Chapitre 5 Conclusion 95
5.2. Perspectives de développement de la recherche 98
O critério utilizado para selecionar quais atividades e competências do executivo do conhecimento que seriam levantadas junto aos executivos de TI foi a frequência destas na literatura, de acordo com as Tabelas 4 e 5 abaixo.
ATIVIDADES AUTORES
1. Criar um ambiente que propicia a colaboração e trabalho em equipe.
“Quase sempre entre o extrato da colaboração encontramos o aprendizado resultante do compartilhamento espontâneo do conhecimento pelas pessoas. A motivação do compartilhamento do conhecimento, neste caso, é o resultado da colaboração. Não é compartilhar por compartilhar o conhecimento. Parece que a expressão compartilhar conhecimento vem carregada de preconceitos implícitos e negativos ao sucesso de GC. Nos programas de GC compartilhar o conhecimento deve ter o peso que merece”, [Figueiredo, 2005, p. 99]
[Pemberton, 1997] [Stewart, 1998]
[Abell & Oxbrow, 1999] [O´Brian, 1999] [Earl e Scott apud Mckeen & Staples, 2001] [Liebowitz, 2002] [TFPL, 2002] [Figueiredo, 2005] [Bonner, 2000] [Guns, 1998] [Loureiro, 2003] [Raub & Wittich, 2004]
2. Incentivar os funcionários a utilizarem a criatividade em suas tarefas de
trabalho
“Um bom programa de GC deve ser capaz de promover e estimular a criatividade, a inovação e a “invenção” em todos os níveis da empresa e fora dela”,
[Figueiredo, 2005, p. 216]
[Teixeira Filho, 2000] [Quin & Anderson & Finkelstein, 2000] [Figueiredo, 2005]
ATIVIDADES AUTORES
3. Ter a capacidade de identificar qual(is) conhecimento(s) são importantes
para o negócio organizacional
“Conhecer a própria companhia implica descobrir como flui o conhecimento relevante nela, descobrir mais sobre os conhecimentos relevantes (normalmente aqueles que fazem a diferença na empresa e ou são responsáveis pela manutenção dela no mercado), entender como o conhecimento se desloca na empresa, como é incorporado, substituído por outro, disseminado, reutilizado e entregue ao cliente, além de entender de que forma a empresa compreende suas expectativas e entrega o seu conhecimento aos seus stakeholders”, [Figueiredo, 2005, p. 25]
[Pemberton, 1997] [Corcoran & Jones, 1997]
[Abell & Oxbrow , 1999]
[Bonner, 2000] [TFPL, 2002] [Liebowitz, 2002] [Figueiredo, 2005]
4. Incentivar os funcionários a criarem novos conhecimentos para propiciar a
geração de soluções inovadoras
“Todas as empresas deveriam começar um programa de GC sabendo que as pessoas são os “atores” mais importantes neste modelo de gestão e da própria empresa. Infelizmente, embora muitas pessoas reconheçam o valor do conhecimento, são poucas as empresas que reconhecem de fato a associação dele às pessoas e nem todas dão o real valor às pessoas e ao potencial de conhecimento que elas possuem. Não são muitas as empresas que realmente possuem programas agressivos dedicados à retenção e atração de seus talentos, reconhecem e valorizam seu pessoal, estimulam e oferecem oportunidades de crescimento, sabem que habilidades e que tipo de experiência precisam, identificam plenamente que conhecimentos seu pessoal possui, refletem sobre seus desafios em relação ao conhecimento, compreendem suas demandas reprimidas de conhecimento, etc. .... A gestão de pessoas e a GC, portanto, devem caminhar juntas”, [Figueiredo,
2005, p. 149]
[Pemberton, 1997] [Stewart, 1998] [O´Brian, 1999] [Bonner, 2000] [Earl e Scott apud Mckeen & Staples, 2001]
[Liebowitz, 2002] [Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
5. Criar um ambiente que facilita e encoraja a captura, retenção e compartilhamento do conhecimento
“A motivação é um ingrediente essencial à GC, pois sem ela não há aprendizado, não há criação do conhecimento, não há compartilhamento, não há interesse em mudar, aplicá-lo, aprender ou ensinar.... Alguns destes desafios são construir e aplicar instrumentos motivadores capazes de incentivar as trocas, o uso e a criação de conhecimento; fazer com que as pessoas passem a ensinar umas às outras, compartilhar descobertas, explicitar e codificar seus conhecimentos, entregar o saber a seus clientes, coletar informações sobre os concorrentes, registrar experiências que deram certo e errado, o que aprendem e o que descobrem no dia- a-dia, reutilizar o conhecimento registrado economizando dinheiro e tempo; estimular o empenho no ensino e na aprendizagem organizacional; colaborar com a criação de uma cultura nova orientada para o conhecimento; efetivar o compartilhamento do conhecimento; etc...
