La notion francophone d’intelligence économique tente de recouvrir trois termes anglo-saxons. D’abord, la business intelligence (§1), littéralement intelligence des affaires, perçue comme la collecte et la compilation de données à des fins économiques. Il s’agit d’offrir un système d’informations permettant d’optimiser la conduite tactique des affaires. La competitive intelligence (§2) ensuite s’apparente à l’utilisation de l’information concurrentielle par une firme sous forme d’un processus cyclique. Proche de la veille, ce modèle est particulièrement étudié par les Sciences de l’information et de la communication. Enfin, l’organizational intelligence (§3) propose une conception organisationnelle de la démarche en se rapprochant finalement des pratiques identifiées de l’intelligence économique en France. Ici, il s’agit de se référer à la notion de réseaux et à la capacité à transformer l’information en ressources. Cette conception est en partie culturelle pour l’organisation et étudiée notamment par les sciences de Gestion.
Dans les paragraphes suivants, ces trois approches seront développées successivement avant de conclure par une synthèse de ces théories anglo-saxonnes (§4).
Business intelligence : collecte de données et renseignements §1.
Cette première approche est adaptée de la vision de Prescott (1999) et correspondrait aux pratiques informationnelles des entreprises avant les années 1980. Inspiré par les travaux militaires de Sun Tzu, Prescott évoque l’idée de Competitive Data Gathering15 pour nommer cette première phase de ce qui peut être qualifiée d’intelligence économique. Les auteurs ayant marqué cette approche seront ici évoqués.
Dans une thèse soutenue en 1967 à la Graduate School of Business de l’Université de Harvard, Aguilar développe l’idée de Scanning the business environnement, littéralement « balayage de l’environnement des affaires ». Au travers de cette notion, Aguilar propose aux dirigeants d’acquérir des informations sur l’environnement de leur entreprise. Il positionne son approche dans le top management des firmes, du côté opérationnel, les informations permettant de faciliter l’action des dirigeants. Il s’agit de développer un système
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d’information à destination de la direction des entreprises permettant de faciliter la prise de décision tactique. Inspirée du vocabulaire militaire, la notion de tactique renvoie, d’après le Centre Nationale des Ressources Textuelles et Lexicales à « un art d'utiliser les meilleurs
moyens pour atteindre un certain objectif; ensemble de ces moyens ». Cette approche s’inscrit
donc dans l’emploi ponctuel d’informations afin d’atteindre des objectifs définis et identifiés. Pour Aguilar, c’est au niveau hiérarchique le plus élevé qu’il est essentiel de disposer d’un grand nombre d’informations sur l’environnement de l’entreprise dans son intégralité en considérant les facteurs économiques, technologiques, politiques et sociaux. Aguilar exclu de son approche les éléments relatifs au passé de l’organisation et les relations entre collaborateurs de la firme. Il distingue les informations des environnements internes et externes de l’organisation, ayant fait le choix de ne s’intéresser qu’à ces dernières.
Enfin, dans le cadre des développements futurs, il est intéressant de souligner que les travaux d’Aguilar peuvent être perçus comme les prémices de l’œuvre de Mintzberg (1984), qui considère notamment que le dirigeant demeure le seul stratège au sein de la firme, le mieux à même d’exploiter des informations. Ce dernier cite à de nombreuses reprises Aguilar notamment sur la manière dont les cadres s’approprient l’information et les sources qu’ils consultent pour l’obtenir. En ce sens, plusieurs variables sont à considérer comme la taille de l’entreprise, l’expérience des collaborateurs ou le périmètre de leur réseau relationnel. Ces deux auteurs sont relativement proches dans leur démarche car ils se sont attachés à étudier en profondeur les organisations, Aguilar spécifiquement sur les problématiques informationnelles, et Mintzberg plus largement sur la fonction managériale.
