Organisation du système d'information de l'entreprise

a) Plusieurs types de veille

L’entreprise doit savoir s'adapter de façon constante à la conjoncture (marché, concurrence, techniques et technologies, environnement social et juridique) afin d’assurer sa survie et sa croissance [BRAESCH 95]. Cette adaptation exige une gestion active et efficace du changement et des flux d’information. Aussi, C. BRAESCHT et A. HAURAT considèrent l’information comme une "matière première pour l’entreprise" [BRAESCH 95].

Dans une entreprise, l’information est le "processus par lequel l’entreprise s’informe sur elle- même et sur son environnement et par lequel elle informe son environnement au sujet d’elle- même" [LESCA 94]. En effet, une organisation peut obtenir plus d’information que tout individu mais, pour être utile, cette information doit être coordonnée [ARROW 76]. Pour cela, chaque membre doit pouvoir résumer l'information qu'il reçoit s'il la juge pertinente, puis la transmettre, sans lui ôter de sa valeur, pour qu'elle participe aux "choix des actes finaux" de l'entreprise. C’est cette réduction de l’information opérée pour la retransmission qui explique l’utilité de l’organisation dans le traitement de l’information. K. ARROW précise deux limites à l'efficacité de l'organisation dans la répartition de l'information :

- Les dirigeants doivent accepter que d’autres qu’eux aient accès à une information supérieure sur quelques questions. Ils doivent être disposés à être corrigés.

- L'abondance de données aggrave la perte d’efficacité car chacun a tendance à filtrer l’information en fonction de ses préoccupations. L’information qui est conforme aux croyances antérieures sera traitée plus facilement que celle qui les remet en cause. Pour être efficace, ce flux d'information généré par l'organisation doit être structuré de façon plus ou moins formalisée afin d’être disponible pour aider l'entreprise à :

- prendre des décisions et déclencher des actions en permettant la "mise en forme" et l’organisation des ressources disponibles : "On s’informe tout d’abord par l’écoute, la vacuité d’esprit. La décision, c’est la goutte d’eau qui fait déborder le vase. Les informations, ce sont les gouttes d’eau". (Luc DOUBLET, PDG de Doublet S.A [TI 98])

- faciliter l’interaction entre l’entreprise et son contexte : "un dirigeant s’informe par un système de reporting clair, qui lui permet ensuite de poser les bonnes questions. Il s’informe par une comparaison permanente entre ses propres performances et celles de ses principaux concurrents. Il doit avoir une connaissance large de l’environnement et de ses contraintes." (D. PINEAU-VALENCIENNE, PDG de Schneider SA, [TI 98])

- élaborer des stratégies afin de réaliser ses objectifs [BRAESCH 95],

- évaluer les diverses actions menées et positionner l’établissement par rapport à un référent (benchmarking) [BRAESCH 95],

- maîtriser le comportement de l’entreprise [BRAESCH 95].

Si l'information doit être sélectionnée, chaque canal de transmission doit pouvoir être utilisé à un moment donné. En particulier, le dirigeant ne doit pas négliger l'information interne et les sources d’information informelle : "le dirigeant est surinformé. Il a d’abord un problème de sélection de l’information. En second lieu, l’informel est crucial. Il faut donc veiller à équilibrer ses canaux d’information à travers l’équilibre de son emploi du temps. Passer trop de temps à l’extérieur, par exemple, risque d’accentuer le biais fréquent consistant à valoriser davantage l’information externe". (Bertrand COLLOMB, PDG de Lafarge, [TI 98])

Cette capacité à accéder, traiter puis utiliser l'information constitue l'intelligence économique qui a été définie par le "Groupe de Projet Intelligence Economique"27 comme "l'ensemble des concepts, des outils, des méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente, différentes connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du développement de la dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier :

- une mobilisation des hommes ;

- un traitement et une analyse de l'information et de la connaissance orientés vers une finalité opérationnelle ;

- une circulation efficace des informations et des connaissances au sein des organisations concernées" [MICHEL 99].