Muitos são os fatores e benefícios que podem motivar as pessoas. Salários, reconhecimento, acesso a informações, envolvimento, ambiente de trabalho, incentivos, compensação extra-salarial, comissões, participação acionária, participação nos lucros e resultados da empresa, reconhecimento público, elogios, oportunidade e visibilidade de carreira, transparência, liderança, política de portas abertas, feedback, etc.”, [Figueiredo, 2005, p. 163]
[Henricks, 1996] [Pemberton, 1997] [Davenport & Prusak, 1998]
[Abell & Oxbrow, 1999] [O´Brian, 1999] [Bonner, 2000] [Earl e Scott apud Mckeen & Staples, 2001]
[Liebowitz, 2002] [Awazu & Desouza, 2004]
[Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
ATIVIDADES AUTORES
6. Identificar habilidades, conhecimento e expertise dentro e fora da
organização
“Nenhuma empresa terá sucesso em GC sem conhecer o público com a qual está lidando”, [Figueiredo, 2005, p. 175]
[Pemberton, 1997] [Guns, 1998]
[Abell & Oxbrow, 1999] [TFPL, 2002]
[Liebowitz, 2002] [Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
7. Identificar as barreiras que impedem o compartilhamento e utilização do conhecimento (incluindo fatores culturais e organizacionais)
“Cultura organizacional é o conjunto de crenças, tradições, valores, regras escritas e não escritas que podem impulsionar, acelerar, debilitar, retardar, facilitar, comprometer, dificultar ou impedir mudanças e o desempenho das organizações... Não só o sucesso do programa de GC está condicionado ao nível de favorecimento da cultura organizacional, como o sucesso da própria empresa depende dela”, [Figueiredo, 2005, p. 134]
[Pemberton, 1997] [Davenport & Prusak, 1998]
[Abell & Oxbrow , 1999]
[Bonner, 2000] [TFPL, 2002] [Figueiredo, 2005]
8. Incentivar a crição/manutenção de uma base de conhecimento com as “melhores práticas” acessível a todos os funcionários, como por exemplo:
bibliotecas e bases de conhecimento
“A gestão de melhores práticas consiste em identificar, avaliar, aprender e adotar práticas de sucesso que deram certo em outras áreas ou em outras empresas... A gestão de melhores práticas efetiva-se através de técnicas e projetos conhecidos como benchmarking. Para os propósitos da GC é desejável que os processos de benchmarking se tornem habituais e respondam a demandas estratégicas da empresa, deixando de ser uma eventualidade”, [Figueiredo, 2005, p. 200-201]
[Pemberton, 1997] [Guns, 1998] [Davenport & Prusak, 1998]
[Bonner, 2000] [Earl e Scott apud Mckeen & Staples, 2001]
[Liebowitz, 2002] [Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
9. Criar/Manter uma infra-estrutura para que os funcionários mantenham-se conectados independente de suas localizações físicas, por exemplo: Intranet,
listas de discussões, vídeo conferências, entre outros
“As ferramentas de TI podem... eliminar barreiras de aprendizagem e neutralizar fronteiras geográficas da distância,... viabilizar o trabalho em grupo, permitir o resgate de experiências, a localização de peritos, e muito mais...O sucesso da GC depende muito da escolha adequada e coerente das plataformas de hardware e software e da adoção de boas ferramentas e soluções de TI”, [Figueiredo, 2005,
p. 323]
[Corcoran & Jones, 1997]
[Pemberton, 1997] [Guns, 1998] [Davenport & Prusak, 1998]
[Abell & Oxbrow, 1999] [Earl e Scott apud Mckeen & Staples, 2001]
[Ichijo & Krogh & Nonaka, 2001] [Liebowitz, 2002] [TFPL, 2002] [Awazu & Desouza, 2004]
[Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
ATIVIDADES AUTORES
10. Criar um ambiente que facilite e encorage o desenvolvimento individual/grupal
