Problématique dans l’association

A fala do coordenador setorial abaixo demonstra certo grau de abstração quanto à utilidade do sistema:

Tinha um núcleo de informações aqui que funcionava muito bem, justamente tentando pensar a questão de indicadores em Direitos Humanos... Tem um projeto, que é o SIM-DH, que a gente quer retomar e aperfeiçoar, aumentar os recursos, aumentar as informações, acho que isso está no horizonte. Isso em conjunto com a nossa área de informações em Direitos Humanos, para tentar isso, compilar informações que podem ajudar a gente a construir políticas públicas (GAB-SMDHC).

6.4 Gestão administrativa e de pessoas  

Como um dos desafios colocados à gestão transversal das políticas está a gestão administrativa e de pessoas. Para que a política seja transversal é preciso que as equipes de formulação e execução das políticas conversem entre si, mas não só, é preciso que tenham consciência do papel da secretaria e conhecimento das ações das demais pastas, ampliando-se, assim, a capacidade de diálogo e influência (IPEA, 2009; SDH-PR, ENAP, OEI, 2013).

O desafio torna-se maior ainda quando é necessário conectar as políticas de direitos humanos às ações de promoção da participação social. É preciso que haja, dentro do governo, uma pactuação por parte dos gestores e dos funcionários sobre qual será a concepção adotada e os objetivos.

Entrevistas demonstraram que tal alinhamento não existe, nem dentre os funcionários da Secretaria, quanto mais dentre as demais pastas do governo. A troca de conhecimentos e capacitação se mostra como política necessária no contexto do governo.

Alguns gestores da SMDHC reclamaram da baixa capacidade técnica da burocracia local, resultando em diversos entraves administrativos. Segundo relatos, a burocracia, ao longo da história recente da Prefeitura de São Paulo, não foi envolvida com a execução das políticas, ficando reduzida a ações administrativas de menor complexidade, sem orientação ou definição de procedimentos:

Não tem nada que eu possa dizer pra vocês que descreva o caos administrativo que a gente encontrou. Processos não autuados, com folhas espalhadas pelo chão... As qualificações dos recursos humanos disponíveis, pessoas que não foram qualificadas, não foram valorizadas... Falta de

articulação política com outros órgãos federativos, então têm dificuldade em fazer um telefonema para Brasília, muito complicado isso (GAB-SMDHC).

O plano de salários e benefícios ofertados pela Prefeitura – seja para os funcionários de carreira, seja para os comissionados – estão defasados, as condições de trabalho são adversas e não há políticas de incentivos, dificultando a estruturação de equipes:

Por que eu estou aqui? Eu estou aqui porque eu sou militante social, eu ganho menos, trabalho mais, não tenho tempo de estudar... Não tem nenhuma vantagem objetiva, material, as pessoas acham que não, “ah, é coordenador!”... Eu não executo recurso, não tenho caneta para executar nada, é engraçado isso! Ganho menos, os coordenadores ganham 3.700 reais, é ridículo... Mas são pessoas altamente qualificadas (CS-SMDHC).

O difícil é montar a equipe, outras áreas do governo já entraram com suas áreas mais montadas. E montar equipe é sempre o principal desafio, porque tem que ter toda a orientação política, perfil gerencial e perfil técnico e operacional também? Então o ajuste de quem chega para a nova gestão com todos os funcionários, integração com as equipes que estavam em Secretarias Diferentes... isso tudo toma muito tempo (GAB-SMDHC).

Como notado na segunda fala acima, passados seis meses do início da gestão, a Secretaria ainda não possui equipe totalmente estruturada e algumas pessoas já entraram e se desligaram da pasta. Como mencionado no Capítulo 3, embora a lei que reestruturou a organização da Prefeitura de São Paulo tenha sido “generosa” com a SMDHC, áreas consideradas chave pelo próprio gabinete continuam sem nomeação.

Foi identificado um potencial risco de rotatividade de profissionais à frente das coordenações, algo não particular dessa gestão, mas da Prefeitura em si: ao longo dos últimos oito anos, foram oito os coordenadores de juventude. Cada vez que um assumia, as prioridades e procedimentos eram alterados e o histórico se perdia:

Então é bastante claro que quando você tem oito coordenadores em oito anos, não se construiu uma política. O momento anterior a essa gestão é do esvaziamento dessa agenda e compromisso institucional muito pouco consolidado (CIVIL).

