La poursuite du droit de travailler au-delà de l’âge légal

A partir do anúncio, inicia-se um período significativo no processo de fusão e aquisição que compreende os primeiros 100 dias em que as empresas atuam em conjunto. Conforme testemunho de um entrevistado:

O grande desafio era realmente passar da noite pro dia a gerenciar nove fábricas mais cinco, com a estrutura que estava acostumada a trabalhar só com as nove fábricas nossas. Quer dizer, eu acordei de manhã, e falei assim: bom a partir de hoje você não é o responsável pela operação de nove fábricas, a partir de hoje você é o responsável pela operação de treze fábricas, quatorze fábricas. O desafio era como juntar isso tudo e como fazer isso funcionar, minimizando custos e otimizando a malha de distribuição de produto.

O objetivo da integração é criar uma nova organização, nos casos de fusão, ou em aquisições integrar a companhia adquirida na estrutura da adquirente. Quando da aquisição da Bavaria, a Molson montou uma estrutura para gerenciar o negócio; estrutura esta que foi absorvida pela Kaiser. Na aquisição da Kaiser, a Molson transferiu o controle da Bavaria para a Kaiser (MINISTÉRIO DA FAZENDA / SEAE, 2002). Embora o controle acionário da Kaiser tenha sido vendido para a Molson, a integração entre estas organizações apresentou características de uma fusão. Assim, a integração Molson/Kaiser foi percebida como uma fusão, e a união Bavaria/Kaiser como uma aquisição. Como sugerem os entrevistados

Na realidade a fusão entre Molson Canadá e Kaiser foi mais fácil do que Kaiser e Bavaria. (...) Não foi uma fusão, basicamente nos amalgamamos a Bavaria na Kaiser. Mantivemos a estrutura da Kaiser e eliminamos todos os custos fixos da Bavaria, a estrutura administrativa e tudo mais, só foi mantida a marca.

Na etapa de integração são formuladas, divulgadas e executadas as atividades táticas que construirão a nova realidade organizacional. Essa etapa não é explorada pela literatura (CALDAS; TONELLI, 2002; BINDER; CARVALHO, 2005), talvez por sua natureza prática e situacional. O caráter empírico da integração foi destacado nas entrevistas:

O maior problema ou maior desafio, eu não deveria dizer problema, deveria dizer desafio, é quando você tenta integrar as operações. A realidade que você adquiriu ou com a qual você está se fusionando. Neste momento você tem menos recursos externos que possam auxiliar, não existe uma receita a seguir.

O plano ainda está em andamento, ainda não terminou e nunca vai terminar realmente. A integração vai estar sempre evoluindo, a velocidade com que esta integração evolui é uma coisa específica de cada negócio. Depende de como o negócio está indo e de onde os recursos podem ser aplicados.

O plano de integração é um programa de mudanças nos recursos humanos, materiais, financeiros e de informação das organizações envolvidas em fusões e aquisições. A literatura recomenda que as principais mudanças sejam implantadas e executadas da maneira mais

rápida possível. A etapa de integração inicia-se com a formulação do plano de mudanças, o qual pode ser elaborado mesmo antes do anúncio oficial.

Aconselha-se que, desde o início das negociações, sejam formados grupos de trabalho com membros das organizações envolvidas para planejar as mudanças necessárias e viabilizar as sinergias que constituem o objetivo primário dos processos de fusões e aquisições. Além dos grupos de trabalho que partilham a tarefa de planejamento e implantação das mudanças, sugere-se a designação de um único responsável pela integração. O “administrador da integração” coordena os grupos de trabalho e é um “embaixador” da adquirente na empresa adquirida. Em casos de fusão o “agente de mudanças” pode ser um profissional externo contratado para esta tarefa. Essa prática não foi observada no estudo de caso realizado, mas um informante atestou a importância de tal função:

Eu participei de outras aquisições internacionais em que nós achamos uma pessoa, nós contratamos uma pessoa designada para ir e voltar, se mudando para lá por um tempo para cimentar algumas de nossas melhores práticas, para trazer para aquelas empresas uma ajuda para executarem as tarefas de uma maneira melhor. Eu acho que se você consegue achar uma pessoa que saiba escutar, que sabe o quê é bom e o quê é ruim sem ter uma preferência pessoal por suas próprias coisas, é muito importante, porque esta pessoa é um canal direto entre o seu negócio e a empresa adquirida. É como um embaixador que está lá o tempo todo.

