LE PRÉSIDENT DU CONSEIL . — Vous vous trompez absolument

Grandes estudiosos de estratégia que são citados na seqüência do texto concedem ênfase especial na necessidade de sintonia fina entre as competências necessárias para o desenvolvimento da estratégia e as competências que são objeto de contemplação e desenvolvimento nos sistemas e ferramentas da organização que juntos compõem o sistema de gestão de pessoas. A elaboração afinada destes instrumentos de gestão que visam comunicar os funcionários sobre as competências que precisam ser desenvolvidas em nível de excelência para a realização da intenção estratégica é condição definidora da possibilidade de sucesso desta.

A comunicação clara de qual é o objetivo estratégico, quais são as competências necessárias para desenvolvê-lo, quais serão os ganhos para a organização e seus impactos na vida funcional e quais são os ganhos para cada funcionário em relação a remuneração variável, possibilidade de ascensão profissional e outros benefícios é condição essencial para que os funcionários se tornem envolvidos e comprometidos. A partir daí haverá o empenho elevado para o desenvolvimento crescente das competências necessárias ao atendimento pleno do plano estratégico.

O compromisso dos funcionários é o que possibilita a contribuição com sugestões de melhorias e inovações a partir da percepção da realidade operacional e emprego constante do olhar questionador e crítico, visando a obtenção de ganhos e elevação na satisfação dos clientes.

Constatamos que as empresas de Classe Mundial tem por referência implementar mecanismos organizacionais de desenvolvimento de comportamentos e competências que reforcem a implementação da estratégia. Concedem especial atenção à qualificação e treinamento dos funcionários buscando o estado da arte no desempenho e eficácia de seus colaboradores. A curiosidade, o debate, os questionamentos, a inquietação em torno de melhorias de eficiência e eficácia, são priorizados nestas organizações. As recompensas são diretamente proporcionais

aos resultados da aplicação do conhecimento e agregação de valor de cada colaborador. As sugestões de inovações e melhorias são remuneradas para incentivar e mobilizar o pensamento reflexivo em torno das questões relevantes para o negócio da empresa.

Desta forma, se consegue obter elevado grau de envolvimento e comprometimento dos funcionários para com o desenvolvimento da estratégia organizacional em seu detalhamento mínimo e execução rigorosa daquilo que é necessário. A mobilização e entusiasmo dos colaboradores, aqueles que transformam a teoria estratégica em ação, é a essência do sucesso organizacional. A preparação continuada e crescente dos colaboradores é quesito-chave para o êxito de qualquer objetivo da organização.

Transcrevemos a seguir, algumas afirmações que servem de embasamento para nossas colocações anteriores e são de autoria de reconhecidos especialistas de nível internacional em estratégia organizacional.

[...] os processos organizacionais de medição de desempenho, de remuneração e de desenvolvimento gerencial – todos entrelaçados em sistemas de incentivo e controles – precisam ser dirigidos para o tipo de comportamento exigido pelo propósito organizacional” (ANDREWS, apud MINTZBERG, 2001, p.60).

[...] a tarefa da estrutura organizacional é determinar a estratégia de diversificação da empresa. [...] é preciso alinhar estrutura, processos e práticas de forma a se compatibilizarem com a estratégia. (GALBRAITH, 1995, p.7).

O conceito de organização expandiu-se da estrutura para abranger práticas de remuneração, planos de carreira, sistemas de controle e políticas de cúpula. O conceito principal na engenharia organizacional tornou-se o alinhamento, ou

ajuste/compatibilidade, entre as próprias políticas

organizacionais e as estratégias. Quando todas essas políticas estiverem alinhadas, a empresa terá um alto desempenho. (GALBRAITH, 1885, p.10).

Na concepção de Ulrich (2001) para que a empresa desenvolva um Sistema de Alto Desempenho, precisa desenvolver e implementar os seguintes princípios:

• Vincular suas decisões de seleção e promoção a modelos de

• Desenvolver estratégias que ofereçam apoio oportuno e eficaz às habilidades necessárias à implementação da estratégia da empresa;

• Promulgar práticas gerenciais referentes a desempenho e

remuneração que atraiam, retenham e motivem empregados de alto desempenho.

Ulrich (2001) continua desenvolvendo sua idéia de que é preciso a identificação dos pontos de interseção do RH com o sistema mais amplo da organização e alinhar o RH a estratégia da organização é a chave para garantir o papel estratégico de RH e para medir o impacto de RH na criação de valor.

