Section 1 : Les effets de l’agence sur le domaine institutionnel lors du retour d’une expatriation
1. Partir en expatriation : quel impact sur la carrière ?
Comme nous venons de le voir, selon Yan, Zhu et Hall (2002), à long terme, les individus évaluent le succès de leur expatriation en fonction de dimensions toutes liées à la carrière : promotion, élargissement des responsabilités, futures perspectives de carrière, etc. Ainsi, les facteurs de succès d’une expatriation pour le salarié suite à son retour sont congruents avec leurs motivations de départ. En effet, la littérature montre que l’expatriation est généralement envisagée par les salariés pour des raisons de carrière. Dans leur article datant de 1978, Miller et Cheng trouvaient déjà que la motivation principale des managers pour accepter une mobilité internationale renvoyait à des considérations liées à la carrière. En effet, les salariés considéraient qu’avoir une expérience internationale était une étape nécessaire pour monter l’échelle hiérarchique de leur entreprise ou encore pour pouvoir faire une carrière dans le commerce international. Les enquêtes plus récentes continuent de montrer que la carrière reste une motivation clé dans la décision de partir à l’international. Ainsi, Cerdin (1996), à travers ses recherches doctorales menées auprès d’expatriés français, montre que les trois principales motivations des expatriés sont le développement professionnel, les défis personnels et les considérations monétaires. Dans une recherche plus récente et portant sur un échantillon de 535 français expatriés au sein de 20 organisations différentes, Cerdin (2004) trouve que le développement professionnel est la motivation la plus importante pour les salariés pour accepter une affectation internationale.
40 Tableau 3. Motivations pour accepter une affectation internationale.
Motivations La plus
importante
Parmi les cinq plus importantes Développement professionnel 24.1% 77.0%
Défi personnel 23.2% 65.0%
Importance du travail lui-même 14.8% 61.9% Considérations familiales (non reliées au travail) 11.4% 47.1% Considérations monétaires 11.0% 62.4% Situation géographique de l’affectation 9.5% 56.8% Futures opportunités d’avancement 5.8% 45.4% Scénario normal d’avancement de carrière 5.4% 32.3% Encouragement du conjoint ou du partenaire 5.0% 33.1% Succès anticipé dans le travail 2.4% 25.4% Peur d’opportunités réduites de carrière pour la
progression de sa carrière dans l’entreprise
2.2% 22.6%
Encouragement des collègues et des supérieurs 0.4% 10.6%
Source : Cerdin, J-L. (2004, p 272). L'expatriation: Un temps de carrière particulier. In: La gestion des carrières: Enjeux et perspectives. Paris (France) : Vuibert, S. Guerrero, J-L Cerdin, A. Roger. 2004, p. 265-282.
Plus récemment, dans leur enquête menée auprès de 310 expatriés travaillant dans 15 entreprises multinationales, Dickmann, Doherty, Mills, et Brewster (2008) trouvent également que le développement de carrière est le facteur clé dans la décision d’aller travailler à l’étranger. En effet, sur les 28 items proposés, les 6 ayant trait à la carrière se placent dans les huit premières positions : 1ère, 3ème, 4ème, 6ème, 7ème et 8ème positions. Plus spécifiquement, la progression de carrière espérée suite à cette expérience internationale se place à la quatrième position.
41 Tableau 4. Les principaux facteurs influençant la décision d’accepter une
expatriation.
Item Position
Position offered on assignment 1
Willingness of spouse to move 2
Potential for leadership skills development 3
Career progression 4
Children’s educational needs 5
Potential for job skills development 6 Professional challenge of working abroad 7
Personal financial impact 8
…
Distance away from home location 28
Source : Dickmann M., Doherty N., Mills T. et Brewster, C. (2008). Why do they go? Individual and corporate perspectives on the factors influencing the decision to accept an international assignment. The
International Journal of Human Resource, 19(4), 731-751.