“Uma outra tarefa do Esforço da Gestão de Pessoal seria revisar a eficácia dos processos de treinamento, capacitação e desenvolvimento da empresa, implementando reformulações, ajustes, incrementos e investimentos em função dos objetivos de negócios e propósitos da gestão do conhecimento”, [Figueiredo,
2005, p. 179]
[Pemberton, 1997] [Corcoran & Jones, 1997]
[Guns, 1998] [Abell & Oxbrow , 1999]
[Earl e Scott apud Mckeen & Staples, 2001]
[Bonner, 2000] [TFPL, 2002] [Liebowitz, 2002]
11. Alinhar conhecimentos estratégicos com a missão da organização de modo
a dar suporte à execução da sua estratégia
“O programa de GC não só deve ser planejado alinhado aos negócios, como precisa se manter alinhado à visão estratégica da companhia enquanto existir”,
[Figueiredo, 2005, p. 119]
“O principal objetivo do esforço gestão estratégica em relação à GC é garantir que o programa de GC se mantenha constantemente alinhado à estratégia da empresa. O sucesso desse esforço depende de se estabelecer e acompanhar indicadores que auxiliem a detectar qualquer sinal de desvio em relação ao que foi planejado e de mudanças estratégicas da empresa.... Mudanças de planejamento estratégico devem refletir imediatamente no programa de GC, gerando revisões, ajustes, correções e constante realinhamento estratégico do programa e suas iniciativas”,
[Figueiredo, 2005, p. 119]
[Henricks, 1996] [Davenport & Prusak, 1998]
[Bonner, 2000] [Ichijo & Krogh & Nonaka, 2001] [Liebowitz, 2002] [TFPL, 2002]
[Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
12. Converter o conhecimento em valor agregado através da elevação do capital
intelectual (soma do que as pessoas sabem e dos ativos de conhecimento da organização);
13. Realizar a medição periódica dos resultados obtidos com o seu trabalho e
da sua equipe
12 e 13 – “Desde o princípio da humanidade, todo empreendimento, ação ou esforço do homem sempre foi realizado objetivando um resultado específico. Nada teria sido criado, construído ou realizado se o homem não tivesse essa expectativa em torno dos resultados... A expectativa por resultados melhores deve acompanhar toda a existência do program de GC”, [Figueiredo, 2005, p. 256]
[Davenport & Prusak, 1998]
[Guns, 1998] [Stewart, 1998]
[Abell & Oxbrow, 1999] [Bonner, 2000]
[Ichijo & Krogh & Nonaka, 2001] [TFPL, 2002] [Liebowitz, 2002] [Figueiredo, 2005]
14. Realizar um trabalho em conjunto com os demais executivos sêniors da
organização
“É de fundamental importância que os executivos sêniors da empresa comprem a idéia de GC e estejam dispostos a pagar o preço para vê-la realizada na empresa.”,
[Figueiredo, 2005, p. 22]
“A GC não terá êxito se não existir uma vontade e razão pessoal dos líderes da empresa, se não for adequadamente compreendida pelos colaboradores e se não for adotada e incorporada genuinamente por todos da empresa”, [Figueiredo,
2005, p. 6]
[Bonner, 2000] [Liebowitz, 2002] [Raub & Wittich, 2004] [Figueiredo, 2005]
ATIVIDADES AUTORES
15. Realizar um trabalho voltado ao cliente, buscando a sua lealdade
“Os clientes, como todos sabem, são a razão das empresas existirem e se manterem vivas. Um program de GC deve apontar diretamente para benefícios dos clientes. Na verdade, os esforços e as iniciativas de GC mais fáceis de serem aprovados são aqueles destinados a atender, melhorar, agregar valor, prestar ou gerar algum benefício que seja valorizado, percebido e pago pelo cliente”,
[Figueiredo, 2005, p. 123]
[Bonner, 2000] [Corcoran & Jones, 1997]
[Figueiredo, 2005]
Tabela 4 (cont.) – Descrição da predominância das atividades do CKO na literatura.
