GERENCIAIS TRADICIONAIS INOVADORAS
Organização da pesquisa Cultura acadêmica Indissociabilidade ensino/pesquisa/ extensão Continuacão do Quadro 1
De forma disciplinar; métodos, critérios e padrões homogêneos de pesquisa. Pesquisadores compromissados apenas com o conhecimento em si; não se sentem responsáveis pelas possíveis implicações práticas de seus trabalhos.
Precária, devido à fragilidade da pesquisa e ao caráter assistencialista da extensão.
Com ênfase na transdisciplinariedade; na heterogeneidade e na diversidade organi- zacional.
Pesquisadores se preocupam e são responsáveis pelas implicações não científicas dos seus trabalhos; reflexividade e responsabilidade social.
Intensa e favorecida pela institucionalização da pesquisa, pela forte interatividade acadêmica e efetiva vinculação com o meio.
Convém estarmos atentos para os riscos das análises com base nas concepções tipológicas à semelhança da que foi desenhada no quadro exposto. Primeiramente, é apenas uma tentativa de capturar o que percebemos da dicotomia entre uma universidade tradicional e uma universidade inovadora. Como construção mental, expressa muito parcial e precariamente o que está ocorrendo na realidade, muito dinâmica e complexa para ser retratada num modelo tão simples. A rigor, nenhuma organização universitária pode ser enquadrada inteiramente em uma dessas classificações, sobretudo nos seus extremos. Outro risco é quanto ao fator valorativo presente na sua elaboração. É acentuada a atribuição de uma valoração positiva ao modelo da “universidade inovadora” ao lado de uma caracterização negativa, quase que pejorativa, ao da “universidade tradicional”.
Ora, isso não significa que inexistam coisas boas nesse último modelo. Por outro lado, poderá ocorrer que amanhã tenhamos outro constructo e outra visão de mundo que nos conduzam à rejeição deste paradigma da “universidade inovadora”.
Acreditamos, porém, que as duas configurações possam ser úteis à formulação de estratégias de gestão das organizações universitárias privadas com o fito de enfrentar os desafios (atuais e futuros) que ameaçam a sua sobrevivência e o seu fortalecimento institucional. O pressuposto é o de que as melhores estratégias são aquelas direcionadas para a inovação e a busca de melhorias contínuas, não significando que as estratégias conservadoras sejam desprezadas, mas sim aquelas que afrontam os princípios éticos e o
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compromisso da responsabilidade social5 derivado da
prestação de um serviço que é um bem público. Dissemos um bem público e não um bem do Estado. O nosso propósito, entretanto, não será o de perscrutar o leque de estratégias viáveis, mas o de examinar apenas um recurso ou componente que nos parece muito pouco aproveitado pelas organizações universitárias do setor privado: as bolsas de estudo e de pesquisa. Consideramos que as bolsas constituem um recurso estratégico importante, devido à forte repercussão que têm para várias dimensões da organização e da gestão universitária. Principalmente se admitirmos como positivo e desejável o caminho da evolução das organizações na direção da inovação e do empreendedorismo, conforme sugerido pelo quadro apresentado. Mais ainda, se concordarmos que as bolsas constituem um instrumento estratégico válido tanto para as situações de crise e restrições (estratégias para superar ameaças), como para os períodos de “céu de brigadeiro” (estratégias de crescimento).
2. Contextualização
Embora os discursos sejam eloqüentes quanto à percepção de que a educação e o conhecimento desempenham papel fundamental para a inovação e para a competitividade das economias, na prática, o Brasil continua a reboque do que está
ocorrendo em outros países6 que têm como foco
central a incorporação do conhecimento científico e tecnológico aos processos produtivos, cada vez mais complexos.
Diante dessa constatação e do movimento da internacionalização do conhecimento e dos mercados, as organizações universitárias – justamente aquelas que lidam com o conhecimento e a educação – são desafiadas a buscar rapidamente inovações pedagógicas, tecnológicas e gerenciais, a valorizar a criatividade e a capacitação para a pesquisa e, sobretudo, a tornar a qualidade um fator diferencial e decisivo para afirmar-se institucionalmente. Entretanto, adquirir essas condições não é mais processo tão simples e fácil de alcançar pelas formas tradicionais de organização e de gestão do ensino e da pesquisa. Tornou-se algo bem mais complexo e dinâmico, o que pressupõe obter a capacidade para transformar conhecimento em desenvolvimento. Desenvolvimento da pessoa, da comunidade e do País. Essa capacidade, ostentada por instituições bem- sucedidas no mundo, apresenta características inovadoras como as indicadas no quadro 1, com destaque para o caráter interdisciplinar da organização acadêmica, em contraposição ao modelo multidisciplinar predominante nas universidades tradicionais.