Os grupos de trabalho e a comparação entre as organizações são constituídos sob diferentes bases: técnica, comercial, financeiro ou de recursos humanos. Na pesquisa empírica realizada, estudou-se a integração da área técnica, porque esta integração requer uma re- engenharia do processo produtivo e é uma realidade mais próxima aos estudos em Engenharia da Produção.

O planejamento da integração também pode ser orientado por consultores externos, mas o engajamento do pessoal interno é fundamental para o bom andamento da operação de fusão e aquisição. Este foi o caso nas aquisições da Molson em particular na integração da Bavaria na estrutura da Kaiser:

Certamente as pessoas estavam se perguntando o que iria acontecer mais adiante. Logo no início, nós contratamos uma consultoria para desenvolver um plano de negócios. Eles trabalharam lá uns três meses. Isto trouxe uma diferente perspectiva para os negócios.

Nós preparamos um esqueleto, porque nós precisávamos desencadear o processo. Primeiro apresentamos um documento que dizia como nós acreditávamos que deveríamos trabalhar juntos. Oferecemos a eles a opção de dar sugestões, mas muito raramente você consegue uma participação logo no início. As pessoas colocam-se numa posição de esperar e ver o que vai acontecer. Então apresentamos os projetos que julgávamos importantes e durante várias reuniões analisamos estes projetos. Nós os convidamos a participar, queríamos que eles se envolvessem, estabelecendo os prazos para realizar as mudanças ou sugerindo outras maneiras

para executar estas mudanças. Nós tentamos fazer com que eles fizessem parte do plano.

A etapa de integração constitui um período de intensas transformações. Segundo Bartlett e Ghoshal (1998), as mudanças organizacionais ocorrem em três níveis, a saber: estrutura e responsabilidades formais (anatomia), relacionamentos e processos interpessoais (fisiologia), e atitudes e mentalidade dos indivíduos (psicologia).

Assim sendo, a primeira mudança a ser definida e implantada é de caráter estrutural, pois quando duas ou mais organizações são integradas, identificam-se atividades, cargos e funções duplicadas ou que se sobrepõem. Embora as organizações já tenham conhecimento das características de suas parceiras na fase de negociação, é na etapa de integração que as empresas comparam suas operações, identificam as melhores práticas e iniciam processos de transferência de conhecimento para sincronizar suas operações e processos de trabalho.

Pelo intercâmbio das melhores práticas, as organizações desenvolvem sinergias que criam o valor estratégico das fusões e aquisições. Uma sinergia observada no estudo de caso realizado foi a possibilidade de equilíbrio no fluxo de caixa da Molson. Devido à sazonalidade do mercado de cerveja, a empresa pôde equilibrar suas finanças, pois na América do Norte os maiores volumes de venda são de maio a outubro, enquanto no hemisfério sul esse período se estende de novembro a abril. Embora diferentes, as cervejarias da Kaiser no Brasil são novas (em média 20 anos) e possuem alto nível de tecnologia e capacidade produtiva; já as fábricas canadenses são bicentenárias e possuem limitações físicas e espaciais; a integração entre operações brasileiras e canadenses gerou transferência de conhecimento e tecnologias de gestão da produção, como demonstram os depoimentos a seguir:

Nós estamos trabalhando em uma tecnologia para produzir cervejas com sabores, os chamados "alcoholpops". Nós estamos liderando este projeto aqui e achamos que esta tecnologia cervejeira pode ser útil para a Kaiser. Existem áreas de aprendizado mútuo. Se bem que, eu devo admitir, que provavelmente a Molson aprendeu mais com a Kaiser do que a Kaiser com a Molson. Do ponto de vista das operações, eu estou falando somente da produção, não posso comentar em outras áreas. Mas, nós aprendemos muito. (…) Por anos estávamos desenvolvendo um projeto chamado “Molson Production Strategy”, agora estamos implementado e muitas coisas são similares ao programa de TPM da Kaiser. É o que chamamos de “roubar com orgulho”...