COMPETÊNCIAS
(Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Valores)
AUTORES
Habilidades: Comunicar com clareza e objetividade; Solucionar problemas,
propondo soluções adequadas e tempestivas; Trabalhar em equipe; Lidar com mudanças; Correr riscos, mesmo que sob pressão;
Atitudes: Cooperação; Flexibilidade; Sensibilidade; Criatividade; Paciência;
Liderança;
Valores: Paixão pelo trabalho que realiza dentro da organização; Busca do
autodesenvolvimento continuamente;
Conhecimentos: Conhecimento das tecnologias da informação e suas práticas;
Conhecimento do negócio e das estratégias organizacionais.
[Corcoran & Jones, 1997]
[Pemberton, 1997] [Guns, 1998] [Davenport & Prusak, 1998]
[Stewart, 1998] [Earl e Scott, 1999] [Abell & Oxbrow, 1999] [O´Brien, 1999] [Bonner, 2000] [Ichijo & Krogh & Nonaka, 2001] [TFPL, 2002] [Figueiredo, 2005]
Tabela 5 - Descrição da predominância das competências do CKO na literatura.
Após essa seleção preliminar, das quinze atividades e quinze competências escolhidas, foram selecionados quatro temas específicos para tornar o estudo mais profundo e menos superficial. Para cada tema, foram elencadas diversas questões cuja predominância ocorria entre a grande maioria dos autores e cuja característica se distanciasse ao máximo do perfil do CIO, preferencialmente aquelas atividades e competências voltadas aos aspectos humanos, pessoais e a gestão do conhecimento.
O objetivo de agrupar essas questões colocando em quatro temas gerais foi de facilitar a compreensão e a unanimidade do entendimento pelos executivos de TI. Esses temas foram então assim definidos:
¾ Ambiente e Cultura Organizacional (12 questões, sendo as questões 2 e 4 subdivididas em 3 subquestões);
¾ Gestão de Pessoas (04 questões);
¾ Resultados/Medição do Trabalho (04 questões).
Pode ser observado que as questões voltadas as competências gerais do executivo foram eliminadas, visto que na literatura essas questões aparecem como um pré-requisito a qualquer cargo gerencial, de executivo ou de liderança. Segundo Hunter [2004, p. 96], alguns elementos chaves da liderança são: paciência, bondade, humildade, respeito, abnegação, perdão, honestidade e compromisso. O perfil de líder transcende o estilo gerencial porque proporciona a um executivo uma credibilidade essencial, o qual deve envolver aspectos intangíveis, tais como: paixão, foco, intelecto, carisma, adequação à cultura, postura, energia, habilidades de comunicação, simplicidade, humor, sinceridade e aparência, ou seja, todos esses atributos despertando a posição de um executivo sênior, [Voros, 2006, p. 3-16].
Sendo assim, a Tabela 6 traz as atividades do executivo do conhecimento que são objeto de pesquisa desta dissertação, seguidas de sua identificação na literatura, vide Tabela 7. Os itens em negrito, são aqueles que mais se assemelham aos itens propostos no formulário de levantamento de dados o qual foi aplicado em uma amostra de CIOs.
Para exemplificar a relação das Tabelas 6 e 7, selecionou-se a primeira pergunta do questionário “Implemento ações que possibilitam a criação de um ambiente social de
colaboração e trabalho em grupo”. Esta pergunta equivale ao item “a” da Tabela 6“Tentar
criar um ambiente de colaboração e trabalho em grupo”, e na coluna “Itens Tabela 7” constam todos os itens com as descrições das atividades semelhantes do CKO e seus respectivos autores (Tabela 7). Sendo que, os itens em negrito são aqueles que mais se assemelham a forma como foi elaborada a questão para o questionário, de acordo com as citações dos autores, neste exemplo itens 1.6 e 1.11.
