Nous l’avons déjà souligné : l’entreprise est dans l’obligation de se transformer afin de s’adapter aux contraintes des contextes internes et externes et se tourne vers de nouvelles structures et de nouveaux systèmes de gestion (Couture & Loussarian, 1999). Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit continuellement s’adapter aux exigences de son environnement et rechercher de nouveaux points d’équilibre et de nouveaux états stationnaires. En effet, la recherche de réactivité et le caractère de plus en plus éphémère des activités nécessitent une reconfiguration rapide de l’organisation selon les objectifs du moment. En interne, elle doit mobiliser toutes ses composantes et les mettre en interactivité, par délégation et participation, afin de créer un milieu convivial et créatif favorisant le travail d’équipe (Chauvel, 2000). Les véritables enjeux de l’organisation se situent alors au niveau du traitement de l’imprévu et de l’instabilité (Genelot, 1992). Ainsi, l’entreprise est à la recherche de nouveaux modes de gestion et de management intégrant le facteur humain et l’incertitude.
Le débat sur l’alignement, c’est à dire sur la cohérence, ou les interactions entre stratégie et structure, reste toujours d’actualité, même si les termes évoluent en fonction des époques, des modes managériales, des écoles défendues.
La vision moderne et idéale de l’organisation est celle qui, lancée dans le changement, adopte une nouvelle philosophie caractérisée par une vision globale, intuitive et réactive lui permettant d’éviter les gaspillages de ressources et de valoriser ses potentiels. C’est aussi une démarche de l’entreprise vers l’intelligence : elle devient un système d’apprentissage collectif dont les vraies richesses sont les savoirs et les compétences qu’elle accumule. L’organisation reste en permanence en éveil ce qui lui permet d’apprendre et de se transformer. Enfin, c’est une entreprise dont les frontières ne sont plus aussi nettes, qui intègre les clients et les fournisseurs dans sa structure, qui s’étend ou se rétracte au rythme des alliances et des projets qu’elle engrange (Couture & Loussarian, 1999 ; Noya & Chereau, 1999 ; Cliville & al., 2001).
2.1. Environnements complexes et organisation
Performance et amélioration sont indissociables. L’amélioration des performances passe par une ouverture au changement, dynamique permanente d’évolution et d’adaptation. La performance illustre les états et l’amélioration indique les résultats des changements entre les états. Ainsi, l’on s’oriente vers la recherche d’amélioration continue des performances de l’entreprise, qui passe par la nécessité pour l’entreprise de se transformer et d’évoluer. Mais le contexte de l’organisation est complexe. Afin de mieux comprendre les interactions entre l’entreprise et son environnement, il nous semble nécessaire de développer dans un premier temps cette notion de complexité. Au premier abord, « la complexité est un tissu de constituants hétérogènes inséparablement associés » (Morin, 1990a) et « se manifeste à nous sous les traits de l’incertain, du multiple, de l’enchevêtré, de l’instable » (Avenier, 1992). L’organisation considère qu’un phénomène est complexe lorsqu’il échappe à notre maîtrise et à notre compréhension (Genelot, 1992) ou lorsqu’il apparaît irréductible à un modèle unique, aussi compliqué soit-il (Avenier, 1992). La vision complexe conduit à une conscience de la multidimensionnalité des phénomènes et nous met face au fait que nous ne pourrons jamais détenir un savoir total (Morin, 1990b).
Deux notions s’enchevêtrent et nécessitent d’être explicitées. Il convient en effet de distinguer les notions de complexité et de complication. La notion de complication est associée à une vision rationnelle de la multitude, à une association d’éléments différenciés possibles à comprendre, alors que la notion de complexité correspond à un sentiment plutôt qu’une réalité (Braesch & Haurat, 1995). C’est un enchevêtrement d’éléments, une vision irrationnelle purement déductive d’une complexité extérieure. Les travaux de Le Moigne (1995) sur les systèmes complexes apportent un autre éclairage. L’auteur considère que donner du sens à un système compliqué revient à le simplifier ou à le modéliser, afin de le comprendre et d’en découvrir son explication. Le risque est qu’en le simplifiant, on détruit à priori « son intelligibilité ». Le caractère « mutilant » des modèles, qui ne sont qu’une vision simplifiée de l’organisation, induit une approche réductrice de la réalité et forcément imparfaite (Moisdon, 1997). Ainsi, la complexité est liée à la perception des acteurs et rejoint les notions d’incertain et d’instable. La
effet, « la complexité est une richesse de l’information et des interconnections, variétés des états et des évolutions possibles » (Melese, 1990, p. 12). Elle correspond à un changement de paradigme dans la relation de l’entreprise avec la réalité (Ollendorff, 1999). Ainsi, l’entreprise se doit d’intégrer cette notion d’incertitude aussi bien interne qu’externe dans sa gestion et son pilotage (Singh & al., 1986).