Nombreux sont donc les salariés à penser que leur expatriation aura un impact positif sur leur carrière. A ce propos, Kraimer, Shaffer et Bolino (2009, p. 28) notent : « although both scholars and practitioners extol the fact that employees believe that international assignments will help them advance in their careers and organizations (e.g., Stahl, Miller & Tung, 2002 ; Stroh, Black, Mendenhall & Gregersen, 2005), empirical evidence is sorely lacking on this issue (Bolino, 2007 ; Stahl & Cerdin, 2004 ; Suutari & Brewster, 2003). » Nous proposons donc de passer en revue des publications permettant d’apprécier l’impact d’une expatriation sur la carrière des salariés.
Ainsi, dans un article publié en 1994 et intitulé « The forgotten employees ? The experiences of expatriate staff returning to the UK », Forster s’intéressait à l’expérience vécue par 124 expatriés originaires du Royaume-Unis lors de leur retour dans leur pays d’origine. Ces anciens expatriés ont été interrogés sur les effets de leur retour au Royaume-Unis sur leurs perspectives de carrière. Les résultats alors trouvés par l’auteur ne sont pas des plus optimistes. En effet, seulement 4% d’entre eux considèrent que leur retour a eu un effet « extrêmement positif » sur leurs perspectives de carrière alors qu’ils
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sont 11% à juger l’effet « extrêmement négatif ». Plus largement, 54% évaluent de manière négative l’effet de leur retour sur leur carrière. Forster a également interrogé ces expatriés sur les causes des difficultés qu’ils rencontrent dans leur poste de retour. Il ressort alors que 37% d’entre eux considèrent que leur poste de retour a entrainé une perte de statut. Ils sont 32% à évaluer leur poste de retour comme une rétrogradation professionnelle et 28% rapportent une perte d’autonomie suite à leur retour. Enfin, l’auteur montre que la principale préoccupation de ces expatriés de retour au Royaume-Unis concerne leur carrière. En effet, 63% des expatriés interrogés se disent « extrêmement » ou « très » inquiets concernant « les problèmes de carrière ou d’emploi ».
Les résultats de l’étude menée par Suutari et Brewster (2003) sont plus positifs. Les auteurs ont suivi de manière longitudinale une population de 53 expatriés finlandais afin de pouvoir comparer leurs attentes alors qu’ils étaient en expatriation avec leurs expériences lors de leur retour. Les auteurs trouvent que pour 68% de ces anciens expatriés leur affectation internationale a eu un impact positif sur leur statut professionnel et seulement 12% reportent un effet négatif. Ils sont encore plus nombreux à faire l’expérience d’un travail plus « challenging » à leur retour (71%) et à noter une amélioration du niveau de leur salaire (84%). Les auteurs constatent alors : « from this perspective, an international assignment appears to be a good career option, at least for these highly educated Finnish managers. » (Suutari et Brewster, 2003, p. 1139). En effet, jusqu’alors, les études mettaient en évidence un impact plus négatif d’une expatriation sur la progression de carrière. Cela est le cas dans l’étude menée par Forster (1994) que nous venons de présenter mais également dans d’autres. Ainsi, Derr et Oddou (1991), sur une population d’anciens expatriés originaires des Etats-Unis, trouvent que pour seulement 29% d’entre eux l’expatriation a été synonyme de promotion professionnelle à leur retour. Oddou et Mendenhall (1991), également sur une population d’anciens expatriés originaires des Etats-Unis, trouvent des résultats comparables : l’expatriation a eu un impact positif sur la carrière pour seulement 23% des salariés composant leur échantillon. Par ailleurs, Suutari et Brewster (2003) trouvent que 35% des 53 expatriés suivis ont changé d’employeur à leur retour. Les auteurs expliquent ce taux élevé par des facteurs externes comme l’activité de recruteurs et de chasseurs de têtes. En effet, la majorité de ces expatriés se sont vu proposer au moins une offre d’emploi externe alors qu’ils étaient à l’étranger (65%) ou suite à leur retour (60%).