A instabilidade no desenvolvimento das políticas é agravada quando servidores locais não são envolvidos nas etapas da política pública:

  Um cargo de assessor técnico nem deveria ser comissionado, deveria ser concursado. A gente tem mais cargo comissionado fazendo função técnica do que servidor efetivo. Como você dá continuidade a política desse jeito? É impossível (EST).

Conforme também mencionado no Capítulo 3, a maior parte dos cargos estratégicos da SMDHC foi destinada a pessoas de fora da Secretaria. Esse não é um problema exclusivo da administração municipal, como ressalta a fala do entrevistado do Governo do Estado de São Paulo, mas, considerando a recente reforma na estrutura, a SMDHC perdeu uma oportunidade de iniciar um processo de mudança na gestão pública.

É fato que a SMDHC não ignora o problema e a necessidade de reconhecer talentos dentro da própria burocracia e a envolvê-los em todas as etapas da política pública, mas ainda não se observa, dentro da Secretaria, estratégias para que isso ocorra.

Agora eu fico pensando se em quatro, seis, oito anos a gente conseguir deixar uma mudança interna à própria máquina, não só esse funcionamento burocrático, mas trazer gente nova, remunerar gente, criar carreira... Porque é impossível você ter uma máquina pública de qualidade com esses salários. As pessoas vão querer trabalhar? Não vão. Como é que você traz esses profissionais jovens, com esse salário, sem carreira... Então, como é que o Estado vai regular o mercado se não tem nem como competir do ponto de vista dos recursos humanos, da capacidade técnica de fazer política pública, não tem capacidade técnica (CS-SMDHC).

Agora, quem vai tocar isso? Se você não tiver uma política de Estado pra formar essa burocracia, né, com qualidade – a boa burocracia estatal... Quer dizer, você precisa ter gente boa, técnica (CS-SMDHC).

Outro ponto que merece atenção na gestão de pessoas da SMDHC é a ausência de diretrizes claras para as ações de monitoramento e avaliação das políticas e capacidade de realizar tal tarefa.

A maioria dos coordenadores entrevistados ainda não iniciou nenhuma ação ou mesmo estabeleceu uma estratégia para acompanhar suas políticas e deposita essa responsabilidade sobre a Coordenação de Planejamento, Monitoramento e Avaliação ou nos conselhos representativos das políticas:

É possível fazer o acompanhamento olhando a meta e o indicador. Internamente, teremos o protagonismo da Coordenação de Monitoramento e Avaliação e nós daremos a eles subsídio, os dados sobre o que a gente estará produzindo (CS-SMDHC).

Em tese, o monitoramento deveria ocorrer pelos Conselhos. Mas nós não temos mecanismo sistemático de monitoramento interno, por exemplo (CS- SMDHC).

6.5 Capacidade política e institucional  

A necessidade de se atuar transversalmente nas políticas públicas, particularmente àquelas ligadas ao tema direitos humanos, tem se tornado “lugar comum”. É vasta a literatura sobre esse tema. No entanto, não se encontram muitos exemplos de implementações de políticas públicas que consigam ir além do que ações horizontais que repartam responsabilidades entre órgãos públicos.

Sem apoio explícito e determinação política do alto escalão de governo, será muito raro que os temas da transversalidade e participação social, como modo de governar, entrem na agenda de todo o governo (SILVA, 2011). A autora Tatiana Dias Silva entende que na etapa de formulação das políticas setoriais é da maior relevância que esses temas entrem com consistência nas agendas.

O apoio político da alta administração e o trabalho de teorização dos gestores da transversalidade são elementos essenciais. Por teorização, entende-se iniciativas de sensibilização quando à relevância do tema, explicitação da operacionalidade da perspectiva transversal nas atividades setoriais e inclusão da abordagem nos diversos processos formativos dos profissionais envolvidos. De fato, muitas vezes os gestores mostram-se sensíveis ao tema, mas não encontram suporte dos gestores da transversalidade para indicar, de forma objetiva e imbricada com a natureza e operação de suas atividades, como determinadas perspectivas são importantes para efetividade das ações que desenvolvem e, mais ainda, como podem ser desenvolvidas em suas práticas cotidianas. (SILVA, 2011, p. 9)

As Secretarias do núcleo principal do governo37 reconhecem o papel de articulador e influenciador de políticas da SMDHC no âmbito municipal; todavia, o peso institucional dessa atribuição é relativizado ante as agendas setoriais prioritárias do governo – principalmente transportes (melhoria da mobilidade urbana, implantação de novos corredores