L’environnement se complexifie et l’entreprise, en tant que système ouvert, est devenue plus réceptive à ses évolutions. L’entreprise est immergée dans cette complexification, parce qu’elle se trouve au carrefour de l’économique, du technique et du social (Genelot, 1992). Nous sommes témoins d’une métamorphose de ce contexte, passé d’un état statique à dynamique, et de sa turbulence (Jayaratna & Rogers, 1996). Cette évolution rend difficile la prise de décision de l’acteur qui doit, dans ses jugements, anticiper des informations qui ne dépendent pas de lui (Yatchinovsky, 1999). L’augmentation de la masse d’informations et de leur diversité rendent aléatoires, non fiables ou plus difficiles les décisions prises ou à prendre (Reix, 1997). Ainsi, l’entreprise voit son milieu extérieur évoluer et doit se transformer pour s’y adapter.
Les origines de l’incertitude du contexte extérieur sont nombreuses, et sans prétendre à une exhaustivité sur le sujet, bien trop vaste pour être abordé ici dans son ensemble, nous souhaitons identifier quelques points importants dans la compréhension du fonctionnement de l’entreprise. Pour comprendre véritablement les enjeux auxquels elle est confrontée, elle doit être appréhendée au travers d’un système autonome qui fonctionne et se transforme dans un environnement avec des finalités distinctes (Le Moigne, 1995).
Figure 6 : Le paradigme de l’organisation (d’après Le Moigne, 1995)
Un fort consensus s’est formé dans la description de l’environnement de l’entreprise (Livian, 1998). La globalisation des marchés, la mondialisation des échanges, l’essor des nouvelles technologies, le raccourcissement du cycle de vie des produits, les exigences de qualité et de spécificités de plus en plus strictes, le changement de nature de la concurrence, constituent les principales causes de l’accroissement de la complexité du contexte extérieur (Grasset & al., 1996). A cela, on peut ajouter les changements culturels, les nouvelles technologies de l’information et de la communication, l’évolution des relations humaines avec le travail, etc. Toutes les entreprises se trouvent au centre de cet univers complexe, même si elles ne s’en rendent parfois pas compte, n’ayant pas toujours été confrontées à un élément déclencheur, comme une crise par exemple, susceptible de les faire pénétrer dans une « culture de la complexité ». En effet, les individus qui composent l’organisation ont une représentation confuse de l’environnement dans lequel ils se situent. March (1998) a particulièrement soulevé le problème de la représentation de la complexité par la notion de « mythes partagés ». En effet, l’expérience et les connaissances des acteurs dans les organisations sont limitées (Simon, 1991). Afin de venir à bout de ces confusions, les individus créent des représentations de l’histoire qui leur permettent d’interpréter, de communiquer et plus généralement de vivre leur propre récit. Ces représentations visent à réduire l’incertitude et l’inconnu. Lorsque l’on fait de la prospective ou de l’innovation radicale, par exemple, l’on
ECO – AUTO – RE - ORGANISATION
Exprime la transformation (diachronique)
Exprime l’autonomie
Exprime le fonctionnement (synchronique)
Avenier (1993) formule des hypothèses concernant le fonctionnement des organisations. Elles répondent à des logiques basées sur l’irréversibilité temporelle, sur la multidimensionnalité des processus de décision et du pouvoir, sur le comportement téléologique, sur la faible stabilité et la forte imprévisibilité de l’évolution des conditions. Nizet & Pichault (1999) ont travaillé à partir des représentations organisationnelles de Mintzberg et placent l’homme au centre de l’organisation, décrite comme un « système socialement construit de significations communes ». La dimension temporelle dans la conception de l’organisation est soulignée par Mintzberg (1998), qui met l’accent sur les quatre étapes du cycle de vie d’une organisation : la formation, le développement, la maturité et le déclin. Il est important d’anticiper les conséquences de ce cycle de vie et de concevoir une nouvelle organisation susceptible de se renouveler dans une démarche de progrès. Pour Livian : « une organisation est un système dont la dynamique est le résultat des interactions entre une structure fonctionnelle, des ressources humaines et physiques et des systèmes de gestion, formels et informels, et dont l’efficience peut être mesurée par sa capacité à satisfaire aux objectifs de l’entreprise » (Livian, 1998, p. 6). Cette représentation revient à appréhender l’organisation selon trois approches : déterministe (systèmes de gestion et physique), biologique et sociologique (humain et structure) (Bertoluci, 2001).
