3.4.1 Plateforme de roadmapping
Le roadmapping de management [Monomakhoff et Blanc, 2008] est supporté par un outil formel, la roadmap, et un software. Il est utilisé pour le transfert de bonnes pratiques, l’intégration de nouvelles entités, l’évaluation locale et globale des capacités organisation- nelles.
La roadmap est un support à la première boucle d’apprentissage. Les aspects sont ici décomposés en leviers d’action, ils détaillent les inducteurs. La capacité peut alors être gérée grâce à une matrice (Figure IV.11), dans laquelle les capacités sont décomposées en exigences qui sont l’intersection entre un levier d’action et un niveau de maturité. Chaque exigence est décomposée en livrables qui sont les preuves garantissant que la ca- pacité est acquise. L’évaluation des résultats n’est donc pas intégrée, seules les différences « requis/acquis » sont prises en compte.
80 CHAPITRE IV. MISE EN ŒUVRE ET PILOTAGE
Figure IV.11 – Exemple de roadmap [BB.2010.2].
Une plateforme full-web, développée par MNM-Consulting, a été déployée sur l’ensemble du groupe Valéo (50 capacités organisationnelles, 6 réseaux fonctionnels, 120 sites). Le roadmapping a permis de capitaliser et de rendre opérationnel des bibliothèques de bonnes pratiques, d’intégrer rapidement les nouveaux éléments et de contrôler l’excellence opéra- tionnelle et la cohésion organisationnelle [Fall, 2008].
Dans ce contexte la pertinence de cet outil pour l’évaluation de la « bonne santé » des entités, via l’évaluation des écarts « requis/acquis » et la mise en place d’une double boucle d’apprentissage, a été démontrée. Néanmoins des problèmes ont été identifiés [C.2009.2], [Fall et Rauffet, 2008] sur l’implication des personnels et leur participation aux feedbacks. il est donc nécessaire de renforcer cette double boucle (communication ascendante “many- to-one”) et de créer une troisième boucle (collaboration horizontale “many-to-many”).
3.4.2 Module pour l’analyse d’impacts et la détection des CoPs
Les deux limites identifiées du roadmapping sont :
1. une évaluation des capacités ne considérant que les liens « requis/acquis » sans prise en compte des effets de la capacité sur les performances,
2. une deuxième boucle défaillante, causée par le manque de participation des opéra- tionnels dans les feedbacks.
Pour dépasser ces limites un module additionnel a été conçu. Un démonstrateur a été développé pour validation. Il permet :
- une analyse d’impact : en croisant l’évaluation des capacités et celle des résultats à l’aide de méthodes statistiques [BB.2010.1]. L’analyse de l’impact des capacités sur les performances réelles, est un moyen de détecter si une roadmap modélise correctement une capacité sans effets secondaires négatifs.
(deuxième boucle d’apprentissage) par de l’information passive, notamment la détection des entités en sous- ou sur-performances ;
- une recherche et création de communautés de pratiques : l’analyse précédente permet de grouper des entités selon des filtres (performances, propriétés...) et créer ainsi une vraie triple boucle.
3.5
Synthèse des résultats et perspectives
Le modèle C-makers a été construit pour gérer les capacités organisationnelles, les méca- nismes dynamiques d’évaluation et la triple boucle d’apprentissage permettent de définir un vrai cadre de gestion que l’on peut opérationnaliser.
Dans le contexte du projet ANR Pilot 2.0 (cf. 107) ces outils ont été testés au sein du groupe Valéo.
4
Identification et mesure des écarts
4.1
Contexte : limites du modèle d’analyse causale
La gestion des capacités organisationnelles s’appuie sur deux phases principales : tout d’abord la conception du référentiel puis le transfert des bonnes pratiques. La réalisation de ces deux étapes peut s’effectuer avec des erreurs qui causeront des écarts entre les performances attendues et les performances réellement atteintes.
4.2
Formalisation
4.2.1 Ecarts
Afin de définir des outils de contrôle des écarts, nous en avons tout d’abord établi une typologie.
Ecarts liés à la conception
– écart dû à la structure des ressources :
c’est un écart généré par une structure de ressource non-adaptée (trop de niveaux, pas assez de hiérarchie,..).
– écart dû à la structure des pratiques :
c’est un écart généré par un chemin d’apprentissage non adapté : les livrables peuvent être insuffisants ou mal ordonnancés.
Ecarts liés au transfert
– écart lors de la contextualisation des ressources :
c’est un écart généré par une discordance entre les ressources du contexte d’application et les ressources modélisées (par exemple des ressources peuvent être absentes sur le terrain). Si cet écart est présent dans toutes les entités, il s’agit d’un écart lié à la conception. – écart lors de la contextualisation des pratiques :
82 CHAPITRE IV. MISE EN ŒUVRE ET PILOTAGE
c’est un écart généré par une discordance entre les pratiques nécessaires dans le contexte et les pratiques modélisées (par exemple des pratiques de gestion des stocks de produits finis dans un site qui ne fait que de la conception). Si cet écart est présent dans toutes les entités, il s’agit d’un écart lié à la conception.