Para que uma organização se estabeleça ou se transforme em organização baseada em competências, é necessária a implementação em quatro etapas.

Existem quatro etapas para que uma organização se transforme em organização baseada em competências:

1. Mudar as estratégias para obter metas agressivas.

2. Organizar a capacidade escolhida e assegure aos funcionários os recursos e habilidades necessárias para atingi-la.

3. Mostrar o progresso e alinhe as avaliações e recompensas.

4. Não deleguar a liderança da transformação. (STALK Jr.; EVANS; SHULMAN, apud MINTZBERG, 2000, p.91).

O processo de avaliação de desempenho precisa contemplar as competências necessárias para que a organização alcance suas metas.

No futuro, a nova administração de desempenho precisa ser mais vista como parte integrante da essência da organização. A administração de desempenho está começando a representar muito mais do que avaliação de desempenho e a incluir processos para definir o que se entende por desempenho, processos para o desenvolvimento de recursos na avaliação de desempenho, processos para medir e revisar o desempenho e processos para serem compartilhados no valor de desempenho. As funções de recursos humanos precisam exercer um papel importante no desenvolvimento destes processos porque eles devem incorporar a nova ciência comportamental aplicada. Todavia, estes processos não devem ser vistos como sendo propriedade da função de recursos humanos. Precisam ser vistos como a maneira em que a organização opera.

O sistema de remuneração precisa se enquadrar com o sistema de treinamento, com o sistema de administração de

desempenho, com o sistema de seleção e assim por diante. Se os sistemas forem bem configurados e afinados com a estratégia empresarial, assim como entre si, uma organização poderá ser construída para apoiar as diretrizes empresariais. (MOHRMAN Jr,; LAWLER III, apud GALBRAITH et al., 1995, p.212).

Para Band (1997), é necessária a implantação de uma estratégia para desenvolver capacidades críticas. Estas se tornarão realidade a partir do envolvimento e comprometimento dos funcionários e o seu alinhamento comportamental para a realização dos objetivos estabelecidos.

Acredita ainda que o êxito estratégico está diretamente ligado a ação de alinhar as pessoas e a cultura da organização às mudanças na estratégia de negócios, estrutura organizacional, sistemas e processos. É preciso decodificar a cultura atual da empresa como primeiro passo em direção à sua reformulação a fim de que ela sustente de forma duradoura sua estratégia de negócios para criação de valor.

Para Kaplan e Norton (2000), o desempenho notável da organização é conquistado através de dois procedimentos: alinhamento e foco. São princípios das organizações focalizadas na estratégia:

a) traduzir a estratégia em termo operacionais – descrever e comunicar a estratégia de forma coerente, clara e de fácil entendimento em todos níveis da organização.

b) Alinhar a organização à estratégia – a sinergia é a meta mais abrangente do projeto organizacional. A estratégia precisa ser conectada e integrada dentro de toda a organização.

c) Transformar a estratégia em tarefa de todos; d) Converter a estratégia em processo contínuo;

e) Mobilizar a mudança por médio da liderança executiva.

Na mesma idéia acima, os autores seguem afirmando que, para a estratégia se tornar de fato significativa para os empregados, as metas e objetivos

pessoais devem ser alinhados com os objetivos organizacionais. As organizações

precisam implementar pontes entre os objetivos estratégicos e os pessoais e de equipes, integrar as metas macros com os processos de recursos humanos e

vincular os indicadores a programas específicos de desenvolvimento e transformação dos empregados.

A execução da estratégia é um processo sistemático de discussão dos “comos” e “quês”, questionando levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela execução. Isso inclui elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar a estratégia a operações e às pessoas que vão implementá-la,

sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e atrelando incentivos a

resultados. (BOSSIDY; CHARAM, 2002).

Bossidy e Charam (2002) continuam, afirmando que a base da mudança de comportamento é atrelar os incentivos ao desempenho e tornar isso transparente. Se a empresa recompensa e promove as pessoas pela execução de excelência, sua cultura mudará.

Verificamos que efetivamente o desenvolvimento das competências necessárias ao desenvolvimento da estratégia de forma alinhada e finamente sintonizada com esta é o processo-chave para qualquer empresa ser bem sucedida na realização de seus objetivos estratégicos.