On peut comparer la mise en place d’une organisation avec la conception d’un produit. En effet, celui-ci doit être conçu puis mis en application. Il en est de même pour l’organisation, dont la mise en place est précédée d’une phase de conception. David (1998) décompose cette démarche en deux étapes : la conception mentale de l’action collective (la représentation que nous en avons) et sa conception concrète (la manière dont nous agissons). Chacune de ces deux phases revêt des caractéristiques particulières. La première est régie par une organisation, elle-même régie par un système de relations et de connaissances (au sens des savoirs produits), la seconde reflète l’appropriation du changement par l’intégration de l’innovation (la nouvelle organisation).
Figure 8 : Conception et mise en place d’une nouvelle organisation (d’après David, 1998)
Face aux défis du changement, l’entreprise doit modifier son savoir-faire mais aussi son savoir- être (Ouimet & Dufour, 1997). La conception et la mise en place d’une nouvelle organisation dans l’entreprise représentent une réponse aux besoins d’évolution de celle-ci. Elle doit également savoir imposer et impulser des évolutions qui lui sont favorables et adopter une position pro-active et non plus réactive (Cohendet & Llerena, 1999). La mise en place d’une nouvelle organisation permet de créer une dynamique et de lui donner une nouvelle impulsion de progrès (changement par amélioration continue).
La limite entre les deux phases est difficile à distinguer car la conception et la mise en place peuvent être réalisées simultanément et correspondent à un changement transversal. Si on se réfère à la définition de Livian (1998), chacune des composantes (humain, physique, systèmes de gestion et
Organisation existante Organisation existante ayant assimilé la nouvelle organisation Conception de l’organisation Connaissance s Relations Mise en place de l’organisation Connaissances Relations
répartition des responsabilités et des pouvoirs, le changement va agir sur de nouvelles définitions des tâches. De nouveaux systèmes de gestion seront mis en place, permettant le fonctionnement de la nouvelle organisation. Enfin, une nouvelle répartition des flux de matières et d’énergie sera opérée. L’objectif reste que ces évolutions soient maîtrisées c’est-à-dire légitimées et assimilées par les acteurs de l’organisation.
Nous l’avons déjà souligné, le rôle des acteurs est prépondérant dans la conception d’une nouvelle organisation, source de création de valeur dans l’entreprise. Les organisations innovantes ou apprenantes ne considèrent plus les différents acteurs comme les rouages d’une vaste mécanique programmée mais comme les nœuds d’un réseau qui développe des capacités d’intelligence réactive (Genelot, 1992). Se voulant toujours plus flexible, l’entreprise opte désormais pour un style de management participatif. Cette évolution est liée à l’évolution individuelle de ses acteurs et à leur besoin de motivation.
Ainsi, face aux défis du contexte extérieur, la mise en place d’une nouvelle organisation apporte une réponse aux besoins de l’entreprise, la rendant plus flexible et plus réactive (Maruani, 1995), « intégrante et communicante » (Boissonnat, 1995). Elle est impliquée dans une spirale dynamique de changement et s’appuie sur les capacités, les compétences, les valeurs communes et les règles appliquées par les individus qui composent l’organisation (Probst & al., 1992). Un cadre de référence stratégique et culturel permet aux acteurs d’orienter leurs actions et leurs comportements dans le cadre d’une vision globale donnée par la direction.
