais dois fatores importantes que devem ser considerados: a diferença de percepção entre o andamento do projeto e o estado real do mesmo e o nível de detalhe da modelagem. O primeiro, diz respeito ao progresso percebido e a influência disso na execução de outras atividades. Aqui encontram-se os erros ocultos que por vezes são descobertos somente no final do projeto mas que a existência dos mesmos deve ser levada em consideração. O segundo, entra no mérito do detalhismo da análise, sendo de fato
interessante possuir uma grande gama de variáveis proporcionando uma maior cobertura das possíveis restrições encontradas mas apresentando dificuldade na coleta e validação das informação para um grande número de parâmetros. Ao passo em que um modelo mais simples e mais fácil de trabalhar esbarra na baixa cobertura dos possíveis cenários de análise.
A tabela a seguir, adaptada de (SANTOS, 2006) , apresenta um resumo das principais características apontadas por (RODRIGUES, 2000) como fundamentais para a criação de um modelo de Dinâmica de Sistemas:
Tabela 1 - Característica fundamentais para a criação de um modelo gerencial usando Dinâmica de Sistemas
Características Aspectos abordados
Execução de tarefas do projeto
Estrutura de desenvolvimento do trabalho, distribuição da força de trabalho nas atividades do projeto (desenvolvimento, retrabalho, treinamento, etc).
Processos gerenciais Estrutura de controle do progresso do projeto, restrições da organização e atividades de re-planejamento.
Percepção do status real do projeto
Tempo de atraso da detecção de erros nas tarefas encerradas. Diferença entre o progresso real do projeto e o progresso percebido.
Fatores intangíveis Fatores relevantes na determinação da produtividade da equipe do projeto como: fadiga dos trabalhadores, pressão gerencial, nível de experiência da equipe.
Fatores não controláveis
Fatores externos como a escassez de mão-de-obra especializada. Fatores internos como a queda na produtividade da equipe pela pressão gerencial excessiva, ou por aumento do número de demissões, etc.
5 METODOLOGIA