L'intelligence économique peut prendre la forme de dispositifs formalisés de veilles qui servent trois types d'objectifs [FAUCHEUX 01] :

- recueillir puis diffuser l'information grâce à un système documentaire, - participer à la compétitivité de l'entreprise,

- alerter les décideurs afin d'éviter de subir des situations de crise (économique, sociale ou écologique).

La veille réglementaire consiste à collecter, organiser et mémoriser les textes de lois et règlements qui concernent le site industriel et ses marchés (selon ses activités, sa situation géographique, les produits utilisés et vendus, ses marchés nationaux et internationaux, etc.) ainsi que l'évolution de ces textes. Appliquée au domaine de l'environnement, cette veille, exigée par la norme ISO 14001 [ISO 96-1] consiste à collecter et stocker tous les textes et projets du droit de l'environnement (français et européen) pouvant s'appliquer au cas de l'organisme et à en analyser les conséquences sur son fonctionnement.

La veille technologique est "l’ensemble des techniques licites visant à organiser de façon systématique la collecte d’informations technologiques, l’analyse, la diffusion et l’exploitation de ces informations utiles à la croissance et au développement des entreprises. Il s’agit de l’observation et de l’analyse des recherches ayant trait aux acquis scientifiques et techniques, aux produits, aux procédés de fabrication, aux matériaux, aux filières, et aux systèmes d’information et des impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de développement" [ISTIA 98]. Cette veille s'effectue généralement à court terme (6 mois). Si cette veille est effectuée dans un souci de meilleur respect de l'environnement, elle porte sur les technologies propres applicables dans le domaine industriel de l'entreprise. Il peut s'agir de technologies développées dans ce domaine, mais également de technologies développées dans d'autres domaines mais dont le principe est transférable à l'activité concernée.

27

Constitué en juillet 1995 sur l'initiative de l'ADBS (L'Association des professionnels de l'information et de la documentation), http://www.adbs.fr/

La veille concurrentielle s'effectue à moyen terme (18 mois) et étudie ce que fait la concurrence. Elle cherche à la fois à réduire le niveau d'incertitude commerciale, et à trouver de nouveaux produits et des marchés émergents dans des secteurs économiques précis. Il s'agit d'analyser la stratégie de la concurrence : ses clientèles, fournisseurs, avantages compétitifs, etc. Cela comprend l'analyse des activités des entreprises qui dominent le marché, mais aussi des réflexions sur les besoins du consommateur, en particulier sur ses résistances socioculturelles [CARTIER 98]. Pour encourager les entreprises à intégrer l'environnement, la veille concurrentielle peut porter sur les stratégies environnementales d'entreprises concurrentes, clientes ou des fournisseurs susceptibles d'imposer des exigences environnementales à l'entreprise. Il peut également s'agir d'études de marchés visant à mesurer l'impact d'une différenciation sur des critères environnementaux.

La veille stratégique est le terme générique qui réunit ces différents types de veille : concurrentielle, technologique, commerciale, juridique et normative, macro-économique, géopolitique, sociétale, etc. C'est une veille à plus long terme (2 ou 3 ans) qui s'attache à des questions de stratégie, la définition d'axes de développement, la recherche d'ouverture de marchés et de secteurs prometteurs. Dans ce contexte, la conjoncture et l'environnement politique sont analysés pour cerner l'impact de la mondialisation. Cette veille fournit également des données de base pour l'établissement du calendrier des investissements, d'un plan de société, ou de la gestion de la planification [CARTIER 98]. Pour une entreprise impliquée dans une démarche environnementale, la veille stratégique peut porter sur les études scientifiques portant sur ses impacts environnementaux et leurs effets potentiels à long terme, les conférences internationales qui dessinent les engagements réglementaires futurs de la France, l'évolution du marché dans des pays plus avancés en matière d'intégration de l'environnement (pays scandinaves, par exemple), etc.

Ces veilles font partie du système d'information de l'entreprise.

