Dans ce projet, j’ai été positionnée de fait par le DRH, comme consultante interne au rectorat dans le sens psychosociologique : celui qui s’efforce de faciliter une prise de conscience et non plus un statut d’expert détenteur de « la » solution72.
Par définition ce conseil interne est une action réalisée dans un cadre contractualisé. Son but est d’aider le système interne (rectorat) appartenant à l’Éducation Nationale à améliorer l’existant par de nouvelles méthodes en fonction des évolutions politiques touchant à la mobilité et aux parcours professionnels donc à la formation professionnelle.
L’histoire des consultants internes à l’Éducation Nationale est née d’un besoin social et d’une commande officielle, car le renouveau de la fonction publique qui s’engageait dans des actions de progrès, suscitait des besoins nouveaux et variés de diagnostic, de réflexion collective, d’analyse stratégique, d’élaboration et d’accompagnement de démarches de changements. Prenant acte de ces besoins et considérant qu’il n’était ni souhaitable, ni possible que les consultants privés soient seuls à y répondre, la fonction publique et tout particulièrement l’Éducation Nationale, a favorisé le développement de consultants internes.
« L’exercice de ce métier suppose l’existence préalable de règles du jeu, claires et négociées avec les décideurs et d’une déontologie exigeante, il requiert également un réel professionnalisme. Fonction critique mais aussi fonction constructive, le conseil suscite débats et conflits, qui sont le prix à payer pour un véritable changement73 ». Quand Jacques Chéritel, inspecteur à l’Éducation Nationale,
cite ce passage dans son article il parle de l’histoire et du métier des consultants internes dans les GRETA c'est-à-dire pour la formation continue. Leur métier de
72 MEIGNANT Alain : le problème de la demande, chapitre 1 in « l’intervention sociopédagogique dans les
organisations », Paris, éditions Mouton/La Haye, 1972.
73CHERITEL Jacques : histoire d’un consultant interne, in « pratiques de consultants, articles et études de cas »,
consultant est véritablement considéré comme tel puisqu’ils contractualisent avec des clients externes et internes comme le ferait un consultant privé.
Dans mon cas la posture est quelque peu différente, mais son approche de l’activité du consultant interne est semblable à ce à quoi j’ai pu être confrontée dans mon intervention.
Ma fonction est un peu atypique et nouvelle au rectorat car je suis la seule à appartenir au corps des Ingénieurs, Technicien de Recherche et Formation (ITRF) dans la branche d’activité « gestion et pilotage » dans la famille « formation continue orientation et insertion professionnelle ». Ma mission principale au-delà d’organiser et de gérer au quotidien des actions de formation continue avec les moyens humains, matériels et financiers correspondants, est d’apporter un conseil en cohérence avec les orientations politiques de formation du rectorat et les besoins des différents partenaires sur la conception et la mise en place les dispositifs sur le développement des compétences des personnels. Mon poste a été créé en 2008 car le besoin s’en faisait ressentir au vu de la montée en puissance des nouveaux outils de la formation professionnelle à mettre en place, institués par les réformes.
Je suis une consultante interne un peu particulière dans ce projet puisque je suis à la fois « chef de projet » et « référente formation » pour le groupe de travail du fait de ma fonction. Un consultant interne à la double posture. Une posture dans laquelle j’ai dû être vigilante afin de conserver ma légitimité de chef de projet tout en étant partie prenante de la formation.
Le DRH a peut être vu dans ma demande l’opportunité de mener un projet problématique avec une consultante interne qui connaît déjà l’environnement dans lequel elle doit intervenir. Cela facilite l’intégration des démarches de changement, et permet de préconiser des solutions plus pragmatiques. Ma particularité est de créer une démarche dont j’assurerai le suivi dans mon domaine.
Selon Jacques Chéritel « quand on est acteur du changement l’appréhension du milieu sous ses différents aspects (économique, politique, culturel…) permet de prévoir l’impact de son action et ses conséquences ». Les « situations-problèmes » que le consultant interne a pour mission
d’aider à résoudre trouvent très souvent leur source dans l’évolution du contexte et de l’environnement. Je ne suis pas là seulement pour résoudre une situation problèmatique ou aider à la mise en place d’un projet, mais bel et bien pour faire vivre ce projet et en assumer les conséquences.
Je pars du postulat que le consultant interne n’est jamais seul pour mener à bien un projet. Les composantes dans lesquelles se retrouve le consultant, la structure, la configuration des pouvoirs et des intérêts, la culture, pourvu par des niveaux hiérarchiques d’une bureaucratie très ancrée notamment à l’Éducation Nationale, font qu’un projet ou une situation problème ne se traitent jamais seul. Ils concernent bien souvent plusieurs services et plusieurs acteurs comme c’est le cas ici.
Le ministère de l’Éducation Nationale est une structure qui laisse une grande marge d’initiative à ses structures déconcentrées (mode d'organisation de l'administration dans lequel certains pouvoirs sont délégués ou transférés d'une administration centrale vers des services répartis sur le territoire, dits services déconcentrés74), ce qui permet de pouvoir innover dans différents domaines. L’organisation de la mobilité au sein du rectorat est laissée à leur entière responsabilité dans le cadre imposé par le ministère. Il est donc nécessaire pour le consultant de bien connaître les acteurs concernés, la nature de leurs intérêts et les sources de leur pouvoir. En étant interne au système je commence à percevoir les spécificités de l’organisation et la façon dont les sources de pouvoir s’organisent.
Cette définition de ma posture éclaircit mon rôle dans cette intervention à travers ce projet et appuie sur l’importance de bien connaître les acteurs et partenaires du projet afin d’échanger et de travailler avec les bons interlocuteurs.