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La bibliothèque universitaire de Saint-Quentin-en-Yvelines, ouverte en 2005, offre environ 6 800 m2 d'espaces publics et abrite une équipe d'en-
viron 30 personnes, antérieurement affectées dans trois bibliothèques. Lors de la mise en fonctionnement du bâtiment en 2005, l’investissement des nouveaux locaux comportait un double défi :
faire collaborer des équipes qui travaillaient auparavant sépa- rément, avec des pratiques différentes ;
acquérir de nouvelles méthodes de travail en changeant d’échelle.
L’organisation du service public répondait alors à une partition caté- gorielle héritée : les agents de catégorie A et B, systématiquement responsables de la banque principale, étaient en charge de l’accueil et du renseignement bibliographique, les magasiniers ou assimilés, du prêt et du retour des documents. Par ailleurs, dans un souci d’homo- généisation des pratiques, un mémento de service public formalisait l’ensemble des procédures.
À son arrivée à la tête de la structure en 2007, la nouvelle direction dé- cida de revoir en profondeur la politique d'accueil, prélude à une recom- position des missions et de la structure du temps de travail des agents. Premier jalon de ce chantier pluriannuel de conduite du changement, une bibliothécaire responsable de l’organisation des services aux pu- blics fut recrutée en septembre 2007, avec notamment pour mission de rénover l’accueil.
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UNE CONCEPTION DE L’ACCUEIL À FAIRE ÉVOLUER
L’objectif de cette rénovation de la fonction accueil était de placer l’usager au centre du système, en redynamisant une conception restreinte de l’ac- cueil fondée sur la seule application du règlement, et caractérisée par une dimension relationnelle réduite et limitée aux opérations de circulation. Pour accompagner ce changement, une première étape consista en un état de l’existant en termes de perception de la fonction accueil par l’équipe. Il ressortit de cette étude que les plages de service public étaient largement vécues comme une activité supplémentaire, venant s’ajouter à celles du back office, considérées elles comme centrales : toutes catégo- ries confondues, le service public était perçu comme une tâche venant perturber le déroulement serein du travail prévu en base arrière. En outre, il était majoritairement vécu comme une activité désagréable (accueillir, c’est s’exposer, être l’objet du regard des autres, être éventuellement mis en difficulté si l’on ne sait pas répondre, etc.).
Par ailleurs, la répartition des postes en fonction du grade semblait re- fléter l’organigramme dans toute sa dimension hiérarchique, certaines tâches pouvant être ressenties comme « nobles » (le renseignement) ou « moins nobles » (circulation des documents).
De tout cela découlait une pratique rigide de l’accueil, peu propice à la polyvalence des agents : on ne faisait que ce que circonscrivait la fonction que l’on occupait en banque, sans oser prendre d’initiatives, et pour le reste l’on s’en remettait au mémento de service public.
Il fallait donc assouplir le fonctionnement, donner à l’accueil la légitimité qui semblait lui faire défaut, lui rendre toute sa place dans les activités à accomplir, et donc agir sur les mentalités.
La méthode choisie devait être adaptée à la nature de la fonction accueil. Mettant en jeu l’humain, dans ses aptitudes à la communication inter- personnelle, à forte dimension émotionnelle et subjective, impliquant chaque agent dans ses compétences non seulement techniques mais re- lationnelles, un travail sur l’accueil ne pouvait être abordé d’un simple point de vue organisationnel. La réussite du projet était subordonnée à sa compréhension et à son appropriation par l’équipe. Une formation d’éta- blissement, « cousue main », fut la voie retenue, et un cahier des charges
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adressé au Centre de formation aux carrières des bibliothèques (CFCB) du secteur.
LA FORMATION, LEVIER D’ACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT Ce cahier des charges mettait l’accent sur trois aspects : la nécessité de faire évoluer les représentations de l’accueil, l’aspect relationnel de cette activité et sa place éminente dans le projet de service. Sur un plan plus méthodologique, la formule demandée aux soumissionnaires insistait sur le besoin d’échanges intercatégoriels, et sur la nécessité d’exercices de mise en situation ainsi que d’une réflexion sur ce qu’impliquait la notion de service public en termes d’interactions avec les usagers.
Une fois choisi le prestataire, la formation fut organisée en deux sessions de trois jours, ce qui permit, par moitié, d’en faire bénéficier l’ensemble de l’équipe, direction du SCD comprise, en avril 2008.
Au cours de ces sessions, les agents purent s’exprimer très librement, ce qui séduisit particulièrement les agents de catégories B et C : cela leur permettait de donner, face à leur hiérarchie, d’égal à égal, leur avis, par- fois très critique, sur les conditions d’exercice de la fonction accueil. Cette formule favorisa une dynamique d’écoute et d’échanges de points de vue, lança ou relança la communication entre certains agents qui se parlaient peu, et favorisa la cohésion de l’organisation de travail, en faisait mieux percevoir et comprendre à chacun ce que l’autre faisait, et les difficul- tés qu’il pouvait rencontrer dans l’exécution de ses missions, à tous les niveaux. La formation eut ainsi une fonction cathartique bénéfique, l’ex- pression et la problématisation explicite des problèmes rencontrés parti- cipant déjà d’une certaine manière de leur résolution. Mais le formateur s’attacha à ce que les groupes n’en restent pas à la déploration des mille et un tracas émaillant l’activité de service public : il s’agissait d’engager une logique constructive, et de mettre les agents en position de rechercher activement des pistes de solution en faisant le départ entre le donné, avec lequel il faudrait invariablement composer (l’existence des téléphones portables par exemple), et l’identification des marges de manœuvre prati- cables ou qui pouvaient être explorées.
Le travail conduit en formation permit à chacun de mieux appréhender l’interdépendance des activités au sein de la fonction accueil, et amena
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l’équipe à se positionner collectivement dans le sens d’une responsabilité globale, partagée, du service direct à l’usager : chaque agent en vint à se sentir plus impliqué dans ses fonctions en banque, plus responsable de ce qui s’y déroulait, et moins tenté de solliciter la hiérarchie pour résoudre les petits problèmes du quotidien.
Les sessions de formation servirent également à pointer en direction de l’encadrement des difficultés dans l’application de certains éléments du règlement intérieur de la bibliothèque, ce qui conduisit à revoir certaines procédures et à tenter de fluidifier la communication interne touchant aux consignes à appliquer en service public.
Enfin, grâce à ce stage d’établissement, chacun put prendre du recul sur sa pratique et ses difficultés, et bénéficier en la matière de l’expérience, des avis ou des astuces du groupe.
L’équipe semblait globalement satisfaite de la formation. Pour ne pas perdre le bénéfice de la dynamique enclenchée, il fallait poursuivre sans tarder. Aussi fut-il décidé de ne pas en rester là, et de travailler à la mise en place d’éléments plus concrets, dans une logique de gestion de projet.