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A Figura 1, a seguir, representa de forma esquemática as interações entre os elementos apresentados na seção anterior.
Figura 1. Etapas de desenvolvimento em uma organização, segundo GREINER(1972)
No eixo das abcissas está representada a idade da organização enquanto que no das ordenadas o seu tamanho. O gráfico correlaciona a idade e o tamanho da organização e identifica os períodos de crescimento (estágios ou fases de evolução) e os períodos de crise (estágios ou fases de revolução). A taxa de crescimento da indústria pode ser representada pela declividade do gráfico: uma declividade maior significa uma taxa de crescimento maior e vice-versa.
Cada etapa de desenvolvimento apresentada na Figura 1, acima, é caracterizada por uma forma (ou estilo) de administração que é empregada para gerenciar a organização e fazê-la crescer. Por outro lado, em cada momento de revolução, predomina um problema administrativo específico (ou crise) que precisa ser
resolvido para que a empresa possa continuar a crescer. A seguir serão descritas as fases de evolução e revolução que constituem cada etapa apresentada acima.
ETAPA 1 - Crescimento pela criatividade
Fase de evolução. Corresponde ao nascimento da organização. Neste primeiro momento, o(s) fundador(es) volta(m)-se para os processos de fabricação do produto, envolvendo-se diretamente em praticamente todas as atividades. Não há problemas de comunicação com os empregados, pois o contato é freqüente e informal. O controle das atividades é feito com base em informações obtidas diretamente no mercado pelos fundadores.
Fase de revolução. Precipita-se a primeira crise (liderança) a medida em que uma produção maior exigir conhecimentos mais específicos sobre os métodos de fabricação. Além disso, toma-se mais difícil administrar um número maior de empregados de maneira informal. Há necessidade de maiores investimentos e a implementação de controles contábeis mais formais.
Para permitir o crescimento e desenvolvimento da empresa é preciso introduzir novas técnicas de administração e pulso firme para reconsolidar a empresa novamente. Greiner sustenta que uma das saídas mais comuns é a contratação um administrador externo. No entanto, em empresas familiares é muito provável que o proprietário interprete esta solução como perda de poder e/ou importância e relute com esta alternativa. Nestes casos, é dele a tarefa de perceber as necessidades administrativas e promover as alterações necessárias. Desta forma, poderá continuar mantendo-se a frente dos negócios.
ETAPA 2 - Crescimento pela orientação
Fase de evolução. Nesta fase é comum a separação das atividades comerciais das de produção tendo início também a especialização de cargos. Métodos contábeis para custos, controle de estoque, compras, etc., são introduzidos e a comunicação, em empresas não familiares, começa a tomar-se mais formal e impessoal
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com o início de uma hierarquia de cargos. Em empresas familiares, a comunicação entre o proprietário, seus familiares e funcionários de confiança é mais informal e eles assumem a tarefa de gerir o negócio, passando a controlar a operação da empresa, mas sempre sob o comando, orientação e supervisão do proprietário. Isto ajuda-lhe a direcionar e canalizar os esforços dos familiares e empregados de confiança. Os colaboradores de níveis mais baixos são tratados como se fossem especialistas em suas funções.
Fase de revolução. Precipita-se a segunda crise (autonomia) a medida em que o proprietário começa a perder a sensibilidade do negócio operado em níveis mais baixos e os familiares (eventualmente os funcionários de confiança) desejam mais autonomia para decidir. Os familiares estão amarrados pelo rígido e estreito controle imposto pelo proprietário na condução do negócio. Ele percebe (ou precisa perceber) também que a forma de administrar bem como as . técnicas adotadas anteriormente não vão permitir a continuidade do crescimento da empresa.
A maioria das empresas nesta fase adota a delegação como solução. No entanto, esta solução pode ser muito penosa para proprietários acostumados com a administração mais direta. É muito difícil delegar a outros decisões que antes eram tomadas por eles (proprietários) o que inconscientemente pode significar perda de poder. Não obstante, iniciar a operar de forma mais descentralizada pode ser decisivo para o futuro da empresa. Por outro lado, muitas delas podem fracassar nesta tentativa, pois os familiares em posições chave na empresa podem não estar acostumados a tomar decisões por conta própria e assumir responsabilidades. Seus esforços sempre foram direcionados pelo proprietário. Em empresas familiares é provável, neste momento, a emergência de conflitos e, em conseqüência, o agravamento de problemas de comunicação e coordenação entre os membros da família que ocupam postos chave na empresa.
