Principaux constats

Ainsi, notre recherche nous a mené à faire plusieurs constats. En nous référant à certains auteurs, nous allons faire ressortir quelques uns, que nous jugeons essentiels dans le cadre de notre étude.

En nous basant sur l’énoncé d’Igalens et Roussel (1998, p.23) : « Résoudre un problème que se pose un Directeur RH ou un cadre opérationnel concernant la GRH », est un signe que notre recherche rejoint la préoccupation réelle de notre terrain; ce qui aura pour principal effet d’améliorer directement ou indirectement l’efficacité de l’organisation (Louart et Penan, 2000). Nous comprenons alors que la flexibilité des choix en termes d’accès à des pratiques RH, trouve réellement sa place puisqu’elle contribue à la gestion issue de la nouvelle réalité du monde du travail.

Cependant, il faut mentionner que tous les types d’entreprises ou tous les profils de salariés ne sont pas, pour l’instant concernés par cette notion de flexibilité des pratique RH. Mais, nous devons croire que cette notion est amenée à faire son chemin dans les années à venir.

L’évolution vers une personnalisation des pratiques RH contribue à accroitre l’efficacité de la gestion de la relation avec chaque salarié. Celle-ci devient essentielle pour une bonne performance des ressources humaines de l’organisation. Nous comprenons alors que l’efficacité des pratiques RH peut se mesurer à leur capacité à répondre aux diverses attentes des salariés tout en respectant les exigences de l’entreprise. Ainsi, une gestion des ressources humaines performante sera celle qui proposera des solutions optimisées en accommodant les attentes de chaque salarié avec les objectifs et les contraintes de l’entreprise. On parlera alors d’une conciliation possible entre la performance économique et sociale de l’organisation.

Cependant, un autre constat très important que nous avons fait dans le cadre de cette étude et qui se reflète dans les résultats présentés, est au niveau de la flexibilité du choix du temps de travail. Dans le cas du terrain d’étude, cette variable a une très grande influence pour les salariés que nous avons interrogés. Selon l’étude de Guérin et al. (1994b), l’absence de flexibilité de choix dans l’organisation du temps de travail peut amener soit une multiplication des problèmes d’équilibre travail-famille dans les entreprise (Christensen, 1989; Zedeck, 1992)

76 ou encore une multiplication de conséquences négatives pour l’entreprise (comme le fort taux de roulement auquel fait face la banque) (Paris, 1989)

6.4 Vérification de nos hypothèses.

Le tableau présente une synthèse de l’ensemble des hypothèses que nous avons testées dans le cadre de cette étude. Suite aux discussions que nous avons eues précédemment, nous pouvons affirmer que l’ensemble de nos hypothèses est confirmé, à l’exception de notre hypothèse SH1b concernant la flexibilité des espaces de choix relatifs à la rémunération.

77 Tableau 16 : Synthèse des résultats

Hypothèses Validée ou infirmée SH1 a : La flexibilité des espaces de choix relatifs à l’aménagement des temps de travail a une

influence négative sur l’intention de départ volontaire.

Confirmée SH1 b : La flexibilité des espaces de choix relatifs à la rémunération a une influence négative sur

l’intention de départ volontaire.

Infirmée SH1 c : La flexibilité des espaces de choix relatifs à l’organisation du travail a une

influence négative sur l’intention de départ volontaire.

Confirmée

SH1 d : La flexibilité des espaces de choix relatifs à la formation a une influence négative sur l’intention de départ volontaire.

Confirmée SH1 e : La flexibilité des espaces de choix relatifs à l’aménagement de l’espace de

travail a une influence négative sur l’intention de départ volontaire.

Confirmée SH1 f : La flexibilité des espaces de choix relatifs à la carrière a une influence

négative sur l’intention de départ volontaire.

Confirmée SH2 a : La flexibilité des espaces de choix relatifs à l’organisation du travail a une influence positive

sur le sentiment d’autodétermination des salariés.

Confirmée SH2 b : La flexibilité des espaces de choix relatifs à la rémunération a une influence

positive sur le sentiment d’autodétermination des salariés.