Après ces travaux précurseurs, d’autres auteurs ont développé cette idée de Business
Intelligence, c’est notamment le cas de Greene (1966) qui s’intéresse au lien unissant cette
notion aux démarches d’espionnage. Avant de présenter explicitement les travaux de Greene, il est intéressant de revenir sur la traduction francophone du terme intelligence. Il est simple de considérer le même sens pour ce terme, que ce soit dans les langues de Shakespeare ou Molière. Néanmoins, cela limiterait réellement la portée de cette démonstration, et ne transcrirait le sens réel, en langue anglaise, du concept d’intelligence. En effet, parallèlement à une définition similaire dans les deux langues, cette notion renvoie également, en français, à l’idée de renseignement, plus spécifiquement dans un sens militaire. Cela se traduit, par exemple, par l’emploi du terme intelligence dans le nom de l’agence de renseignement étatique la plus connue aux Etats-Unis, la Central Intelligence Agency (CIA), littéralement
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agence centrale de renseignements. Ce phénomène connote les pratiques de business
intelligence d’un sens peu éthique synonyme de l’utilisation de méthodes exclusivement
réservées aux pouvoirs publics. Cette mauvaise image de la Business intelligence est un frein au développement des pratiques informationnelles dans l’environnement économique.
En ce sens, l’ouvrage de Greene Business intelligence and espionnage publié en 1966 essaie de distinguer l’espionnage du terme Business Intelligence. A ces fins, il présente ce dernier comme un « produit », c'est-à-dire un recueil d’informations traitées sur le présent et le futur de l’environnement de l’entreprise et pouvant être utile au management. La différence principale avec l’espionnage réside dans la légalité des méthodes employées, l’espionnage demeurant une pratique illicite. Cette distinction et cette définition permettent, pour la première fois, de songer à une hiérarchisation désormais admise et développée entre les données, l’information et la connaissance (Fuld, 1985). Les données sont des faits bruts et non traités, l’information représente la production de sens et la diffusion de ces données. Enfin, la connaissance s’apparente à l’exploitation et l’utilisation de ces informations. Les travaux de Greene peuvent être considérés, s’agissant de la Business Intelligence comme se situant entre l’information et la connaissance, qui, collectées et capitalisées représentent un produit pouvant devenir utile au management.
Aguilar et Greene annoncent un intérêt scientifique grandissant pour les problématiques informationnelles dans l’organisation, qui se traduisent par une prise de conscience généralisée. En résumé, la Business Intelligence qui serait partie intégrante de la notion francophone d’intelligence économique serait une collecte d’informations de l’environnement de l’entreprise à des fins tactiques. Aux côtés de cette approche principale limitée au renseignement, d’autres auteurs s’illustrent. Par exemple Cox et Good (1967) évoquent la notion de Marketing information system qui met en avant l’importance d’un outil de collecte et de capitalisation de l’information au sein de la fonction marketing.
En France, cette idée n’est, à cette époque, pas étudiée, même si certains auteurs tel Favier (1998) considèrent que les prémices, en France, du développement de la collecte d’informations, préalable au développement de l’intelligence économique, se trouvent, au début des années 1970, dans la création du Bureau National d’Information Scientifique et Technique qui a pour but de coordonner l’intégralité de la documentation scientifique pour les services inter administratifs.
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Finalement, cette première approche est intéressante et partie intégrante de la définition souhaitée par les praticiens de l’intelligence économique « à la française ». En effet, la banalisation de l’informatique moderne au début des années 1970 a bouleversé la capacité de stockage d’informations pour les acteurs économiques. L’inspiration du monde du renseignement militaire, pionnier en matière de collecte et stockage d’informations, oblige certains auteurs à différencier cette approche nouvelle de l’espionnage, présentée comme une pratique illicite. La fonction de documentaliste est implicitement mise en avant dans ces théories qui démontrent que l’acquisition, la capitalisation et l’indexation d’informations relatives à l’environnement de l’entreprise sont essentielles à l’optimisation de la prise de décisions ponctuelles.