Vamos expandir o escopo de nossa “Production Strategy” vamos manter os três eixos que elaboramos aqui, na área de resultados onde teremos uma matriz vamos acrescentar itens do Programa da Kaiser, é bastante similar. Delivery significa serviço, ok? É uma tradução feita pela Kaiser mas significa serviço, ok? Segurança e o que eles chamariam moral, nos denominamos pessoal, ok? No item moral, eles teriam uma matriz com critérios tais como: saúde e segurança, absenteísmo, número de empregados em cada equipe etc. Então decidimos não denominar moral,

porque moral é um tipo de medida da satisfação do nosso pessoal, da satisfação no trabalho, você sabe, então decidimos denominar esta variável como pessoal, mas é uma abordagem bastante similar... Com o tempo vamos continuar trabalhando nisso e substituir estes dois programas e caminhar em uma única direção para a organização como um todo.

Nós organizamos um seminário aqui e um seminário lá, para eles aprenderem o nosso sistema de gestão de manufatura. Nós introduzimos uma metodologia chamada TPM e foi muito bom de ver como que eles vinham aí querendo aprender. Foi muito legal, foi uma parceria muito boa nesse sentido. Isso foi um dos nossos momentos áureos. Isso continua, continua e nós estamos desenvolvendo alguns softwares de gestão. Nós temos um software de benchmarking de indicadores para estar constantemente comparando os nosso indicadores.

Eles estão aprendendo muita coisa, eles escrevem, eles gostam de falar do Brasil. É bonitinho né, aqui por exemplo eles já estão falando "Production Strategy", isso aí é com isso que nós estamos trabalhando, isso aí tudo eles pegaram daqui, eles estão aprendendo daqui, eles não tinham essas coisas. Eles queriam sempre colocar isso mas lá o pessoal é muito resistente.

As sinergias identificadas na negociação são avaliadas e otimizadas pelo intercâmbio das melhores práticas. Segundo Ashkenas, Demonaco e Francis (2001), as melhores práticas constituem o ponto central dos processos de fusões e aquisições. No caso analisado, os índices de produtividade das fábricas brasileiras35 aproximavam-se mais dos padrões de excelência mundial do que as cervejarias canadenses. Entretanto, as operações de logística e compra de matéria-prima no Canadá são mais eficientes do que no Brasil. Desta forma, a Molson buscou estimular a transferência de conhecimentos entre os dois países, promovendo uma espécie de

benchmarking interno.

Assim sendo, na fase de integração realizam-se comparações do desempenho das organizações para identificar as melhores práticas e construir novos estruturas e processos para a organização resultante da fusão e (ou) aquisição. A reestruturação pode criar entidades, ou alterar a participação acionária das pessoas jurídicas que controlam a organização. Internamente, a estrutura organizacional é representada pelo novo organograma que define a hierarquia e os fluxos de comunicação formal, isto é, quem se reporta a quem (STONER; FREEMAN, 1995). A literatura especializada sugere que a definição do quadro de pessoal em nível estratégico seja planejada ainda na etapa de negociação. Em alguns casos, esse item constitui um ponto de negociação, pois a distribuição de cargos, além de seu um ponto estratégico, possui um caráter simbólico e pode ser interpretada como um indício da distribuição de poder na nova organização. O pessoal de primeiro escalão é nomeado e

35 _{Alguns índices observados foram consumo de energia e outros materiais específicos, volume de perdas, quebra} de garrafas, metodologia de desenvolvimento de produtos e embalagens.

empossado logo após o anúncio oficial, este é um dos fatores que tornam críticos os 100 primeiros dias de atividades conjuntas.

No anúncio da fusão MolsonCoors foram apresentados os principais membros da direção da nova empresa (MOLSONCOORS, 2004b). Neste caso os cargos foram distribuídos de maneira eqüitativa entre as duas empresas. Embora essa configuração tenha sido alterada posteriormente, o anúncio da nova estrutura é um indicador de como a operação será desenvolvida. Quando a Molson anunciou a aquisição da Kaiser, em 18 Março 2002 divulgou-se que os cargos estratégicos seriam partilhados entre Kaiser e Bavaria, como demonstra o depoimento abaixo:

Nesse processo da Bavaria uma coisa muito importante foi o seguinte, os dois principais homens na Bavaria na época, eles ocuparam posições muito importantes dentro da Kaiser, um virou vice-presidente e outro virou diretor de marketing, então eles vieram e isso ajudou a vinda da Bavaria.