2.2. L’alignement stratégie-structure-environnement
Les perspectives théoriques qui se sont attachées à définir les phénomènes organisationnels reposent sur des hypothèses apparemment opposées quant à la conception même de l'organisation. Pour les uns, l'entreprise est considérée comme une organisation caractérisée par des phénomènes d'inertie (Boeker, 1989 ; Hannan & Freeman, 1984 ; Kimberly, 1979). Cette approche considère l'environnement comme le moteur d'un processus de sélection des formes organisationnelles. Les organisations doivent s'adapter, trouver leur niche ou disparaître. L'écologie des populations (Hannan & Freeman, 1984) est une
des théories les plus représentatives de ce courant. Pour d'autres (Starbuck, 1965 ; Johnson, 1987), l’entreprise est caractérisée par des phénomènes d'adaptation voulus par les gestionnaires ou imposés par l'environnement. Ce second courant met en exergue le rôle proactif des gestionnaires comme moteur de changement au sein de l'organisation. Cette perspective repose sur la théorie du choix stratégique (Child, 1972) ou le rôle des membres clés de l'organisation devient essentiel puisqu'ils surveillent les changements environnementaux afin d'adapter au mieux leurs stratégies (Chaffee, 1985 ; Tichy & Ulrich, 1984 ; Andrews, 1971).
Ces théories « traditionnelles » mettent en évidence la volonté managériale d'adapter les ressources et la structure de l'organisation aux contraintes et opportunités de l'environnement. Des chercheurs se sont d'ailleurs interrogés sur les relations existant entre les courants « déterministes » et « volontaristes », examinant l'interaction entre le contexte environnemental et l'action managériale (Van de Ven & Poole, 1995 ; Pettigrew, 1985 ; Hrebiniak & Joyce, 1985).
Les théories classiques sur le changement opposent également deux natures du changement au sein des organisations. Certains modèles ont distingué le changement alpha du changement gamma (Golembiewski & al., 1976), le changement évolution du changement révolution (Hedberg & al., 1976 ; Miller & Friesen, 1980), le changement radical (Tushman & Romanelli, 1985) ou incrémentaI (Quinn, 1980 ; Pettigrew, 1985), révolutionnaire ou évolutionnaire, de premier ou de deuxième ordre (Watzlawik & al., 1978), piecemeal ou quantum (Miller & Friesen, 1980)13, simpliste ou systémique (Kets de Vries,
1995 ; Meschi, 1996). Plus généralement, on oppose la conception darwinienne, qui présente l'évolution comme une succession de petites mutations graduelles, à la conception « ponctuationniste » (Eldredge & Gould, 1972 ; Tushman & Romanelli, 1985) qui considère l'évolution comme une longue période d'équilibre ponctuée par de courtes périodes de changement radical. La théorie « ponctuationniste » ou de l’équilibre ponctué (Gersick, 1991)14 a émergé dans un grand nombre de disciplines de sciences
sociales et physiques. Inspirés de ce courant, Tushman & Romanelli (1985) décrivent le processus
13 Miller & Friesen (1980) définissent « quantum » comme un changement « quantique », c'est-à-dire qui implique des
modifications profondes de la structure organisationnelle, dans un intervalle de temps réduit. Ils opposent cette notion à celle de « piecemeal », c'est-à-dire un changement graduel, pas à pas, d'ajustement de la structure.
d'évolution des organisations comme un processus alternant de longues périodes appelées périodes de convergence durant lesquelles le changement est limité à des ajustements et des périodes peu fréquentes et courtes de changements radicaux, profonds, révolutionnaires appelés réorientations ou re-création. Pour eux, la réorientation stratégique se marque par de nouveaux choix managériaux qui portent sur les croyances et valeurs de base des employés, sur les produits, marchés et technologies, sur la répartition du pouvoir, la structure de l'organisation, le type, la nature et l'étendue des systèmes de contrôle. Plusieurs recherches empiriques appuient cette thèse du changement ponctué dans de nombreux domaines (Kelly & Amburgey, 1991). L'intérêt du modèle de l'équilibre ponctué est de réconcilier la vision adaptative et inflexible de l'évolution des organisations en intégrant les perspectives de changement volontaire et déterministe. De même, l'alternance de longues périodes de convergence propices à des ajustements incrémentaux et de courtes périodes de changements radicaux issues de choix managériaux, permet de réconcilier les conceptions incrémentales et radicales du changement organisationnel.