Certains voient dans la Business Intelligence la paternité de la notion française de « veille », néanmoins, en France, on associe classiquement la veille à une lecture stratégique de l’environnement de l’entreprise, dépassant la simple approche tactique de la Business
Intelligence. En ce sens, la competitive intelligence apparaît véritablement comme une analyse
stratégique des informations issues de l’environnement de l’organisation et a connu une véritable effervescence en matière de littérature à partir des années 1980.
Competitive intelligence et processus stratégique §2.
Prescott (1999) présente une seconde phase de l’utilisation de l’information par les entreprises à la suite de la création aux Etats-Unis de la Competitive Intelligence Review. Intitulée Competitive intelligence, ces pratiques prennent une nouvelle dimension, littéralement traduite comme l’intelligence concurrentielle. Inspirée par Simon dans son célèbre The new science of management (1960) définissant la Competitive intelligence comme
« la première phase du processus de décision consistant à explorer l’environnement pour identifier les situations appelant à la décision », cette approche s’est largement développée
grâce à l’influence de Porter (1980). Dans la continuité de son œuvre, une littérature dense s’est généralisée en la matière, proche de la notion française de veille.
Dans son ouvrage que l’on peut qualifier de fondateur, Porter dénonce dès 1980 la vision faussée que l’on peut avoir de la collecte d’informations par son influence militaire et propose de dépasser l’approche d’Aguilar de collecte et capitalisation d’informations relatives à l’environnement de l’entreprise. En effet, en se fondant sur l’étude des fameuses forces
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concurrentielles, il met en avant la nécessité d’analyser les informations collectées à des fins stratégiques au-delà d’une simple approche tactique.
Il est important de préciser le sens du terme stratégique défini comme « relatif à une
stratégie » c'est-à-dire « l’ensemble des choix objectifs et de moyens qui orientent à moyen et long terme les activités d’une organisation, d’un groupe ». Cette définition extraite de la
revue Gestion de 1979 témoigne que l’idée de stratégie dépasse, dans le temps, la simple tactique qui se veut ponctuelle et à finalité unique. La stratégie se positionne plutôt comme un fil rouge permettant de fixer les objectifs de l’organisation sur une période plus longue dans une perspective de création de valeur. L’analyse de l’information revêt donc, au travers de la
Competitive intelligence une dimension essentielle de l’activité des entreprises.
Ce phénomène se traduit par la mise en place, dans l’organisation, d’une structure d’analyse de l’environnement concurrentiel qui soit en capacité de transmettre ces données collectées vers les décideurs et stratèges de l’entreprise. La position internationalement reconnue de Porter dans les années 1980 lui permet d’avoir une influence importante, aussi bien chez les praticiens que dans le monde académique. D’une simple collecte d’informations, il s’agit de passer à une lecture stratégique de ces informations, d’une traduction de « renseignement », l’intelligence passe à une « capacité d’analyse concurrentielle », il s’agit du point de départ de la Competitive Intelligence, telle qu’elle est entendue dans les développements ci-dessous.
Profitant de la dynamique créée par Porter et des premiers enseignements délivrés en matière de Competitive Intelligence dans les universités Nord-américaines les plus prestigieuses16, des auteurs anglo-saxons publient de nombreux écrits sur ces thématiques. En résumé, la Competitive Intelligence se présente comme un processus pouvant être mis en œuvre au sein de l’organisation. Par processus ils entendent « une suite continue de faits, de
phénomènes, présentant une certaine unité et une certaine régularité dans leur déroulement ». Ils s’inscrivent donc face à une fonction itérative, voir cyclique, engendrant en
permanence des actions similaires.