Vale ressaltar que no Apêndice IV constam todas as atividades do CKO separadas por autores.
ATIVIDADES ITENS
TABELA 7
Ambiente e Cultura Organizacional
a. Tentar criar um ambiente de colaboração e trabalho em grupo;
Pemberton e O’Brien
1.5, 1.6, 1.7,
1.11, 1.15, 1.16
2.4, 10.10
b. Instituir incentivos para motivar a criação, o uso e o compartilhamento do conhecimento;
Liebowitz
3.6, 6.1, 6.3, 6.4, 6.5, 6.6, 6.10,
6.9, 6.11 Tabela 6 - Descrição das atividades do CKO que constam no objeto de pesquisa (tabela consolidada).
ATIVIDADES ITENS TABELA 7
Ambiente e Cultura Organizacional
c. Desenvolver uma cultura para aceitação do aprendizado organizacional, aprendizado
contínuo e gestão do conhecimento; Bonner
2.11, 2.14, 3.1, 3.4, 3.10, 8.2
d. Distribuir o conhecimento para todos que o necessitam;
Henricks, Dias e O’Brien
6.2, 6.6, 6.16, 6.17
e. Criar uma infraestrutura que facilite e encorage o desenvolvimento individual, a aprendizagem grupal e o compartilhamento corporativo;
Abell & Oxbrow
1.8, 2.3, 2.5, 2.6, 7.1, 8.2
f. Identificar as barreiras que impedem a coleção e utilização do conhecimento corporativo, incluindo fatores culturais e organizacionais;
Abell & Oxbrow
3.2, 10.10
g. Verificar que o conhecimento está sendo transferido por toda a organização, onde
um departamento é beneficiado com o conhecimento adquirido por outro; Pemberton
6.6, 6.11, 6.12
h. Registrar experiências que deram certo ou errado e o que aprendem e descobrem no
dia-a-dia; Figueiredo
6.7
i. Reutilizar o conhecimento registrado adotando práticas de sucesso e capturando lições aprendidas;
Figueiredo e Liebowitz
2.12, 6.8, 6.11
j. Ter disposição para experimentar novas situações, encarar os riscos que elas possam significar e tirar as devidas lições de cada novo processo;
Bergeron e Earl & Scott
6.13, 6.15
k. Suportar a estratégia organizacional facilitando a comunicação efetiva;
Liebowitz
6.11, 13.1, 13.3,
13.4, 13.6
l. Desenvolver estudos de “benchmarking”; Bonner
2.1, 2.2, 2.12
m. Administrar/Gerenciar o capital intelectual da organização;
Liebowitz, Bergeron e Guns
10.1, 10.2,10.3,
10.4
Tecnologia e Ferramentas
a. Criar/Manter uma base de conhecimento (repositório) com as “melhores práticas”
acessível;
Bonner, Guns, Liebowitz e Awazu & Desouza
2.1, 2.6, 2.7, 2.8, 2.9, 2.10, 2.12, 2.16, 10.10 b. Planejar e implementar uma infra-estrutura do conhecimento, para que os
funcionários mantenham-se conectados independente de suas localizações físicas; Davenport & Prusak, Guns e Pemberton
2.3, 2.4, 2.7, 2.8,
3.5, 12.6, 10.10
c. Certificar que o tipo certo de tecnologia é utilizada para auxiliar a implementação da
gestão do conhecimento, ou seja, plataformas de TI ajudam a contruir “redes de conhecimento”;
Guns, Ichijo & Krogh & Nonaka, Bontis apud Raub & Wittich e Lee & Yang
12.2, 12.4, 12.6, 12.7, 12.8, 12.9
Gestão de Pessoas
a. Encontrar o potencial de cada pessoa com o intuito de criar “times do conhecimento”, identificando e utilizando diversos perfis;
Abell & Oxbrow e TFPL
1.2, 1.3, 1.9, 6.4,
13.1
b. Inspirar as pessoas de toda a organização a participar de novas soluções;
Corcoran & Jones
10.5, 10.6, 13.1
c. Trabalhar para “mitigar” a relutância natural das pessoas quanto ao compartilhamento das informações;
Pemberton e Awazu & Desouza
3.8, 3.11
d. Encorajar a participação organizacional;
Corcoran & Jones
3.3
Tabela 6 (cont.) - Descrição das atividades do CKO que constam no objeto de pesquisa (tabela consolidada).