Le système d'information (SI) de l'entreprise est défini par J. MELESE comme "l'ensemble des moyens et des communications qui assurent la saisie, la mesure, le contrôle, le stockage, le traitement et la distribution des informations" [BURLAT 96]. Cette notion fait référence à l'ensemble des informations formalisables qui circulent dans l'entreprise et aux moyens physiques et conceptuels nécessaires pour les définir, les rechercher, les formaliser, les conserver puis les distribuer. M. VOLLE souligne que cette définition n'indique ni à quoi sert le système d'information, ni comment il est construit : elle ignore sa dynamique [VOLLE 99]. Il convient donc de distinguer deux aspects du système d'information :

- ses objectifs et résultats qui correspondent aux besoins des utilisateurs et à leurs usages habituels et désirés. C'est la dimension politique du SI [LESCA 94] : quelles informations sont recherchées? Pour quoi faire ?

- ses moyens (éventuellement informatiques), c'est à dire sa dimension logistique qui permet d'obtenir et utiliser les informations nécessaires [LESCA 94]. Le système d'information organisationnel est un "système informatisé dont le but est de fournir le soutien informationnel aux opérations de l'organisation, et aux activités et fonctions du management de l'organisation" [JULIEN 97].

b) Dimension "politique" du système d'information de la PME

J. MELESE propose une grille d'analyse de l'environnement constituée de neuf "systèmes transversaux" [MELESE 79]. La littérature sur les PME montre que les petites entreprises n'accordent pas la même importance à tous ces systèmes. Le tableau ci-dessous inventorie les

sous-systèmes qui apparaissent le plus fréquemment dans la littérature comme étant cruciaux aux yeux des PME.

Systèmes transversaux proposés par [MELESE 79]

Acteurs les plus influents à observer

[LESCA 94]

Différents secteurs que l'entreprise doit observer

[DAFT 88] Catégories importantes pour les PME [CORREIA 97] Institutionnel

(patrimonial, juridique, légal)

Pouvoirs publics Réglementation nationale, régionale et internationale et développements politiques de

tous niveaux

Cadre réglementaire

Financier, fiscal Cours de la bourse, taux

d'inflation, échanges commerciaux, budgets des

gouvernements et taux de croissance Economique

(flux d'échanges marchands : matières, produits, brevets, etc.)

Clients, Concurrents actuels ou

potentiels collaborateurs actuels ou

potentiels

Clients et distributeurs, Marché Ressources

Technologique

(procédés, équipements, production, méthodes et organisation du travail, sécurité, transports)

Centres de recherche et d'innovation

Nouvelles techniques et méthodes de production, innovations dans les matériaux et produits, tendances de R&D

Technologies

Organisationnel

(décisions, contrôle, informations comptables, etc.) Professionnel

(Métiers, formation, culture technique)

Concurrents ( produits, compagnies et leurs tactiques)

Concurrents

Espace-temps

(lieu, habitat, transports, nuisances)

Symbolique, culturel

(messages sur l'entreprise, le travail, politique)

Socio-individuel

(conditions de travail, emploi, habitat, attitudes, cultures)

Environnement général socioculturel : valeurs sociales,

concepts éthiques, tendances démographiques

Tableau 11. Grille d'analyse de l'environnement

Les observations de Z. CORREIA sur 19 PME portugaises montrent que les catégories d'informations principalement sollicitées par les dirigeants sont, en premier lieu, les informations sur les concurrents et le marché, puis celles sur les technologies (jugées difficiles à obtenir) et les ressources (jugées aisées à obtenir). Les avis des entreprises interrogées sont très partagés à propos des informations sur le cadre réglementaire : certaines les jugent fondamentales tandis que d'autres ne les utilisent pas [CORREIA 97]. Enfin, les informations sur l'environnement général (correspondant au macro-environnement proposé par [MARCHESNAY 86]) sont perçues d'accès facile, mais sont rarement utilisées car la PME ne possède pas les capacités d'analyse nécessaires pour les exploiter efficacement. Selon Z. CORREIA, les capacités de l'entreprise à surveiller son environnement sont influencées par des facteurs internes et organisationnels.

