Pertinence des variables VI, D C-PA et rPPFD pour évaluer la croissance des pousses annuelles

São a geração que atualmente têm menos representatividade no mercado de trabalho, mas também a que tem mais conhecimento acumulado, o que na maioria dos casos é reflexo de sabedoria. Apesar de não serem adeptos de grandes mudanças, não deixam de ser a geração que acompanhou mais mudanças ao longo da sua carreira e a que mais conhecimento transmite para as restantes gerações, por esta razão Costa (2013:25) afirma que “o sucesso da gestão de pessoas está nisto: na transmissão de conhecimento”. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% DT D NN C CT DT D NN C CT DT D NN C CT DT D NN C CT DT D NN C CT

Tradicionalistas Baby Boomer Geração X Geração Y Geração Z

DT - Discordo Totalmente; D - Discordo; NN - Não Concordo Nem Discordo C-Concordo; CT - Concordo Totalmente

154 Partindo do pressuposto de que “a organização é o resultado da comunicação interna (Camara, 2007:587), os tradicionalistas reconhecem a importância da comunicação interna não só para o bom funcionamento da organização, como também para a motivação e compromisso dos colaboradores. Essencial também neste processo é existir um bom trabalho de equipa e as informações serem transmitidas de forma clara, direta e no momento certo à pessoa certa. No entanto, Manuel Figueiredo, Payroll Master com 43 anos de casa, (Anexo 6) adverte que “em situações em que o trabalho de equipa não funciona bem, porque cada um começa a puxar para o seu lado, a comunicação interna é naturalmente afetada”. Isto porque “para a compreensão do fenómeno de comunicação interna numa empresa é importante ter presente que qualquer comportamento é comunicação” (Watzlawick, 1967:89). Apesar disso, os Tradicionalistas classificam a comunicação interna existente como razoável, sendo que o facto de, hoje em dia, grande parte da comunicação ser transmitida com recurso aos sistemas informáticos pode estar na génese de algum descontentamento. Para além disso, a comunicação interdepartamental é identificada como razoável já que “muitas vezes não existe interesse em perceber os outros departamentos e a interajuda é essencial em qualquer departamento”.Significa isto que para além dos tradicionalistas sentirem que existem obstáculos na comunicação com outros departamentos, também revelam 100% de indecisão face à clareza na comunicação com as restantes gerações.

Efetivamente esta geração valoriza a 100%, com uma classificação de “Importante”, a utilização de meios de comunicação que privilegiem não só o uso do papel, tais como memos/comunicações de serviço como também o diálogo através da utilização do telemóvel. A opinião já muda para a 50% de indecisão quando falamos da utilização de sistemas informáticos, apesar de ainda lhe ser reconhecida 50% de importância na sua utilização. Para Figueiredo “as chefias são muito importantes no processo de comunicação da secção. Para além disso as conversas informais também ajudam, e os emails, hoje em dia trabalhar sem email já não é comum”. Quando questionado sobre o momento de adaptação afirma que esta foi “gradual, inicialmente não utilizava muito o email mas o facto de passar a ter o meu email pessoal facilitou o processo, e tornou-se rotina. E hoje uso muito email! Por enquanto em relação às outras redes sociais, tal como o facebook, ainda não me conseguiram convencer”. Esta forma de pensar é inerente ao ser humano já que “qualquer processo de mudança, por mais necessário e bem preparado que seja, enfrente sempre alguma resistência, seja individual, seja organizacional” (Camara, 2007:243). Figueiredo explica-nos que “como pessoa

155 antiga tenho algumas dificuldades e resistências à mudança, mesmo que às vezes não dê conta. Principalmente coisas que ao início não fazem sentido mas acabamos por fazer tudo”.