ETAPA 3 - Crescimento pela delegação
Fase de evolução. Com mais autoridade sendo conferida aos familiares e eventualmente a funcionários de confiança, o proprietário passa a administrar por
colaboradores quanto os membros da família. Assim, com mais autonomia e incentivos permitem a empresa ingressar em mercados maiores, responder mais rapidamente aos consumidores através do desenvolvimento de novos produtos e soluções.
Fase de revolução. Precipita-se a terceira crise (controle) a medida em que o proprietário sinta que está perdendo o controle de uma empresa que se tomou mais complexa. Problemas de coordenação financeira, tecnológica, e mesmo no que se refere à utilização de recursos humanos podem começar a ocorrer devido a autonomia conferida a membros da família.
A percepção de perda de controle do proprietário pode induzir-lhe a tentativa de reconquistar o controle da empresa retomando a formas de administração centralizadas. Isto pode resultar em fracasso devido a complexidade das operações da empresa. Além disso, o proprietário praticamente já perdeu a sensibilidade do funcionamento da empresa em níveis mais operacionais. A saída encontrada por muitas empresas é a busca por formas mais eficientes de coordenação (procedimentos burocráticos) das suas diferentes unidades.
ETAPA 4 - Crescimento pela coordenação
Fase de evolução. Nesta fase, sistemas formais de controle (procedimentos burocráticos) são utilizados para garantir mais eficiência na execução de atividades e na coordenação entre as unidades e gerências. Inicia-se a utilização de um planejamento mais formal, através de uma administração central, e aumenta a necessidade de administradores para funções de controle e processamento de informações. Os investimentos passam a ser determinados pela administração central e grupos de produtos passam a ser tratados como centros de investimentos. Tais procedimentos permitem uma melhor alocação de capital na empresa e também fazem com que os gerentes e administradores de nível mais baixo, além de permanecerem com a responsabilidade das decisões, passem a preocupar-se com as justificativas para elas.
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Fase de revolução. Precipita-se a quarta crise (burocracia) a medida em que acentua-se o distanciamento entre o pessoal da administração central e o pessoal da administração das diferentes unidades. Este distanciamento é fruto da proliferação de sistemas administrativos e programas que excedem a sua real utilidade. Como resultado, os gerentes e administradores das unidades queixam-se que o pessoal da administração central (incluindo a alta administração) não está familiarizada com as questões do dia-a- dia. Por outro lado, o pessoal da administração central reclama da desinformação e da falta de preparo dos gerentes e administradores de nível médio das unidades. A conseqüência disso é a crescente desconfiança mútua entre estes grupos, críticas à burocracia da organização, inflexibilidade e pouca inovação.
A superação deste período de crise parece estar associada a uma forte colaboração interpessoal. A formação de times para a resolução de problemas pode estimular a aproximação das pessoas e â substituição das normas de comportamento e controle, que tolhem sua criatividade, pela auto-disciplina. Esta transição parece ser especialmente difícil para aqueles administradores mais velhos que participaram da criação do antigo sistema (burocrático) e também para aqueles que trabalham mais próximos do chão de fábrica, já acostumados com as formas antigas de controle.
ETAPA 5 - Crescimento pela colaboração
Fase de evolução. Nesta fase, o foco direciona-se para formas rápidas de resolução de problemas, isto é, através da formação de times. Estes passam a ser formados prioritariamente por pessoas oriundas de diferentes áreas da organização. O pessoal da administração central é reduzido e redistribuído de maneira a formarem times interdisciplinares para atuar de forma consultiva com- o pessoal de chão de fábrica, ao invés de diretiva. Além disso, procura-se simplificar os sistemas anteriores de controle. São incentivados programas educacionais para reorientar os administradores ao trabalho em equipe e resolução de conflitos. Busca-se o desenvolvimento de sistemas de informações em tempo real para auxílio à tomada de decisões. Estimula-se a criatividade através de toda a organização e as recompensas econômicas estão baseadas em desempenhos de equipes ao invés de desempenhos individuais.
Fase de revolução. Precipita-se a quinta crise (Greiner não identifica um rótulo) a medida em que o trabalho em times e o intenso relacionamento interpessoal passem a saturar física e psiquicamente os empregados. Para contornar esta dificuldade uma possibilidade seria a reestruturação do ambiente de trabalho de modo a permitir o momentos de descanso e relaxamento das pessoas. Além disso, outra alternativa seria a flexibilização dos horários de trabalho.
No próximo capítulo apresenta-se a proposta deste trabalho contextualizada no aporte de conhecimento que as fases de evolução/revolução podem proporcionar para o entendimento da situação vivida por uma empresa. Além disso, ao considerar-se a natureza familiar de uma organização pode-se formar um quadro conceituai, uma referência teórica para balizar o trabalho de Apoio à Decisão em uma empresa.