ATIVIDADES ITENS TABELA 7
Resultados/Medição do Trabalho
a. Realizar a medição dos resultados obtidos;
Abell & Oxbrow e Stewart
11.1, 11.5
b. Utilizar o conhecimento organizacional para ajudar a organização a crescer;
TFPL
10.7
c. Demonstrar o valor da gestão do conhecimento para o negócio, mostrar que o
investimento na mesma é viável economicamente para a organização; Davenport & Prusak e TFPL
3.7, 11.3
d. Determinar o valor do capital intelectual da organização;
Ichijo & Krogh & Nonaka e Lee & Yang
11.2, 11.7, 11.10
Tabela 6 (cont.) - Descrição das atividades do CKO que constam no objeto de pesquisa (tabela consolidada).
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DO CKO E SEUS RESPECTIVOS AUTORES
ATIVIDADES AUTORES
1. Identificar habilidades, conhecimento e expertise dentro da organização, tentando criar um ambiente para colaboração e trabalho em equipe.
1.1. Alinhar e integrar diversas funções e grupos. 1.2. Habilidade para encontrar o potencial das pessoas.
1.3. Mapear habilidades e criar conexões; entender as competências e perfis
necessários para criação de times do conhecimento - identificar e utilizar diversos perfis.
1.4. Identificar habilidades, conhecimento e expertise dentro da organização. Colaboração/interação (criação de um time).
1.5. Encorajar colaboração entre equipes de trabalho. 1.6. Criar um ambiente de colaboração e trabalho em grupo.
1.7. Estimular a colaboração - aprendizado resultante do compartilhamento
espontâneo do conhecimento pelas pessoas.
1.8. Estimular o empenho no ensino e na aprendizagem organizacional.
1.9. Reter e atrair seus talentos, reconhecer e valorizar seu pessoal, estimular e
oferecer oportunidades de crescimento, saber que habilidades e que tipo de experiência precisam, identificar plenamente que conhecimentos seu pessoal possui, refletir sobre seus desafios em relação ao conhecimento, compreender suas demandas reprimidas de conhecimento.
1.10. Criar e desenvolver relacionamentos;
1.11. Passar a maior parte do tempo comunicando e colaborando em equipes/grupos
de trabalho.
1.12. Entender a necessidade de um ambiente social que facilite conversas e compatilhamentos.
1.13. Deve encorajar interações sociais informais, relexões e troca de conversas, como
por exemplo através de intranets, videoconferência, espaços físicos para reuniões e groupware.
1.14. Mapeiar habilidades e criar conexões.
1.15. Desenhar ambientes sociais de trabalho (reuniões informais, eventos de aprendizagem e desenvolvimento de soluções inovadoras), encorajar e facilitar a criação e partilha do conhecimento.
1.16. Promover o desenvolvimento de redes do conhecimento.
Bonner
Abell & Oxbrow TFPL Guns Liebowitz Pemberton Figueiredo Figueiredo Figueiredo Stewart O´Brien Earl & Scott Earl & Scott TFPL Loureiro Raub & Wittich
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DO CKO E SEUS RESPECTIVOS AUTORES (CONT.)
ATIVIDADES AUTORES
2. Criar uma infraestrutura que facilite e encorage o compartilhamento do conhecimento, bem como que mantenha as “melhores práticas” dentro da organização.
2.1. Utilizar melhores práticas ou desenvolver estudos de “benchmarking”.
2.2. Tornar os processos de benchmarking habituais e que os mesmos respondam a
demandas estratégicas da empresa para os propósitos da GC.
2.3. Criar uma infraestrutura que facilite e encorage o desenvolvimento individual, a aprendizagem grupal e o compartilhamento corporativo.
2.4. Prover condições (infra-estrutura) para a identificação, geração e compartilhamento
do conhecimento existente, encorajando o trabalho e aprendizado em grupo.