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Dans leur article « Global careers in French and German multinational corporations », Stahl et Cerdin (2004) s’intéressent notamment à l’incidence que peut avoir une affectation internationale sur la carrière et mènent alors une étude comparative entre une population d’anciens expatriés français et une population d’anciens expatriés allemands. Leur étude porte donc sur deux échantillons, l’un composé de 330 anciens expatriés français travaillant au sein de 20 entreprises multinationales françaises et l’autre composé de 494 anciens expatriés allemands travaillant auprès de 30 entreprises multinationales françaises. Les auteurs trouvent alors qu’une large majorité d’expatriés, aussi bien français (68%) qu’allemands (59%), pensent que leur expatriation va leur permettre d’évoluer au sein de leur organisation. Par ailleurs, leurs résultats mettent en évidence des différences notables entre l’échantillon français et l’échantillon allemand. En effet, la question de l’avancement de carrière suite au retour est une préoccupation importante pour 55% des expatriés français enquêtés alors que cela est le cas seulement pour 19% des expatriés allemands interrogés. Pour Stahl et Cerdin, cette différence peut notamment s’expliquer par le fait que les allemands sont davantage prêts que les français à quitter leur entreprise suite à leur retour afin de trouver un meilleur emploi.
Plus récemment et portant uniquement sur une population d’anciens expatriés français, Barabel et Meier (2013) ont, dans leur article intitulé « Managing the return of expatriate staff to their mother mother company », interrogé la relation entre une expatriation et l’avancement de carrière. A partir de leur étude quantitative portant sur 121 anciens expatriés français travaillant pour une grande entreprise française appartenant au secteur de l’énergie, les auteurs notent : « quantitative analysis confirms that considerable numbers of expatriates were dissatisfied with their new job » (Barabel et Meier, 2013, p.26). Plus précisément, seulement 26.6% de ces anciens expatriés considèrent que leur nouveau poste leur a permis de gagner en autonomie et en responsabilité.
Ces différentes recherches montrent ainsi une relation non univoque entre expatriation et progression de carrière. En effet, le poste occupé au retour d’une expatriation n’est pas toujours synonyme de progression de carrière pour les salariés. Pour Stahl, Chua, Caligiuri, Cerdin et Taniguchi (2009, p.92), l’expatriation peut être « une épée à double tranchant ». Une lecture plus approfondie de ces travaux, mettant en relation une
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expérience d’expatriation avec la question de la progression de carrière, permet également de montrer le caractère complexe de cette relation.
Ainsi dans un article publié en 2009, Stahl, Chua, Caligiuri, Cerdin et Taniguchi s’intéressent à l’intention de turn-over au retour d’expatriation. Afin de mieux comprendre ces intentions de départ, les auteurs proposent de différencier deux grands types d’expatriation. S’appuyant sur le travail de Pucik (1992), les auteurs distinguent alors les expatriations ayant pour objectif le développement de carrière des salariés (« learning- driven or developmental assignment goals ») de celles ayant pour objet la réalisation d’une tâche à l’international (« demand-driven or task-related assignment goals »). Leur étude a été réalisée auprès de 1779 expatriés qui ont eu à répondre à un questionnaire alors qu’ils étaient encore à l’international. Il ressort de leurs résultats que les expatriés « learning- driven assignment » sont significativement plus optimistes que les expatriés de type « demand-driven assignment » quant à leurs perspectives futures de carrière au sein de leur organisation : « As predicted, developmental assignees were significantly more optismistic about their future career advancement opportunities with their existing employers and other employers than were functional assignees. » (Stahl, Chua, Caligiuri, Cerdin et Taniguchi, 2009, p. 102). Ainsi, cette étude montre que l’impact d’une expatriation sur la carrière peut dépendre du motif de l’expatriation.