En 1984, Sammon et al. proposent de distinguer Environnemental Scanning, perçue comme une simple démarche de collecte et d’indexation d’informations et Competitor Intelligence, qui se veut être une création de sens stratégiques de ces données collectées uniquement sur les concurrents. Au travers d’un recueil d’expériences de praticiens, il tente de démontrer
16 IL S’AGIT D’ABORD D’ENSEIGNEMENTS INTEGRES AUX FORMATIONS TRADITIONNELLES, LA PREMIERE CERTIFICATION PROFESSIONNELLE ETANT CREE EN 1996 A CAMBRIDGE
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l’importance d’une analyse fine et stratégique des actions des concurrents. Durant la même période, le développement des outils et réseaux informatiques dans le monde de l’entreprise facilite à la fois la collecte et l’indexation d’informations. Ces outils peuvent être mis au service d’analyses stratégiques afin d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise, telle est l’approche de Vella et McGonacle (1987). Les années 1980-90 sont donc prolifiques en matière de productions scientifiques autour des questions de Competitive Intelligence, les auteurs de ces recherches étant à la fois consultants ou scientifiques, ce qui permet d’observer quelques études empiriques. L’objectif essentiel est de proposer des méthodes d’analyse de l’information au travers la création de grilles de lectures stratégiques pour la firme.
Une certaine chronologie semble se dessiner entre Business Intelligence et Competitive
Intelligence, la première notion s’apparentant à une prise de conscience de l’impact du
développement de flux d’informations sur l’organisation et leur utilisation à des fins tactiques, la seconde caractérisant une véritable maîtrise de ces flux permettant de leur donner une dimension stratégique. La phase suivante, même si l’apparition du terme est antérieure, semble l’Organizational Intelligence proposant une approche réellement organisationnelle de l’information.
Organizational intelligence : une approche organisationnelle §3.
L’information va prendre une place grandissante dans la vie économique, à tel point que, désormais, il semble possible de considérer que c’est elle qui façonne les organisations. Au travers l’idée d’Organizational Intelligence, mise en avant très tôt, en 1967 par Wilensky, la fonction principale des entreprises devient la valorisation systématique de l’information. La simple « veille » semble donc réductrice car attachée à une approche passive des flux informationnels. L’intelligence devient une capacité à réagir, sous forme systémique, dépassant le simple processus, face à l’information. D’un processus linéaire, il propose de passer à une approche culturelle de l’organisation, l’information devenant une ressource exploitable par l’ensemble de l’entreprise.
La théorie du père fondateur en la matière, à savoir Wilensky, qui élargit l’approche fonctionnelle de l’idée d’intelligence économique va être développée. Ensuite, nous verrons comment la littérature anglo-saxonne a amélioré cette approche au travers une vision globale de l’information au sein de l’organisation.
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Les travaux précurseurs relatifs à cette conception de ce qui peut être présenté comme la traduction la plus proche de l’intelligence économique francophone trouvent leurs racines dans l’ouvrage de Wilensky de 1967 Organizational intelligence : Knowledge and Policy in
Governement and Industry. L’auteur s’intéresse principalement aux institutions publiques et à
l’utilisation de l’information par ses dernières afin d’optimiser les prises de décisions. Il qualifie ce travail sur les flux informationnels d’Organizational Intelligence, ou la capacité de l’organisation à donner de la valeur à l’information. Pour cela, il distingue trois types de fonctions permettant à l’organisation d’accroître son intelligence.
D’abord, il s’agit de l’influence et de la manière dont une organisation, qui peut être une entreprise, occupe son environnement informationnel afin d’en tirer une certaine forme de profit pouvant à la fois permettre de favoriser ou défendre une position. Très concrètement, cela se traduit par des actions de communication ou de lobbying. Ensuite, il considère que les informations dont dispose l’organisation et particulièrement ce que l’on peut qualifier de connaissances, font partie de son patrimoine et nécessite donc des mesures de protection par des dispositifs internes adaptés. Enfin, l’approche de Wilensky englobe l’idée de Competitive
Intelligence par la nécessité pour les organisations d’être capables d’utiliser et de manipuler
les informations relatives à leurs activités au sens large du terme.