Teve na época um vice-presidente deles e um vice-presidente nosso, mas ele ficou aqui pouco tempo.

Em 15 maio 2002 foi nomeado um presidente canadense para as operações no Brasil (MOLSON, 2002b). No entanto, o lapso de tempo entre o anúncio e a definição do presidente foi percebido como um período mais longo, como observou um entrevistado:

A Kaiser já estava num processo de reestruturação, tinha saído um presidente e entrado outro (...) foi uma coisa comum, reorganização, troca de presidente, indefinição, o atual presidente fica ou não fica? Quem sai? Quem fica? Enfim, mudanças (...) Na verdade demorou um bom tempo para ter grandes mudanças, até o novo presidente chegar... levou uns quatro, cinco meses.

O vácuo na definição da estrutura organizacional pode gerar um clima organizacional de insegurança e frustração. Isto foi observado no estudo de caso realizado.

Uma realidade é que em qualquer lugar do mundo as pessoas se sentem ameaçadas (...) Devem ter surgido muitas preocupações sobre a chegada da Molson. Talvez ela não acreditasse na administração existente, ela contratou uma consultoria para fazer um plano que eles imaginavam que já tinham... Então, isto deve ter criado muitas discussões informais.

No planejamento da estrutura organizacional um ponto sensível é a supressão de atividades, cargos e funções, ou em alguns casos, como na fusão Bavaria e Kaiser, a desativação completa de unidades organizacionais. A literatura recomenda que mudanças dessa natureza sejam realizadas no início das operações conjuntas. No caso estudado, quando o plano de integração foi divulgado em 2002, foram encerradas as atividades em três unidades, duas da Bavaria e uma da Kaiser (MOLSON, 2002c). Com a evolução da integração, mais duas fábricas foram fechadas: sendo uma ex-Bavaria (MOLSON, 2003b) e

outra da Kaiser (MOLSON, 2004). Os entrevistados comentaram e justificaram esta reestruturação:

Foi desagradável de ser feito, mas era necessário eliminar a sobreposição de capacidade instalada em algumas regiões do Brasil onde ficava evidente que uma das fábricas teria que ser fechada porque a outra dava conta tranqüilamente do trabalho.

Foi reestruturado todo este parque industrial formado pela fusão porque eram 5 fábricas da Bavaria e 8 da Kaiser, ficaram 13 fábricas e algumas concorrendo uma com a outra. Por exemplo, a Kaiser tinha uma fábrica em Feira de Santana a 13 quilômetros dali a Bavaria tinha uma fábrica que era Camaçari. A Kaiser tem uma fábrica em Gravataí no Rio Grande do Sul, a Bavaria tinha uma pequena fábrica, em Getúlio Vargas no Rio Grande do Sul, não é muito perto mais concorreriam. Também tinha a situação da fábrica Bavaria em Ribeirão Preto e a 90 km dali nós temos uma fábrica que é a fábrica de Araraquara. Além disso, eles tinham uma fábrica também em Manaus onde nós não tínhamos nada perto. Uma fábrica em Cuiabá onde nós não tínhamos nada perto. Nós tínhamos uma fábrica em Divinópolis que acabou concorrendo com a produção que agente manteve ainda em Ribeirão Preto. Então ficou aquela decisão: o que fazer? Numa primeira leva, nós fechamos três fábricas, foram fechadas Camaçari, Getúlio Vargas e Divinópolis, essa sim, sendo da Kaiser. Essas três fábricas tendo atividades encerradas, estava pronto digamos o cenário para o início do crescimento, a retomada do negócio. Mais tarde, um ano mais tarde, se viu que a fábrica de Ribeirão Preto concorria fortemente com a fábrica de Araraquara e concorria também, no segmento latas, com a fábrica de Jacareí. Então essa fábrica também teve as suas atividades encerradas.