Après une certaine accalmie, le thème du changement revient sur de nouvelles thématiques dans la mesure où ces dernières s’appliquent désormais à des contextes nouveaux : Collins & Porras (2000) insistent sur la nécessité d’une réelle vision du changement distinguant le stable de l’évolutif dans une organisation. Strebel (2000) met quant à lui en avant la bonne communication nécessaire à la mise en œuvre et la réussite d’un changement. La question du rythme du changement (Vas, 2000) est également à l’honneur car le changement s’entretient des résultats visibles qu’il produit, et de l’équilibre qu’il convient de trouver (Duck, 2000) ; ne pas aller trop vite, c’est prendre le risque de ne pas laisser à une grande partie des acteurs le temps de compréhension et d’appropriation du changement (Claveau & al., 1999 ; Chanut-Guieu, 2002). Dans tous les cas, le changement prend du temps, parce qu’il est d’ordre culturel et qu’il s’inscrit dans la durée (Duck, 2000).
Dans chacun de ces modèles, la première forme de changement organisationnel agit pour maintenir la culture et la structure de l’organisation tout ajustant les process de travail et les effectifs alors que la seconde forme agit pour les transformer.
Changement de premier ordre Changement de second ordre
Au niveau de l’entreprise
Adaptation Métamorphose - Focalisation : changement
incrémental dans les organisations
- Mécanismes : Incrémentalisme
Dépendance des ressources - Auteurs : Lindblom (1959), Miles & Snow (1978), Quinn (1978), Pfeffer & Salancik (1978), Pettigrew (1993)
- Focalisation : changement brisant la structure (le cadre) dans les organisations
- Mécanismes : Phases de cycles de vie Transitions de configuration - Auteurs : Greiner (1972), Kimberky & Miles (1980), Miller & Friesen (1984), Tushman & Romanelli (1985), Ginsberg (1988), Miller (1982), Mintzberg & Westley (1992), Hammer & Champy (1993), Nadler & Tushman (1994)
Au niveau industriel Evolution Révolution
- Focalisation : changement incrémental dans les industries (bien) implantées
- Mécanismes : Sélection naturelle
Isomorphisme institutionnel - Auteurs : Hannan & Freeman (1977), MacKelvey & Aldrich (1983), DiMaggio & Powell (1983), Scott (1987), Zucker (1987)
- Focalisation : Emergence, transformation, et déclin des industries
- Mécanismes : Equilibre ponctué Sauts quantiques
- Auteurs : Schumpeter (1950), Gould & Eldredge (1977), Astley (1985), Barney (1986), Miller & Friesen (1984), D’Aveni (1995)
Tableau 3 : Modèles du changement dans les organisations et les industries (d’après Meyer & al., 1990 ; Chanut-Guieu & Meschi, 2003)
Si, comme nous l’avons énoncé plus haut, les travaux reposant sur les causes du changement (endogène ou exogène, contraint ou déterminé), ont constitué un socle pour la recherche sur la transformation des organisations, les questions ne se posent plus en ces termes. Le changement est devenu une constante du management moderne. Les intérêts sont marqués pour les domaines liés à l’innovation. Depuis la dernière décennie, les axes de recherche portent sur les activités des acteurs, notamment à travers un courant dénommé Strategy As Practice. Les travaux sur l’outillage gestionnaire qui contribuent aux processus de changement et d’innovation s’inscrivent largement dans l’analyse des
la réalité des organisations observées, dans lesquelles les chercheurs prennent de plus en plus part à travers leurs recherches-interventions.
Pour traiter de cela, il convient de prendre en compte le fait qu’il s’agit d’une démarche de changement, et ce, dans deux sens complémentaires. D’un côté, l’on utilise un certain nombre de dispositifs, d’outils, pour produire des choses nouvelles. Le contenu de la PSP constitue un output, qui va représenter des changements pour l’entreprise, au sens des produits et des services qu’elle va proposer. D’autre part, la démarche elle même, les outils, les dispositifs, la PSP, sont nouveaux. D’autre part, il y a deux questions complémentaires, au moins : on peut acter le fait qu’il aurait été probablement assez difficile de produire la même chose en n’utilisant pas la PSP, ou plutôt en utilisant les routines habituelles de l’organisation. Or, la direction de BASF a senti que pour atteindre son but, au sens de l’output, c’est à dire la fabrique de la stratégie, il était opportun de la fabriquer autrement. C’est la raison pour laquelle la PSP a été utilisée. Ainsi, la méthode elle-même est nouvelle. D’autant plus qu’elle est capable de produire des stratégies nouvelles et qu’elle remplit une condition jugée importante du fait que cette fabrique soit partagée, partenariale en quelque sorte. C’est, du moins, ce dont la direction de BASF a pris progressivement conscience et ce qui explique que le processus se poursuive et que le Cercle s’étende.
Stratégies, produits,