Finalement, Wilensky élargit la notion d’intelligence en la rapprochant de ce qu’on assimile à l’intelligence humaine. En effet, il propose d’unifier l’ensemble des fonctions liées à l’utilisation de l’information au sein de l’organisation afin de leur donner une forme de cohérence permettant d’accroître la performance. En somme, on peut définir l’Organizational
Intelligence comme le recueil, l’interprétation et la valorisation systématique de l’information
pour la poursuite de ses buts stratégiques, cette approche demeurant fonctionnelle. Cette vision se rapproche de la définition empirique de l’intelligence économique francophone donnée notamment par l’une des ressources clefs en la matière ; le rapport Martre de 1994 proposant « L’intelligence économique peut être définie comme l’ensemble des actions
coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai, et de coût. L’information utile est celle dont ont besoin les différents niveaux de décision de l’entreprise ou de la collectivité, pour élaborer et mettre en œuvre de façon cohérente la stratégie et les tactiques nécessaires à l’atteinte des
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objectifs définis par l’entreprise dans le but d’améliorer sa position dans son environnement concurrentiel. Ces actions, au sein de l’entreprise, s’ordonnent autour d’un cycle ininterrompu, générateur d’une vision partagée des objectifs de l’entreprise. » Cette idée peut
renvoyer aux travaux fondateurs de Penrose (1959) qui ont pesé significativement sur le management moderne. Ils font de l’information une ressource clef de la croissance des organisations. En effet, elle estime qu’un dirigeant disposant de connaissances importantes sur son environnement disposera d’outils nécessaires pour proposer des solutions stratégiques efficaces. L’intérêt de cette contribution majeure est de présenter l’impact des informations au sens large sur l’organisation en considérant notamment leurs formalismes, leurs origines, ou leurs interprétations.
Même si l’expression Organizational Intelligence n’est pas forcément explicitement reprise par les auteurs, une certaine continuité de l’esprit de Wilensky est présente dans diverses publications ultérieures.
Pearce (1976) considère également l’information au travers du prisme organisationnel. Pour lui, les démarches de business intelligence ont besoin d’être à la fois développées et intégrées au sein de l’organisation. Il lie intimement l’organisation et les flux informationnels considérant que l’intelligence doit être entendue en tant que système au service de la prise de décision. Pour cela il distingue les données, qui sont brutes d’interprétation et les informations analysées par une vision stratégique. Comme Wilensky (1967), une vision globale de maniement de l’information se dégage et doit être traitée par des fonctions dédiées et expertes. La citation suivante permet d’illustrer au mieux la vision de Pearce et renvoie à une organisation centrée sur les flux informationnels : « The term « intelligence » signals that we
are concerned with the system matters-feed-back, control relevant thing to do, immediate action, the operation of the unit managed, and strategy and policy ». L’idée de dynamique, de
réactions et d’actions face à l’information est ici prégnante, dépassant le stade de simple veille et renvoyant, dans un certain sens, à une conscience et utilisation de l’information par l’organisation.
Quelques années plus tard, Prescott (1986) évoque l’idée de nombreux processus parallèles au sein de l’organisation sous le vocable de Parallel Competitive Intelligence
Processes in organisation. Il fonde son étude sur l’analyse des réseaux (Network analysis) de
l’entreprise que ce soit en son sein ou sur son environnement. Les fonctions dédiées à
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l’information telles le marketing, la planification, ou les services d’intelligence économique17 deviennent l’une des compétences clefs de l’entreprise lui permettant, d’une manière aussi bien formelle qu’informelle d’apprendre et de progresser grâce à une maîtrise optimale de l’information. Pout cet auteur, les différentes pratiques de manipulations de l’information ne doivent pas être centrées au sein d’une seule fonction mais plutôt sous forme d’interactions qualifiées de « nœuds » organisationnels rappelant l’idée de « nœuds de contrats incomplets » dégagée par la célèbre théorie de l’agence de Jensen & Meckling (1976). Ce modèle est fondé sur la métaphore du contrat de mandat considérant, dans l’organisation, que les relations individuelles seraient régies par des liens juridiques unissant un principal et un agent. Le