L’étude menée par Selmer (1999) auprès de 343 américains et européens expatriés à Hong-Kong met en évidence deux résultats qui nous intéressent ici particulièrement. Tout d’abord, il ressort des résultats de Selmer (1999) que les pratiques de gestion et de développement de carrière proposées aux expatriés dépendent largement de la taille et du niveau d’internationalisation des organisations : « Large-size parent organizations, with substantial interests in international business operations, generally provide more expatriate career development assistance as opposed to small and medium-sized enterprises with fewer resources and little experience to cater to such needs. » (Selmer, 1999, p.55). Par ailleurs, il ressort également de cette étude que l’impact que peut avoir une expatriation sur la progression de carrière dépend aussi du profil des expatriés. En effet, comme le note l’auteur : « Experienced expatriate managers generally use more career development activities than less experienced managers, which could pose a problem for the procurement and advancement of new generations of expatriate managers. » (Selmer,
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1999, p.55). Ce deuxième résultat peut avoir deux explications non débattues par l’auteur. En effet, les différences constatées peuvent soit provenir de comportements différenciés en termes de proactivité de carrière selon le profil des expatriés soit d’une gestion segmentée de la carrière au sein des organisations. Plus globalement, il ressort donc de cette étude que deux éléments peuvent influencer l’impact que peut avoir une expatriation sur la carrière : la taille de l’organisation et le profil des expatriés.
Kraimer, Shaffer et Bolino dans un article publié en 2009 dans Human Resource Management s’interrogent sur l’influence de l’expérience vécue à l’international et lors du retour sur la progression de carrière et le turn-over. A partir de leur revue de la littérature, les auteurs proposent le modèle suivant présentant les antécédents et les conséquences de la progression de carrière suite au retour d’expatriation.
Figure 5. Les antécédents et conséquences de l’avancement de carrière suite au retour d’expatriation.
Source : Kraimer, M.L., Shaffer, M.A. et Bolino, M.C. (2009, p29). The influence of expatriate and repatriate experiences on career advancement and repatriate retention. Human Resource Management, 48, 27- 47.
Ici, seulement les deux premières « boîtes » de leur modèle nous intéressent. Afin de le tester, les auteurs ont réalisé une étude par questionnaires auprès de 88 anciens expatriés américains travaillant pour cinq entreprises multinationales basées aux Etats-Unis. Les résultats qui ressortent de leur étude sont alors surprenants. Alors qu’ils formulaient l’hypothèse d’une relation en « U inversé » entre le nombre d’expatriations et la progression de carrière, leurs résultats montrent une relation curvilinéaire. Ainsi, l’impact d’une expatriation sur la progression de carrière décroit avec le nombre de mobilités avant
International Experience Number of international
assignments
Developmental purpose of assignment
Managerial skills acquired Cultural skills acquired Completion of
assignment objectives Organizational career support for repatriation
Career Advancement Upon Repatriation Perceived Under- employment Turnover Intentions
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d’augmenter. Peut-être encore plus surprenant, leurs résultats montrent une relation négative entre l’acquisition de compétences managériales lors de leur(s) expatriation(s) et l’avancement dans leur carrière à leur retour. Les auteurs trouvent aussi que l’acquisition de compétences culturelles, la réalisation des objectifs assignés à l’expatriation et l’existence de pratiques organisationnelles de gestion de carrière n’affectent pas la progression de carrière des salariés à leur retour de mobilité.
A partir d’une recherche qualitative reposant sur la réalisation de deux études de cas, Dickmann et Doherty (2008) montrent que l’impact d’une expatriation sur la carrière peut dépendre sensiblement du contexte organisationnel ainsi que des compétences développées à l’international par les expatriés.
Ces différents travaux montrent donc le caractère non univoque et complexe de l’impact d’une expatriation sur la carrière. En effet, de nombreux facteurs peuvent permettre d’expliquer l’impact négatif, neutre ou positif d’une affectation internationale sur la progression des salariés au sein de leur organisation.
A ce propos, dans un article publié en 2007 dans Journal of International Business Studies, Bolino présente un modèle conceptuel permettant de décrire les relations entre une expatriation et le succès de carrière au sein de l’organisation. L’objectif de l’auteur est de proposer dans un cadre conceptuel les facteurs susceptibles d’influencer le fait qu’une expatriation puisse aider ou gêner la progression de carrière au sein de l’organisation du salarié qui aura accepté cette affectation. L’auteur distingue alors trois catégories de facteurs ayant une influence sur le succès de carrière organisationnel du salarié lors de son retour d’expatriation : l’expérience vécue par l’expatrié (1), le contexte de l’organisation dans laquelle il travaille (2) et l’existence de pratiques de gestion de carrière (3).
