L’entreprise doit optimiser la diversité externe en maîtrisant la complexité interne issue de la différenciation des produits [Tseng et Jiao, 2001],[Hernandez et al., 2006]. Le coût de la diversité, même lorsqu’elle est considérée optimale par le client, doit être piloté [Lehman, 1998].
A partir de la définition de valeur proposée, l’impact de la diversité produit et processus de production sur la chaîne de valeur peut être identifié (Figure III.4). Les flèches indiquent une influence tandis que les signes la décrivent : le signe + indique une influence positive (si la variable amont augmente la variable aval augmente également), le signe − indique une influence négative (si la variable amont augmente la variable aval décroit).
2. DIVERSITÉ PRODUIT VS. DIVERSITÉ PROCESS 63
importance of a variant for the customers. For example, for a sport shoe variants for fitting and comfort are of greater importance than those of aesthetics. While for a woman's evening shoe the variants of aesthetic are more important than those of the fitting. Also a weight can be negative if the variant reduces customer satisfaction.
5. Quality of order reception (QOR) = (Number of orders delivered on time ∩ Number of orders with zero defected products) / (total number of orders)
6. Order delay time (ODT) = the time elapsed between order placement time and order received time.
Nevertheless, weights can be associated to these six performance indicators as well, in order to reflect the strategy of a company which can decide to have no delays in order delivery as its main strategy
5. Product variety vs. process variety
While postponement addresses the pursuit of efficiency from a process design point of view, modularization attains it from a product design perspective [23], and both allow the offering of customization while minimizing the costs, delays, and internal complexity.
The company must optimize external variety versus internal complexity resulting from product differentiation [4, 8]. The cost of variety even when assumed optimal from the customer’s point of view should remain constant [19]. Moreover, the benefits of adding another option decrease rapidly even when products are assumed to be offered optimally from the customer’s point of view. Also when customers are confronted with information overload, they tend to use simple heuristics, which are usually not optimal. Therefore variety should be minimized but not at the expense of customer satisfaction.
Based on the definition of value, the impact of product variety and process variety on the value network, the following metric (Figure 2) can be deduced. The arrows indicate an influence relationship, while the + sign indicates a positive
If product variety increases, it will induce an increase in customization options which induce an increase in UVI, up to a certain point where it will start to have a negative impact, for after this point, more options will confuse the customer. The more product variety, thus the more options, the more confused the customer can get, thus the more the chances are that he/she will abort the customization process. Also, more product variety, thus more options will increase the total time of customization process. More product variety leads to an increased order delay time, increased inventory, increased setup time, increased economies of scope and decreased economies of scale.
If process variety increases, customization options as well as economies of scale and economies of scope increases, but total order delay time, as well as inventory and setup time decreases.
Through this metric, the influence of either product variety or process variety on the customer value, and thus his/her will to pay, can be tracked. In section 7 this metric is adapted for the shoemaking industry.
6. Evaluating product and process variety via their impact on customer perceived value
Decisions concerning to what extent a product will be customizable and how, and deciding on the postponement strategy reducing process variety can be made based on their influence on the customer perceived value. In the end, the driver of a value network is the customer. Also using this approach the impact of any change in the value network on the customer value can be analysed. As an example more product variety might induce more types of material used, than less quantity of each type which influences the supplying strategy. Thus using this approach the influence of variety on the entire network is considered. Then the influence metric is defined, which is the core of this article.
Product variety Customization options UVI Total Order Delay Time Customer Value WIP Inventory Economies of scale Setup Time Total Cost of resources Total Holding Cost Total Cost of Activity (TCA) Total Cost of Value Network Total Cost of Delay (TCD) + - + + + - + + + + + + + Profit for company + Cust. Will to Pay & Buy + + + Sales Rate Price of Product Image of the company + Enterprise Financial Value + + - Process variety + - + - Economies of scope + + - - - Abortion Rate + - Total Time for
customization process + + - + + -
Figure 2: Value metric
Figure III.4 – Réseau d’inducteurs de valeur [A.2001.1].
