A Figura 59 apresenta a estrutura do capítulo 4 e indica de forma específica a posição do item a ser tratado no momento.
Figura 59: Correspondência entre os Requisitos das Normas Fonte: A Autora
As três normas possuem sua estrutura elaborada em suas últimas revisões para possibilitar a integração.
Em estudo realizado por Idrogo (2003), foram identificados os elementos de interface, após a análise das três normas para sua integra- ção. Foram desenvolvidas, ainda, análises do conteúdo das mesmas em suas seções, subseções, parágrafos, alíneas e anexos.
A autora realizou uma pesquisa em empresas que já possuem o SIG implantado e observou que as mesmas adaptam sua forma de ge- renciar, de unilateral para integrada; não alteram a estrutura de pessoal e com relação às atividades desenvolvidas; conseguem reduzir o número de procedimentos e instruções de trabalho. Por fim, a autora elaborou um questionário e aplicou em uma pequena empresa, para conhecer a adaptação dos elementos de interface das três normas às características da pequena empresa.
Ela obteve como resultado a necessidade de agrupar alguns ele- mentos no sentido de facilitar o manuseio por uma pessoa, diminuindo a burocracia e quantidade de documentos.
Dessa forma, de 17 elementos de interface identificados foram reagrupados pela similaridade e resultaram 12 elementos. No quadro 19, apresentam-se os elementos de interface adaptado para as normas atuali- zadas, ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 e 18001:1999:
Quadro 19: Conteúdo dos elementos de interface constitutivos do modelo proposto Sistema Integrado de Gestão
Elementos de Interface
Conteúdo
0. Política e
Objetivos
Elaborar de forma participativa uma política integrada, isto é, que focali- ze a qualidade, o meio ambiente e a saúde e segurança no trabalho. Desenhar objetivos, metas e planos estratégicos para alcançar patamares sucessivos de melhoria nas áreas da qualidade, do meio ambiente e de saúde e segurança no trabalho.
Disseminar a política, os objetivos, as metas e os planos por toda a empresa; as pessoas deverão compreender o porquê desse novo posicio- namento da direção.
Análise crítica, de forma sistematizada, com os responsáveis das áreas segundo a hierarquia estabelecida com o intuito de verificar o cumpri- mento da política, os objetivos, as metas e os planos estabelecidos. 156
1. Estrutura- Responsabili- dade- Autoridade
A alta direção deve liderar o processo, a implementação e manutenção da gestão pela qualidade, meio ambiente e SST.
A empresa deve dispor de uma estrutura organizacional atualizada, funcional, apropriada ao tipo de negócio que desenvolve e que expresse seu comprometimento com o desenvolvimento da qualidade, meio ambi- ente e SST.
A mesma será de conhecimento de todos os que fazem a empresa. Serão descritas as atividades de cada área/pessoa, seus limites de autoridade e responsabilidade, para todos os níveis hierárquicos.
2. Requisitos
Legais e
Outros
Identificar a legislação pertinente à matéria-prima, insumos, embalagens e processo produtivo dos bens e serviços da empresa.
Essa legislação e outros regulamentos se referem a qualidade, meio ambiente e SST. Ainda, manter atualizada e disponível para seu uso em locais acessíveis.
3. Planeja- mento
Criar a cultura do planejamento de forma a elaborar planos estratégicos, táticos, operacionais e cronogramas físico-financeiro e reavaliá-los de forma sistemática.
A alta direção deve liderar o processo de planejamento, e obter o com- promisso das pessoas-chave para planejar e implementar os planos opera- cionais com o respectivo feedback.
4. Documen- tação, Regis- tro e Controle de Documen- tos
Criar a cultura de formalizar alguns elementos-chave ao funcionamento da empresa: retroalimentar o macroprocesso; priorizar e documentar (procedimentos) processos administrativos, produtivos, instruções de trabalho; especificações de produto, matérias-primas e outros insumos. Elaborar e manter, se necessário, atas, relatórios, fichas de controle de processo, resultados de auditorias, registros de atendimento, de reclama- ções de clientes, de treinamento.
Manter e atualizar, periodicamente, melhoria dos procedimentos adminis- trativos e operacionais.
5. Comunica- ção com as partes interes- sadas
A alta direção deve promover a identificação das partes interessadas do negócio: clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, comunidade vizinha e outros.
A alta direção deve criar mecanismos para se comunicar com as partes interessadas e obter, sistematicamente, um feedback.
6. Provisão de Recursos
A alta direção deve fomentar o planejamento e fornecimento de recursos destinados a manter e implementar o sistema integrado da gestão da qualidade, do meio ambiente e da SST – Saúde e Segurança no Trabalho, junto ao sistema global de gerência.
Todavia, deve avaliar a alocação de recursos humanos e financeiros no desempenho de cada uma das áreas da empresa.