Les facteurs internes concernent le dirigeant et portent sur :

- sa "conscience de l'information", c'est à dire la valeur qu'il attribue à l'information, autant vis à vis de l'extérieur que vis à vis de la nécessité de communiquer en

interne. Cependant, Z. CORREIA relève une différence entre dirigeants de grandes entreprises qui privilégient la nécessité de distribuer l'information en interne et ceux des petites entreprises qui assument personnellement la responsabilité de la veille vers l'extérieur, mais considèrent qu'ils n'ont personne à qui transmettre l'information.

- son "exposition personnelle" à l'information, qui peut être évaluée à travers ses réseaux personnels d'information, et son ouverture à la formation continue.

Les facteurs organisationnels concernent les caractéristiques de l'entreprise telles que :

- son "ouverture sur l'extérieur", c'est à dire sa sensibilité aux influences externes, évaluée à travers les liens qu'elle entretient avec des organisations de R&D, les pouvoirs publics et sa participation à des programmes de développement.

- son "climat d'information" qui peut être estimé à travers l'infrastructure d'information mise en place (procédures, technologies, utilisateurs).

c) La dimension "logistique" du système d'information

(1) Les supports de l'information

Une typologie des informations pouvant être mobilisées par l'entreprise est proposée par H. DOU [DOU 93] :

- Les informations de type texte ou structurées comprennent les bases et banques de données, normes, contraintes environnementales, brevets. Ces informations sont souvent publiques et facilement transmises grâce au développement des nouvelles technologies de l’information. La codification de l’information28 réduit l'incertitude inhérente à l'échange entre récepteur et émetteur grâce à la mise en forme standardisée de l'information qui devient ainsi compréhensible par tout le monde. Cependant, elle n'est envisageable que pour une information systématique et répétitive [GUILLAIN 98].

- Les informations floues n'ont pas encore été validées et n'ont pas nécessairement de support formel. Elles proviennent généralement de réseaux de personnes, de contacts avec d'autres firmes. Leur collecte est complexe et leur validité n'est pas toujours assurée (transmission de l'information de type "bouche à oreille"). Cependant, leur accès est vital pour l'entreprise car, lorsqu'elles sont validées, elles sont plus récentes et stratégiques que les précédentes. Par exemple, les relations des agents commerciaux permettent une définition rapide des besoins des utilisateurs et de bonnes relations avec fournisseurs et clients facilitent la connaissance de l'évolution des firmes concurrentes. L'information tacite29 est nécessaire lorsque l'échange d'information nécessite un dialogue entre les parties. Cette information a une valeur stratégique mais ne peut être diffusée sur de longues distances [GUILLAIN 98]. Cet échange d'information tacite et la transmission d'échange codifié à distance sont complémentaires : une rencontre est généralement précédée d'une lettre ou d'un appel téléphonique. L’amélioration des télécommunications donne donc lieu à une augmentation des échanges d’informations à la fois électroniques et interpersonnels [GUILLAIN 98].

- L'expertise interne : les activités et acteurs doivent pouvoir utiliser la mémoire de l'entreprise. Celle-ci doit être structurée et accessible pour éviter de reproduire des erreurs passées et valoriser les connaissances de tous les membres de la société. - Les foires et salons, colloques scientifiques et techniques permettent à l'entreprise

de rencontrer clients et concurrents. H. DOU conseille d'effectuer des "briefings" ou

28

Traduction de "codified information" en anglais

29

"débriefings" après chaque événement de ce type afin de formaliser les informations recueillies et de les intégrer à l'ensemble des informations susceptibles d'être utilisées par les autres membres de l'entreprise.

Cependant, les travaux de H. MINTZBERG montrent que si la théorie suppose que les managers utilisent cinq moyens d'information (documents, appels téléphoniques, réunions formelles et informelles, tournées d'inspection) pour se procurer de l'information, l'observation de leurs activités effectives montre que 70 à 80 % de leur temps se déroule en communication verbale. Malgré la diversité des sources d'informations possibles, les responsables privilégient l'information de type "floue" et informelle [MINTZBERG 90]. Selon H. MINTZBERG, les managers reprochent à l'information formalisée :

- d'être trop limitée car elle écarte les informations non quantitatives et non codifiables (ton, voix, gestes) et propose une description insuffisante des situations externes à l'organisation,

- d'être trop générale pour les besoins du manager pour lesquels les données cumulées importent moins que les raisons d'évolution des tendances mise en évidence par les données agrégées,

- d'arriver trop tard,

- de ne pas toujours être digne de confiance : les procédures de collecte et de traitement des données doivent pouvoir faire l'objet d'une évaluation critique.