Confirmée SH2 c : La flexibilité des espaces de choix relatifs à l’aménagement des temps de

travail a une influence positive sur le sentiment d’autodétermination des salariés.

Confirmée SH2 d : La flexibilité des espaces de choix relatifs à la formation a une influence

positive sur le sentiment d’autodétermination des salariés.

Confirmée SH2 e : La flexibilité des espaces de choix relatifs à l’aménagement de l’espace de travail a une

influence positive sur le sentiment d’autodétermination des salariés.

78

Conclusion

La rédaction de ce mémoire nous a permis essentiellement de mettre en lumière l’évolution de la relation salarié-entreprise. Bien que notre étude ne soit pas généralisable, puisque nous nous sommes uniquement intéressé au terrain haïtien, nous avons néanmoins atteint l’objectif que nous nous étions fixé au début de ce mémoire : celui de répondre à notre question de recherche : La flexibilité des espaces de choix en termes d’accès à des pratiques RH, influence-t-elle l’intention de départ volontaire des salariés ?

En proposant aux répondants de notre échantillon les différentes flexibilités de choix retenues pour notre étude, nous nous sommes rendue compte que le salarié y accordait une certaine importance, dans la mesure où cette flexibilité satisfaisait ses attentes et ses besoins. Par contre, concernant les résultats obtenus, nous avons été très surprise de constater que le choix de la rémunération n’avait pas d’influence négative sur l’intention de quitter des salariés, contrairement aux croyances populaires. Par contre, notre étude a la particularité de contribuer à la recherche au niveau théorique.

Ainsi, la réalisation de ce travail de recherche nous a fourni l’occasion d’explorer une vaste documentation qui aborde des thèmes et des théories différents. Mais la théorie qui a su retenir notre attention dans cette recherche est celle de l’autodétermination. Cette théorie présente en psychologie appliquée nous a donné une nouvelle vision de la gestion des ressources humaines.

Au fil de la rédaction de notre recherche, nous avons compris que l’autonomie d’une personne constituait la source même de sa motivation, tandis que le comportement individuel que nous avons étudié se manifeste par l’intention adoptée par le salarié de vouloir quitter son organisation. Ainsi, ce comportement paraît inspiré du besoin du salarié d’avoir une influence sur le contexte avec lequel il interagit et d’être par la même occasion à l’origine de ses propres comportements.

Les outils de gestion des ressources humaines qui accordent une certaine flexibilité aux salariés dans leur choix devraient donc émousser leur motivation et, par ricochet, réduire leur intention de partir.

En ayant recours à la flexibilité des choix que nous propose le concept de la GRH à la carte, nous avons pu démontrer que la personnalisation des outils des RH peut être considérée comme une stratégie à adopter par une organisation, surtout lorsqu’elle souhaite contrer le

79 fléau des départs volontaires des salariés. Tout en mettant l’accent sur le rôle du sentiment d’autodétermination, nous ouvrons la voie aux chercheurs qui souhaitent entamer de nouvelles recherches sur l’autonomie.

Finalement, notre recherche a été construite autour d’un souci bien réel, celui de respecter le terrain retenu et elle représente un enjeu très important pour l’organisation. Nous avons eu le plaisir de colliger les données obtenues auprès des salariés et de constater quels sont les éléments qui représentent un atout pour eux au point de vue de la flexibilité qui peut leur être offerte à travers les outils des RH. Nos résultats nous ont révélé qu’il y avait des attentes à presque tous les niveaux des flexibilités qui peuvent être offertes. Il est important que les responsables des ressources humaines d’une banque pensent à mettre en place des pratiques qui rendent plus flexible le choix d’outils, mais surtout qui peuvent permettre de développer l’autonomie des employés dans l’exécution de leur tâche.

L’introduction des variables de contrôle (sexe, âge, poste occupé, scolarité, etc.) dans notre modèle d’analyse permet de se faire une idée bien précise de l’influence de la flexibilité des choix et de l’importance que celle-ci peut avoir pour certains salariés, parce qu’elle explique une partie du phénomène de leurs départs volontaires.

Malheureusement, notre recherche comporte certaines limites. Nous en retiendrons deux que nous pensons être les principales.