Ainsi, selon Bolino, la première catégorie de facteurs du modèle suggère que certaines expériences d’expatriation sont davantage susceptibles de conduire au succès de carrière intra-organisationnel. Plus particulièrement, à leur retour d’expatriation, les salariés ont plus de chance d’être promus si :
- ils ont atteints les objectifs qui leur avaient été assignés pour leur affectation internationale ;
- ils ont été envoyé à l’étranger dans le cadre d’une expatriation de type « learning- driven » ;
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- ils ont un certain niveau d’expérience internationale (durée suffisante de la mobilité sans pour autant être trop importante) ;
- ils ont effectué leur expatriation au sein d’une filiale ayant une importance stratégique pour l’organisation.
La deuxième catégorie de facteurs suggère une relation entre le contexte de l’organisation et l’impact d’une expatriation sur la carrière. Plus spécifiquement, les salariés ont plus de chances de voir leur carrière progresser à leur retour d’expatriation si :
- ils travaillent dans une organisation qui a développé une véritable stratégie à l’international ;
- ils travaillent dans une entreprise dans laquelle le dirigeant et le top-management ont une expérience internationale importante.
Enfin, la troisième catégorie de facteurs identifiée par Bolino suggère une relation entre l’existence de pratiques de gestion de carrière et l’impact d’une affectation internationale sur la progression intra-organisationnelle. Plus précisément, l’impact d’une expatriation sur la carrière devrait être davantage positif en la présence :
- de mécanismes de connectivité (« connectivity mechanisms ») : affectation d’un mentor, retours réguliers au sein du pays d’origine, etc. ;
- d’aides à la réadaptation lors du retour : formations pour éviter le contre-choc culturel, aides financières, etc.
- d’un plan de développement de carrière.
48 Figure 6. Cadre d’analyse du succès de carrière des expatriés de retour.
Source: Bolino, (2007, p. 823). Expatriate assignments and intra-organizational career success : implications for individual and organizations. In Journal of International Business Studies (2007) 38, 819–835.
Dans une perspective relativement proche, Collings, Doherty, Luethy et Osborne (2011), dans leur article intitulé « Understanding and supporting the career implications of international assignments », préconisent de ne pas se focaliser sur le retour d’expatriation pour comprendre l’impact d’une expatriation sur la carrière. En effet, ces auteurs invitent à considérer l’expatriation comme un cycle et donc à apprécier la manière dont peuvent être soutenus les salariés avant, pendant et après leur mobilité à l’international afin de comprendre l’effet sur la carrière d’une telle expérience. Adoptant une logique plus prescriptive, les auteurs invitent également à voir l’expatriation comme une étape particulière s’inscrivant dans la vie professionnelle du salarié.
Comme nous venons de le voir, le poste occupé au retour d’une expatriation permet d’apprécier l’impact d’une telle mobilité sur la progression de carrière des salariés. La partie qui suit propose d’exposer les différents enjeux, davantage du côté
Antecedents of Repatriate Career Success
Expatriate Experience
1. Successful posting (P1a/b) 2. Developmental assignments (P2) 3. Significant international experience (P3) 4. Strategic importance of assignment unit (P4)
Parent – Organization Context
5. Global strategic posture (P5)
6. CEO & TMT international experience (P6)
Career Development Practices
7. Connectivity mechanisms (P7)
8. Repatriation adjustment assistance (P8) 9. Career development plans (P9)
Intra-organizational career success
Organizational & Employee Outcomes Willingness of other employees to accept an expatriate assignment (P10) Repatriate turnover (P11) Repatriate Expectations and Motives (P12a/b)
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organisationnel, que pose le retour d’expatriation et de montrer l’importance du poste de retour face à ces défis et difficultés.