7. Seleção- Treinamento- Conscientiza- ção- Compe- tência
A alta direção deve favorecer a profissionalização das principais funções da empresa por meio da seleção de competências, fornecerem-lhes educa- ção e treinamento adequado e conscientizá-los sobre o seu papel para o atingimento dos objetivos e metas da empresa.
Facilitar o aprendizado e implementação na rotina do dia-a-dia, metodo- logias para alcançar as metas e os objetivos da empresa: 5 Sensos, brains-
torming, análise e solução de problemas, PDCA, auditorias internas,
filosofia da gestão da qualidade, planejamento estratégico, Balanced
Scorecard, indicadores de desempenho, princípios de atuação responsá-
vel, legislação ambiental, aspectos/impactos ambientais, poluição, reci- clagem, Normas Regulamentadoras:
NR 05 – CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes NR 06 – EPI – Equipamento de Proteção Individual
NR 07 – PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional NR-09 - PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, NR-15 – Atividades e Operações Insalubres
NR 17 – Ergonomia
NR 24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho NR 25 – Resíduos Industriais
E ainda, a gerência da empresa deve impulsionar a criatividade e a parti- cipação dos funcionários em atividades sociais/ culturais/ voluntárias que lhes tragam satisfação.
8. Infraestru- tura e Ambi-
ente de
trabalho
A alta direção deve fornecer a seus funcionários máquinas, equipamentos, utensílios, software, serviços de apoio (transporte, comunicação, etc.) e outros necessários ao cabal cumprimento de suas funções.
Fornecer condições físicas para a execução das atividades: Layout apro- priado, iluminação, ventilação, mobília ergonômica, etc.
Providenciar educação e treinamento na área segurança, salubridade, riscos, emergência, tecnologia, etc., oferecendo-lhes um ambiente de trabalho saudável.
Favorecer o relacionamento interpessoal cooperativo e sem discrimina- ção.
9. Especifica-
ções de
Produ- to/Serviço
A alta direção deve empenhar-se em:
a) Utilizar rotineiramente, o planejamento e controle da produção de bens e serviços, incluindo a análise crítica de seus processos, documentos (procedimentos, métodos, instruções de trabalho, especificações, regula- mentos, controles, etc.) e recursos específicos para o produto.
b) Julgar minuciosamente os requisitos relacionados ao produto, na apresentação de propostas, antes de assumir o compromisso de fornecer, alterar contrato ou pedido.
c) Atender à qualidade requerida pelo cliente, requisitos estatutários (entrega e pós-entrega), regulamentares (segurança), e de expectativas (atendimento) etc..
10. Coleta, Processamen- to, análise e utilização das informações na melhoria do desempe- nho
A alta direção deve estimular a geração de dados em atividades prioriza- das tanto na produção quanto na administração da empresa. Isto significa: a) Planejar os tipos de dados em função de sua utilização, por exemplo, medir o desempenho de funcionários, máquinas, fornecedores, produtos, atendimento, etc..
b) Coletar, sistematicamente, dados c) Processar os dados
d) Analisar as informações, utilizando benchmarking interno ou externo e) Utilizar os resultados na tomada de decisões
Empenhar-se em aplicar no gerenciamento da empresa a metodologia PDCA. 11. Audito- ria e Análise Crítica pela Direção: Ações corre- tivas – Não conformida- des- Ações Preventivas.
A alta direção deve favorecer a realização de auditorias internas por
meio da formação de um grupo de auditores em sistema integrado de
gestão.
Convém registrar os resultados das auditorias e deverão ser analisadas e criticadas pela alta direção, com a respectiva tomada de decisão sobre ações corretivas e preventivas.
É recomendável a divulgação apropriada dessas decisões.
Primar por responder os resultados das auditorias internas por meio de ações corretivas, prontamente implementadas.
Elaborar procedimento para controle de produtos não-conformes, divul- gar e conscientizar os envolvidos sobre a importância de seu tratamento. Promover a implementação de ações preventivas.
Fonte: Idrogo (2003, p. 133 - 135).
Os 12 elementos de interface de Idrogo (2003) expressam e per- mitem sua utilização, pois foram alinhados a partir da similaridade e complementariedade existentes entre os seis requisitos genéricos. Esses requisitos são: escopo, sistemas de gestão, estrutura e responsabilidade da direção, gestão de recursos, realização do produto e, medição, análise e melhoria.
Em decorrência desse alinhamento, a nova estrutura possibilita melhor adaptação à realidade da pequena e média empresa.
Esses elementos foram utilizados no modelo proposto deste traba- lho, de forma a estabelecer a integração de todas as normas envolvidas: a NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:1999.
No capítulo 5, ao abordar sobre a concepção conceitual do mode- lo, são apresentados os 12 elementos de interface associados a cada um dos processos envolvidos no modelo.