Relativamente à motivação e compromisso que estabelecem com a organização é de notar que existe algum descontentamento, já que transmitem uma opinião neutra (50% de respostas) ou de discordância (restantes 50% das respostas) quando questionados sobre a motivação, reconhecimento e orgulho em serem colaboradores deste hotel. O facto de atingirem a idade da reforma pode ser uma das justificações encontradas, sendo visível esta situação quando questionados sobre a intenção de progredirem a sua carreira neste hotel. No entanto, independentemente de estarem a chegar a uma nova fase onde a experiência profissional deixa de ser uma prioridade, é importante que prevaleça o orgulho por serem parte desta organização, ainda para mais quando são colaboradores que têm tanto tempo de casa quanto o hotel tem de funcionamento. Apesar de as opiniões se dividirem, é possível reconhecer alguma satisfação e recomendação face ao hotel como um bom sítio para se trabalhar, no entanto este sentimento não é pleno e deixa margem para a reflexão sobre como garantir que todos os colaboradores deem por finalizada esta fase com entusiasmo. Neste âmbito também deve ser considerado o facto de esta geração encarar o trabalho com respeito no qual o prazer nunca se sobrepõe ao dever. No entanto, para perceber melhor o porquê deste descontentamento é essencial analisar os fatores que mais privilegiam para estarem motivados, sendo eles o aspeto monetário, formação profissional e ambiente de trabalho, nomeadamente o relacionamento com as chefias/colegas. Para Figueiredo “o reconhecimento do trabalho é muito importante mas o monetário também, já que estão ligados”. Por isso percebemos que a componente financeira não é totalmente alheia a esta geração que procura acima de tudo a poupança e estabilidade de vida de modo a que seja possível proporcionar às gerações vindouras melhores condições. A valorização da formação profissional é uma conclusão interessante que nos deixa intrigados, uma vez que é uma geração que está em fim de carreira mas ao mesmo tempo dá importância à formação profissional. A razão desta valorização pode estar na necessidade que sentiram em ter de se adaptar à mudança e a tudo o que isso implica, tais como ter um email, fazer formação online, trabalhar com equipamentos informáticos, e assistir a uma comunicação cada vez mais digital. Por este motivo é essencial promover a aprendizagem continua através de formações personalizadas que permitam esclarecer eventuais dúvidas que para outras gerações são banais.

156 E nada melhor para a cultura e identidade geracional do que ter uma geração tradicionalista que mantem a sua vontade de aprender, e mais que isso de ter feedback sobre a sua prestação. Se pensamos que este estrangeirismo (feedback) era exclusivo das novas gerações este estudo vem contrariá-lo, já que esta geração apesar de ser conhecida pelo “no news, good news” revela vontade de saber o que a chefia pensa sobre o seu desempenho, obtendo 50% de resposta “Concordo” e 50% de resposta “Concordo Totalmente”. Como será de esperar não será com tanta frequência como a Geração Z, que ânsia pelo feedback imediato, no entanto é importante ter em consideração que existe uma grande influência entre gerações sendo que esta valorização do feedback é a prova de que muitos tradicionalistas também querem ser ouvidos e ouvir mais sobre o seu trabalho. Figueiredo revela que “gosto de receber feedback, não com regularidade mas sim quando fazemos projetos ou algo de especial, para saber se corria bem ou mal”. Outros aspetos que já fazem parte do leque de características desta geração são: a valorização da estabilidade profissional, não fosse esta uma geração em que a progressão de carreira era sinónimo de mais anos de casa; a formalidade na comunicação com as chefias e a existência de um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, onde se verifica total concordância, já que o tempo de trabalho era definido pela pontualidade não dando lugar a qualquer tipo de flexibilidade. Fruto desta maneira de estar perante a vida e o trabalho, a geração tradicionalista apresenta-se como essencial para garantir a identidade geracional da organização uma vez que valoriza não só a continua aprendizagem, mas também a transmissão de conhecimento o que faz com que exista um fortalecimento da cultura existente, já que não sentem que exista um conflito geracional mas sim uma sinergia entre as várias gerações. “É muito bom conviverem várias gerações porque a juventude, o sangue novo, vai ajudar a trazer novas ideias que vão sendo criadas, e que posteriormente vêm outros renovar”, afirma Figueiredo.

Uma das soluções apresentadas para a falta de reconhecimento que esta geração sente é a criação de programas de mentoring em que é designado um colaborador com mais experiência, idealmente da geração mais antiga, a um novo colaborador que entra para a organização. “O mentor tem o papel de ajudar o Talento a aprender, mostrando os caminhos, acompanhando-o nesses caminhos” (Camara, 2007:728). Neste processo, existe por um lado a necessidade de fazer um bom acolhimento e garantir que o novo colaborador se sente integrado, e por outro de dar a conhecer ao mentor novas práticas de trabalho e garantir a troca de conhecimento para que a teoria dos mais novos se torne curiosidade para os mais experientes, e que a sabedoria dos mais experientes se torne conhecimento para os mais novos.

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