Como indica a figura 15d, na criação da nova organização “sobram” partes das organizações originais, as quais são “cortadas”. Em síntese, esse processo de reestruturação consiste na escolha de “quem sai e quem fica”; “quem é responsável pelo quê”; “quem e o que é importante”. A literatura sugere que as escolhas sigam a hierarquia organizacional; à medida que sejam definidos os níveis superiores, estes passam a participar da escolha dos indivíduos que vão integrar os níveis imediatamente inferiores, ou seja, cada gestor escolhe os seus subordinados.

Desse modo, a integração inclui atividades de promoção, rebaixamento ou desligamento de pessoal. A literatura sugere que tal decisão seja partilhada por membros das organizações envolvidas e que o plano de integração considere projetos de reintegração do pessoal. Enfim, que se realizem acordos considerados justos para ambas as partes. No caso investigado, foram oferecidos programas de recolocação profissional e compensações financeiras para os funcionários desligados, a maioria pertencente à antiga estrutura da Bavaria:

A Molson foi muito justa com esse pessoal que trabalhou para eles durante aqueles dois, ou dois anos e meio, da Bavaria. Eles fizeram um plano de recolocação, bonificaram eles de forma muito justa e em nenhum momento se teve notícia de que eles foram injustos ou não tratassem as pessoas com dignidade. Claro, o pessoal não gostou muito de perder o emprego, mas por outro lado foram muito bem

atendidos nessa outra questão. Receberam outplacement, a companhia pagou para eles se recolocarem no mercado. Todos se recolocaram rapidamente.

A reestruturação de pessoal pode gerar dificuldades pela evasão de talentos. Nesse momento torna-se crítica a preservação do conhecimento tácito da empresa. Enquanto alguns funcionários são demitidos, outros não se adaptam à nova organização e percebem a fusão e (ou) aquisição como uma oportunidade para sair da empresa com um vantajoso pacote de benefícios. Com isso, a empresa perde parte do seu capital intelectual, como atesta um dos entrevistados:

Quando você adquire, você tende a olhar números, olhar preto no branco, existe algo que você releva muito que é a memória da empresa. Então as empresas que são compradas tendem a perder a sua memória. O que acontece: você tem um executivo à moda antiga, que tem 30 anos, 25 anos de casa. Aquele cara que não sabe usar o computador direito, que tem dificuldade de mexer no celular, etc. Esse cara pode não ser muito produtivo, realmente um garoto de 25 anos talvez seja tão capaz quanto ele em termos técnicos. Mas não tem a memória, o conhecimento, aquela coisa intangível, o conhecimento intangível, que você não tem como medir, não tem como estimar o valor, os valores da empresa etc. No geral, essas são as primeiras pessoas a irem embora. Primeiro, porque, não se adaptam a nova cultura, pô não era assim, ah mas antes era feito desta forma... então as próprias pessoas têm dificuldade de se adaptar à nova cultura, eles ficam naquela história do... ah mais antes não era feito assim, não vou fazer isso porque sempre deu certo da outra forma. Segundo em função da própria empresa que incorpora. Quando você compra uma empresa você quer que aquela empresa dê lucro imediatamente, ou seja, você vem com a percepção de que eu preciso colocar os melhores profissionais lá dentro, então identifica, mapeia as pessoas que já estão lá há 30 anos, salário muito alto, dai corta... Então nós perdemos muita memória, muita memória...

Para aqueles que permanecem na nova organização são planejados workshops, treinamentos e outros mecanismos de socialização para facilitar a sincronização das operações e processos de trabalho. Na integração entre Kaiser e Molson, foram adotados estes instrumentos de integração:

Em nenhum momento eles vieram aqui e fizeram impor os sistemas deles, pelo contrário, eles deixaram muito claro que eles, neste quesito de operações, eles poderiam aprender com a gente. Fizeram isso com uma naturalidade incrível, com muita humildade e com muita vontade de aprender. Eu mesmo estive lá passando alguns conceitos para eles, sobre o meu trabalho e modelo de gestão, trabalhei com eles e organizei em uma ocasião também um seminário. (...) Eles vieram aqui e visitaram esta fábrica, visitaram Ponta Grossa também no Paraná que é uma das nossas melhores.

Uma vez realizadas as mudanças estruturais, as transformações nos processos e na