2.5. Criar um ambiente em que as pessoas e a própria organização esteja confortável com
a ambiguidade da expansão do conhecimento e as mudanças que ocorrerem.
2.6. Criar uma “organização de aprendizagem” e desenvolver uma infraestrutura do
conhecimento. Criar uma base de conhecimento (melhores práticas) acessível.
2.7. Planejar e implementar uma infra-estrutura do conhecimento na organização,
incluindo: treinamento e bases de conhecimento.
2.8. Planejar, implementar e administrar a infraestrutura do conhecimento da
organização, incluindo: bibliotecas, bases de conhecimento e redes humanas.
2.9. Desenvolver e manter um repositório “localizador” na Intranet e web site.
2.10. Gerenciar os repositórios do conhecimento, indentificar seus conteúdos e sua infra- estrutura de um ponto de vista lógico.
2.11. Desenvolver o ambiente físico e cultural.
2.12. Gerenciar melhores práticas - identificar, avaliar, aprender e adotar práticas de sucesso que deram certo em outras áreas ou em outras empresas. A gestão de
melhores práticas efetiva-se através de técnicas e projetos conhecidos como
benchmarking.
2.13. O sucesso do programa de GC está condicionado ao nível de favorecimento da cultura organizacional – onde cultura é o conjunto de crenças, tradições, valores,
regras escritas e não escritas que podem impulsionar, acelerar, debilitar, retardar, facilitar, comprometer, dificultar ou impedir mudanças e o desempenho das organizações.
2.14. Colaborar com a criação de uma cultura nova orientada para o conhecimento. 2.15. Efetivar o compartilhamento do conhecimento.
2.16. Gerenciar os repositórios do conhecimento, identificar seus conteúdos e sua infra- estrutura de um ponto de vista lógico.
Bonner Figueiredo Abell & Oxbrow Abell e Oxbrow Corcoran & Jones Guns Pemberton Davenport & Prusak Liebowitz Awazu & Desouza TFPL Figueiredo Figueiredo Figueiredo Figueiredo Awazu & Desouza
DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES DO CKO E SEUS RESPECTIVOS AUTORES (CONT.)
ATIVIDADES AUTORES
3. Manter as pessoas conectadas através dos sitemas da informação, telecomunicações e gestão do conhecimento.
3.1. Desenvolver uma cultura para aceitação do aprendizado organizacional, aprendizado
contínuo e gestão do conhecimento.
3.2. Indentificar o conhecimento corporativo e as barreiras que impedem sua coleção e
utilização, incluindo os fatores culturais e organizacionais.
3.3. Comunicar e vender um novo conceito que não é tangível e requer definição; explicar,
promover e encorajar a participação organizacional e obter o comprometimento e recursos tangíveis e intangíveis para a construção de sistemas tecnológicos de conhecimento.
3.4. Criar uma cultura organizacional que reconheça valores comuns.
3.5. Manter as pessoas conectadas através dos sitemas da informação,
telecomunicações e gestão do conhecimento.
3.6. Entender a necessidade da criação de um ambiente social que facilite conversas e compartilhamentos.
3.7. Construir uma cultura do conhecimento, criar uma infraestrutura para gerência do
conhecimento e mostrar com que tudo isto seja viável economicamente para a organização.
3.8. Trabalhar para “mitigar” a relutância natural das pessoas quanto ao compartilhamento das informações.
3.9. Desenvolver sistemas de gestão do conhecimento.
3.10. Introduzir processos para interpretação e intregração dos processos de trabalho e da cultura organizacional, entre outros.
3.11. “Mitigar” os gargalos que impedem o fluxo natural do conhecimento
Bonner
Abell & Oxbrow Corcoran & Jones TFPL Guns Earl e Scott Davenport & Prusak Pemberton Ichijo & Krogh & Nonaka Abell & Oxbrow Awazu & Desouza
4. Realizar um serviço orientado ao cliente. 4.1. Realizar um serviço orientado ao cliente. 4.2. Planejar, lançar e crescer o portifólio de clientes.
4.3. Atender, melhorar, agregar valor, prestar ou gerar algum benefício que seja