5 Uma contribuição sobre a necessidade do exercício consciente da responsabilidade social encontra-se no texto de Valmor Bolan (2006) apresentado no Seminário Educação como desafio para o desenvolvimento, realizado pela ABMES, nos dias 7 e 8 de novembro, em Brasília.
6 Basta ver as realizações dos sistemas educacionais do Japão, da Coréia e agora da China. Em menos de cinco anos as niversidades chinesas pularam de 6 milhões de estudantes para 23 milhões. Multiplicaram por quatro. Nos últimos cinco anos, passamos de 3 milhões para 4,5 milhões – multiplicamos apenas por 1,5. Ainda assim, dizem que houve um crescimento desordenado, que o sistema está esgotado, que já bateu no teto, etc. Possivelmente, sim, mas para o modelo das organizações universitárias tradicionais que dependem do orçamento público ou das anuidades dos estudantes.
DAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIAS
DAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIASDAS ORGANIZAÇÕES UNIVERSITÁRIAS GERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINSGERALDO MOISÉS MARTINS
permanecem sendo praticamente os mesmos, ainda que com ligeiras diferenças de denominações, significados e dimensões. Bastaria lembrar que o
“I Encontro Nacional da ABM”8, realizado no
período de 9 a 11 de novembro de 1983, foi focado na discussão das questões relativas à qualidade, ao financiamento, à expansão do ensino superior privado e às suas relações com o mercado, com o Estado e com a sociedade. Esses mesmos temas concentraram
as proposições9 dos mantenedores no seminário
“Educação como desafio para o desenvolvimento: proposições do setor privado”, realizado nos dias 7
a 8 de novembro de 2006. Portanto, são desafios já amplamente discutidos na literatura, nos seminários e nos encontros, razão pela qual faremos apenas breve referência a cada um, ressaltando que a imbricação entre eles é tão forte que seria impossível enfrentá-los separadamente (Ver Figura 1).
No Brasil, o contexto interno sinaliza também uma transição no marco institucional da educação universitária, da ciência, da tecnologia e da inovação. Embora os rumos ainda sejam nebulosos (como demonstra a proposta de reforma da educação superior em tramitação no Congresso, o PL 7.200/ 2006), tudo indica que as organizações universitárias deverão repensar as suas estratégias, as suas relações com novos atores e buscar arranjos institucionais capazes de dar conta das mencionadas transformações e das novas políticas públicas que tanto podem ser portadoras de ameaças e medidas restritivas, como de “positividades” estimuladoras do crescimento e da qualidade, tais como o respeito à autonomia; a ampliação dos recursos para a pesquisa e a extensão; fomento à cooperação entre as organizações universitárias e o estímulo à articulação entre os entes federados com vistas à integração das universidades com a comunidade.
3. Os principais desafios
A partir desse contexto, sucintamente delineado, podemos apontar, sem pretender o consenso, os principais desafios que se apresentam às
organizações universitárias7. O que nos parece
inusitado é que apesar das profundas mudanças políticas, econômicas e tecnológicas que ocorreram no País, nos últimos vinte anos, estes desafios
7 Esses desafios coincidem com aqueles que indicamos na proposta de trabalho da Fundação Nacional de Desenvolvimento do Ensino Superior Particular (Funadesp), apresentada ao Conselho Curador da entidade, na sua 7ª Reunião Ordinária, em 9 de maio de 2000.
8 Foi a denominação inicial da ABMES (Associação Brasileira de Mantenedoras – ABM). Os documentos apresentados e discutidos no I Encontro Nacional encontram-se na publicação organizada por Cândido Mendes e Cláudio de Moura Castro (1984).
9 Cf. ABMES (2007). Foram apontados os seguintes desafios para a educação superior nos próximos anos:
a) Ampliar a oferta de educação superior que atenda às demandas da sociedade e às exigências do desenvolvimento nacional sustentado, com a indispensável participação do setor privado;
b) Aumentar o volume de recursos e diversificar as fontes de financiamento; c) Respeitar o efetivo exercício da autonomia para as universidades e promover a sua
progressiva extensão às demais instituições;
d) Aprimorar o marco regulatório para a educação superior, respeitando-se as disposições constitucionais, de forma a garantir a estabilidade e coerência das regras indispensáveis à expansão da oferta e ao desempenho qualitativo das instituições de educação superior;
e) Desburocratizar os processos de controle e de supervisão exercidos pelo Governo, mediante aperfeiçoamento, valorização e transparência dos procedimentos de avaliação instituídos.
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