Avec cette représentation, l’influence de la diversité (qu’elle soit produit ou process) sur la valeur est identifiable.
Il est alors possible de modéliser les relations mises en exergue ici et de simuler différentes configurations de diversité afin de déterminer celle qui générera le plus de valeur pour le client.
2.3
Validation : Etude de cas dans l’industrie de la chaussure
Le projet européen DOROTHY a été l’occasion de travailler avec des entreprises réfléchis- sant à la mise en place d’organisations /chaînes de valeurs adaptées à la personnalisation. L’étude présentée ici est celle de la société Alpina, les résultats obtenus sont présentés dans [A.in Press.1]. Alpina est une entreprise slovène qui a été créée après la seconde guerre mondiale, par le regroupement de nombreux artisans spécialistes des bottes. Aujourd’hui Alpina est plus particulièrement reconnue pour ses bottes de ski et spécialement de ski- cross pour lesquelles Alpina est leader mondial.
Alpina possède des sites de production et de vente dans plusieurs pays. La problématique à laquelle Alpina doit faire face est la suivante : au moins 25% de ces clients ont des pieds de tailles différentes. Actuellement une personnalisation rapide est possible dans les boutiques. Cette opération, qui dure quelques minutes, n’est pas facturée au client. Afin de rester concurrentiel sur le marché des bottes de ski, Alpina envisage de passer d’une production de masse à une personnalisation de masse en multipliant par plus de 60 le nombre de produits finaux proposés. Cette augmentation de l’offre se fait par une relaxation des contraintes sur les couleurs des différents éléments. La mise en œuvre de cette stratégie peut se faire selon plusieurs alternatives. La difficulté pour Alpina est d’évaluer si cette nouvelle stratégie sera rentable et dans ce cas, quelle est l’alternative la plus profitable.
64 CHAPITRE III. CONCEPTION
La démarche d’analyse de cette évolution a permis de modéliser la situation initiale ainsi que les quatre solutions alternatives de personnalisation de masse (différentes positions de prise en compte de la commande client) envisagées par l’entreprise. Il s’avère que cette évolution vers la personnalisation, sans modification des processus, ne serait pas rentable (cf. tableau III.2), en effet la structure actuelle de l’entreprise n’est pas adaptée et différents points ne pourraient être gérés efficacement (par exemple les relations existantes avec les fournisseurs ne permettent pas de garantir des délais acceptables pour le client).
Valeur pour Alpina (Euros) Valeur perçue par le client
AS-IS 183,304.5 335.41
Alternative 1 68,398.62 446.36
Alternative 2 47,006.83 480.40
Alternative 3 11,924.51 566.57
Alternative 4 35,411.51 743.96
Table III.2 – Résultat de l’étude de migration MP vers PC pour Alpina.
2.4
Synthèse des résultats
L’analyse réalisée a mis en lumière les liens existants entre la valeur (pour le client ou pour l’entreprise) et la diversité (produit et process). Nous avons proposé des outils de simulation permettant d’évaluer et de comparer des alternatives de configurations. La validation par un exemple réel a mis en évidence l’importance de considérer conjointement les trois aspects de la configuration (produit, process, chaîne de valeur) pour parvenir à générer de la valeur pour les différentes parties bénéficiaires.
3
Conclusion
Nous nous sommes attachés à l’un des aspects de la conception d’une configuration de personnalisation de masse : la définition des modules pour la production à la commande. Les résultats obtenus nous ont conduit à nous questionner sur l’interaction entre les élé- ments d’une configuration : l’offre de produits, l’offre de processus de production et la chaîne de valeur. Une analyse de l’impact de ces deux aspects sur la valeur perçue par le client a été réalisée. Celle-ci a été outillée notamment par un module de simulation permettant d’évaluer des alternatives. Le chapitre suivant étudiera la mise en place et le pilotage d’une alternative ainsi choisie.