D’abord du point de vue méthodologique, nous ne pouvons pas généraliser nos résultats à l’ensemble de la banque. Sur plus de 900 employés répartis à travers les dix départements d’Haïti, nous avons pu contacter seulement 150 employés de la grande région métropolitaine de Port-au-Prince, alors que nous n’avons pu utiliser que 138 questionnaires aux fins de notre analyse. Cela réduit notre validité externe.

La composition de notre échantillon est très appropriée à notre recherche, puisque près de 50 % des personnes interviewées sont des caissiers. Comme nous l’avait mentionné la responsable des ressources humaines, ils constituent la base de l’institution. Ils sont également disposés à fournir l’effort nécessaire pour faire carrière à la banque. Cependant, fait étonnant, ce sont les cadres, les consultants et ceux qui occupent un autre groupe d’emplois au sein de la banque qui accordent une importance significative à certaines flexibilités.

80 Il est également nécessaire de mentionner qu’offrir des flexibilités au point de vue des espaces de choix des outils des RH ne puisse être généralisable à toutes organisations. En effet, il est possible que la culture propre à une entreprise ainsi que ses relations avec ses salariés ne soient pas propices à la mise en place de dispositifs à la carte (Conhil de Beyssac, 2006).

Cependant, la présentation de ces limites permettra à d’autres étudiants dans le domaine des relations industrielles ou des ressources humaines de trouver d’autres pistes de recherches.

En effectuant cette recherche, nous avons pu déterminer la réaction des différentes catégories de salariés quant à la flexibilité des choix. Toutefois, il serait pertinent d’analyser les déterminants et les conséquences du sentiment d’autodétermination. Contrairement à ce que pensent Deci et Ryan (2000), il n’est pas certain que toutes les personnes soient orientées vers l’autonomie. Ainsi, d’autres études plus approfondies sur le sentiment d’autodétermination seraient nécessaires, surtout si l’on souhaite connaître quelles sont les personnes qui sont plus orientées vers l’autonomie.

D’un autre côté, nous pouvons proposer de recommencer la même étude, afin de voir l’influence de la flexibilité des espaces de choix offerts aux salariés dans un contexte de pays riche comme le Canada, ou encore dans un autre secteur d’activité. D’un autre point de vue, il serait intéressant de réaliser une analyse comparative entre un pays en voie de développement, et un pays développé, surtout si nous prenons en compte les différences culturelles et économiques qui peuvent exister.

Nous pensons que les résultats pourraient être surprenants, surtout parce qu’il faut se baser sur la perception des salariés.

Ainsi, nous croyons que les conclusions exposées dans le cadre de cette recherche pourront s’appliquer à tous les gestionnaires en ressources humaines qui souhaitent satisfaire les besoins de leurs salariés en adoptant une stratégie de personnalisation des pratiques des RH. Tout en leur offrant une gamme de flexibilité en ce qui concerne les choix d’outils qu’ils offrent à leurs salariés, ces gestionnaires en ressources humaines devront également penser à accorder une plus grande marge d’autonomie aux employés dans la réalisation de leur attente, ce qui normalement aura pour effet de réduire leur intention de quitter l’organisation.

81 Ainsi, chaque entreprise étant unique, nous conseillons aux responsables des ressources humaines de prendre le temps de mener une étude plus approfondie et transparente, afin de savoir quelle sera la meilleure stratégie à adopter.

Le résultat sera à la fois positif pour les salariés qui souhaitent qu’on prenne en considération leurs besoins et pour l’entreprise qui désire être plus performante et plus compétitive sur le marché. Par contre, nous ne devons pas ignorer les effets négatifs qu’entraînent souvent le roulement de personnel pour une organisation, par exemple, la perte d’efficacité du démissionnaire pendant les mois qui ont précédé son départ, les coûts de remplacement de la main-d’œuvre (recrutement, sélection, embauche, entraînement à la tâche, etc.), le rendement diminué temporairement, le temps nécessaire pour que le nouvel employé maîtrise le travail, la perte de revenus, surtout s’il s’agissait d’un employé ayant un bon rendement, entre autres choses à considérer..

82

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