– écart lors de l’évaluation :
c’est un écart généré lors de évaluation des capacités organisationnelles.
4.2.2 Hypothèses
Afin de mesurer les écarts formalisés précédemment nous avons formulé des hypothèses. Celles-ci proviennent de l’analyse de la structure des capacités organisationnelles décrite dans la section 3.
1. Evaluation basée sur l’acquisition des pratiques : une capacité peut être évaluée au travers de la mesure de l’acquisition des connaissances et pratiques par les entités, 2. causalité : il y a un lien de causalité entre les capacités (ce que les entités sont
capables de faire) et les résultats (ce que l’organisation fait réellement). Cette hy- pothèse est temporelle, il peut y avoir un décalage entre l’acquisition des pratiques et l’amélioration des performances,
3. équivalence : à un niveau de capacité correspond un niveau de performance, des entités possédant les mêmes capacités doivent donc avoir des performance similaires, 4. présence de facteurs contextuels et formels : des écarts existent et la méthodologie
d’évaluation doit les prendre en compte.
4.3
Proposition : méthode et outils pour la détection d’écarts
4.3.1 Proposition d’une méthode
La méthodologie est représentée dans la figure IV.12. Les étapes sont les suivantes : 1. analyse d’impact des capacités organisationnelles sur la performance,
2. identification des écarts, 3. minimisation de leur impact,
Figure IV.12 – Méthodologie pour fiabiliser l’évaluation des capacités organisationnelles [ee.2010.1].
4.3.2 Développement d’outils
Les écarts peuvent être détectés (étapes 1 à 3) :
- par estimation, en observant la vitesse d’apprentissage,
- ou par détection, en comparant les résultats de l’acquisition des capacités aux perfor- mances.
Cette détection doit être outillée afin de gérer facilement un nombre important d’entités. Outils pour l’analyse d’impact - Etape 1
Une analyse statistique peut déterminer l’impact des capacités organisationnelles sur les performances.
Outils pour l’étude des écarts - Etape 2
Une analyse d’impact permet également d’identifier des écarts. Une analyse globale, sur l’ensemble des entités, permet d’identifier des effets « cachés » des capacités (ceux-ci peuvent être positifs ou négatifs) et de détecter des écarts liés à la conception. Une analyse
84 CHAPITRE IV. MISE EN ŒUVRE ET PILOTAGE
pour une unique entité comparée à l’ensemble des autres entités permet de détecter des erreurs de transfert. Celles-ci sont détectées à un instant donné en appliquant l’hypothèse d’équivalence décrite dans la section précédente.
Par ailleurs un suivi temporel permet d’identifier les entités ne respectant pas l’hypothèse de causalité (existence d’une bijection par intervalle entre capacité et performance). Le module décrit en section 3.4.2 permet de mettre en œuvre cette étape. Les résultats donnés par ces outils requièrent l’interprétation d’un expert.
Outils pour la minimisation des impacts des écarts - Etape 3
Une fois que les écarts sont détectés et mesurés avec les outils précédents, il faut en comprendre les causes. Pour cela deux voies sont à privilégier :
– la recherche de facteurs liés à la modélisation, – la recherche de facteurs environnement.
Pour cela les communautés de pratiques sont un bon outil ; ces groupes informels qui par- tagent des caractéristiques peuvent ensemble faire détecter de nouvelles bonnes pratiques.
4.4
Synthèse des résultats et perspectives
Les trois premières étapes de la méthodologie fiabilisent l’évaluation des capacités or- ganisationnelles. Cette évaluation, réinjectée dans l’étape de consolidation/agrégation, permettra l’amélioration du processus d’évaluation lui-même et permettra un diagnos- tic de l’organisation. Ce diagnostic sera la base d’une stratégie d’entreprise efficace ou les potentiels de l’entreprise (l’acquisition de connaissance, la synergie des ressources et finalement les capacités organisationnelles) sont utilisés.
Pour cet axe de recherche, les méthodes de « création » d’information à partir d’infor- mation partielle mises en œuvre sont notamment issues du rapprochement d’éléments (individus/sites), cœur de la démarche méthodologique présentée dans la section 4.3.1. Les perspectives de ce travail sont de deux types : automatisation de certaines méthodes (identification de la vitesse d’apprentissage) et tests des méthodes déjà développées.
5
Conclusion
Avec cet axe de recherche sur la mise en œuvre et le pilotage, nous voulions aborder l’aspect dynamique de la diversité des produits et de la personnalisation de masse. Nous avons proposé des outils et méthodes que l’on souhaitait pragmatiques. En effet cet aspect de notre travail est, encore plus que les précédents, à destination du monde industriel. Les validations académiques obtenues sont ainsi renforcées par l’usage de nos propositions sur le terrain.