Prendre conscience des comportements qui mènent à l’impasse

1) Déjouer les excès

Un excès est une conduite stéréotypée dans laquelle l’interlocuteur se réfugie en réaction au stress qui accompagne un conflit. Dans une situation devenue mouvante et dangereuse, l’attitude stéréotypée apparait comme un repère stable et légitime car elle a fait ses preuves par le passé. Mais elle n’est pas forcement adaptée au conflit et peut même engendrer un conflit, le collaborateur devient incapable de réfléchir à une action véritablement adapté à la situation. C’est au manager d’aider le collaborateur à trouver une solution, tout d’abord en respectant sa réaction, puis en élaborant une solution négociée, répondant véritablement au problème posé.

Type d’excès Description Volonté

inconsciente Rôle du manager face à l’excès

Excès de précipitation

Veut trouver une issue trop vite. Agitation nervosité Met un terme au désagréments du conflit à n’importe quel prix

Etre clair, bref et concret : - Reformuler le problème

- Résumer les propos échangés au cours de l’explication

- Recadrez les propositions de l’interlocuteur si elles sont dictées par l’impulsivité

Excès de contrôle de soi

Se transforme en « mur », devient trop loquace, affiche une joie forcée

Masque son véritable ressenti (peur) pour se protéger

- Si l’interlocuteur est trop loquace ou blagueur : recentrer le débat sur les actions concrètes à mener - S’il refuse la discussion : proposer

un autre rendez-vous pour lui permettre de digérer son stress

Excès de perfectionnisme

Espère trouver des solutions sans faille, se noie dans les détails. Fait preuve de méticulosité inefficace

Montre qu’il fait face et qu’il agit pour ne pas encourir de reproches

- Eviter la critique et les conseils : - Respecter le besoin de

l’interlocuteur de peser le pour et le contre et l’aider à simplifier les données du problème

- Lui montrer que les solutions proposées sont légitimes, honnêtes et durables

Excès de gentillesse

Est trop arrangeant, quitte à nier ses propres intérêts

Evite le conflit à tout prix pour se sentir apprécié

Prend le désaccord plus au sérieux qu’il n’y parait :

- Se méfier de la gentillesse de l’interlocuteur : il ne fait que masquer les difficultés

- L’aider à exprimer ce qu’il veut réellement et ce qu’il n’est pas prêt à accepter Excès de zèle S’accroche désespérément à une solution. Agressivité mauvaise foi Montre qu’il se donne du mal pour ne pas encourir de reproches

- Laisser l’interlocuteur dramatiser jusqu’au bout et noter ce qu’il dit - Revenir sur les propos et y mettre de

l’ordre pour aboutir à une solution satisfaisante

- Etre direct, simple et informel

2) Désactivez les blocages

En cas de conflit, certains collaborateurs ont tendance à s’enfermer dans des attitudes bloquantes résultant de la culpabilité ou de la peur. Ces personnes vivent tellement mal le conflit qu’elles ont tendance à somatiser. Dans ces situations la priorité du manager est de réduire le blocage constaté sans forcément chercher dans l’immédiat les solutions au conflit initial.

Type de blocage

Description Volonté inconsciente

Rôle du manager face au blocage

Procrastination

Annonce des

actions qui sont remises sans cesse à plus tard en se justifiant sans arrêt

Tout faire pour ne pas y arriver

- Demander à l’interlocuteur ce qui lui fait peur afin de déterminer les obstacles à surmonter

- Définir avec lui différentes options possibles pour sortir du conflit

Soumission à des modèles Manque de spontanéité et de confiance en soi Plaire à tout prix quitte à nier son ressenti et ses intérêts - Encourager l’interlocuteur à critiquer les propositions du manager

- L’inciter à trouver lui-même des solutions

- Appliquer les solutions émanent des deux partis

Agitation, hyperactivité

Se jette à corps perdu dans l’action,

absence de

réflexion préalable

Compenser son sentiment de culpabilité

Aide son interlocuteur à définir des objectifs :

- Lui faire part de ses idées et sollicité les siennes

- Définir un plan d’action commun - Valider avec lui chaque étape avant

de passer à la suivante.

Agressivité contre soi et les autres Violence verbale ou physique, dépression Dominer l’autre ou se soustraire à une situation mal vécue

- En cas de violence, battre en retraite et attendre un moment plus propice pour solliciter une explication - Laisser l’interlocuteur exprimer ses

griefs

- Pratiquer l’écoute active, tenter d’amorcer la désescalade

- Ramener peu à peu son interlocuteur vers le sujet principal et élaborer des solutions tenant comptes et des intérêts de chacun.

3) Dissiper les illusions

Les illusions sont des habitudes relationnelles qui s’instaurent entre des personnes qui travaillent ensemble. Ainsi lors d’un conflit chacun rentre dans le rôle qu’il s’est attribué : position de supériorité, d’infériorité, croyance en malchance. Le manager doit apprendre à dissiper les illusions par l’approche négociée, ce permet de poser les données du problème de façon réaliste et de le résoudre plus facilement.

Type

d’illusion Description

Volonté inconsciente

Rôle du manager face à cette illusion Complexe de supériorité Attitude arrogante, méprisante, paternaliste.

Prouver que l’autre à tort et non résoudre le conflit

Soumettre son entourage à tous ses désirs, le dominer

- Noter ses points forts et faibles dans le conflit et demander à son interlocuteur de faire de même

- S’accorder sur une répartition de ses mérites respectifs pour élaborer une plage réaliste d’accords possible respectant les intérêts de chacun

Complexe d’infériorité

Incapacité à s’affirmer, auto dévalorisation

Sortir du conflit avec

le moins de

dommages possibles

- Faire le bilan points/ points faibles de chacun pour revenir à une vision plus réaliste du conflit

- Inciter l’interlocuteur à exprimer son point de vue et à affirmer ses propres intérêts (affirmation de soi) Croyance en la malchance Démission désabusée + peur ; destruction rageuse + désespoir

Echapper aux mises en cause exprimés à l’occasion du conflit

- Faire ressortir les points forts de son interlocuteur, sans oublier les siens

- Définir sur cette base des plages d’actions concrètes