Pour une gestion plus efficace, les managers doivent [MINTZBERG 90]:

- trouver des moyens systématiques de partager leurs informations privilégiées (séances de débriefings)

- utiliser des données analytiques pour les sujets qui exigent le plus d'attention. Cela pose le dilemme de la planification : les managers ont l'information et l'autorité tandis que les analystes ont le temps et les techniques.

- avoir un meilleur contrôle de leur temps pour transformer leurs obligations en avantages et leurs objectifs en obligations.

L'adoption des dispositifs suivants peut faciliter la communication [MAHE 98] :

- emploi d'un langage clair et explicite adapté aux capacités du récepteur, son vocabulaire, sa culture, etc.,

- utilisation de messages courts ou soulignant l'essentiel,

- choix d'un canal de transmission adapté (le plus direct possible, mais respectueux des structures),

- effort d'écoute des interlocuteurs, - acceptation de redondances,

- développement du processus de feed-back, c'est à dire du retour d'information par des échanges et travaux de groupes,

- encouragement de la communication informelle, - recherche d'un climat de confiance,

- volonté des responsables de susciter une montée de l'information par leurs capacités d'écoute,

- utilisation de différents moyens (écrits, oraux ou audiovisuels).

(2) Les principales sources d'information

Domaines Sources afférentes Pertinence Disponibilité Exemples de site Internet Brevets Français Par pays Internationaux : OEB, USP, WO Forte Forte

INPI30 : consultation gratuite Site Internet de l'OEB31

www.inpi.fr www.european-patent- office.org Publications techniques Journaux spécialisés Catalogues Rapports internes Forte Forte à moyenne Très forte Abonnements BD32 spécialisées Fournisseurs Entreprise www.reseau-cti.com Normes techniques

Texte de la norme Forte Entreprise ou BD Noriane www.iso.ch,

www.cenorm.be, www.afnor.fr Contraintes environnementales Journaux Normes Forte à moyenne

Entreprise, BD, DRIRE aida.ineris.fr www.service-public.fr/ www.minefi.gouv.fr/ Publications scientifiques Journaux, thèses Rapports de laboratoires Comptes rendus d'universités Moyenne à faible Bibliothèque universitaire Stagiaires BD Pascal, docthèse www.adit.fr/ www.larecherche.fr thesa.inist.fr/ www.inist.fr/ Colloques Identifier les colloques Forte à

moyenne

Participer Accéder au compte rendu

www.acfci.cci.fr/ www.francofil.net/ Matériaux et

machines

Fournisseurs Forte Catalogues Interviews Service achat Utilisateurs, concurrents Locaux, nationaux Internationaux

Forte Liaison avec le marketing Interface recherche et développement marketing www.euridile.inpi.com www.bottin.fr, www.kompass.fr, www.europages.com/ www.icimarques.com Informations générales

Locale ou nationale Moyenne à faible

Revue de presse, journaux de grande diffusion

www.lesechos.fr www.lemonde.fr

Tableau 12. Répartition des sources d'informations de l'entreprise, d'après [DOU 93] Les principaux critères de choix des sources externes d'information sont [CORREIA 96] :

- sa facilité d'utilisation,

- le temps et l'effort nécessaire à l'obtention de l'information, - la proximité physique,

- son coût.

Le Tableau 13 propose un classement des préférences des chefs d'entreprise pour diverses sources d'informations grâce à une enquête effectuée en 1995 auprès de 344 PME manufacturières québécoises [JULIEN 97]. Les chiffres sont les moyennes des notes données par les chefs d'entreprise à chaque source (échelle de 1 : pas important à 5 : très important). Clients 4,01 Revues d'affaires 2,98 Associations sectorielles 2,11 Revues spécialisées 3,58 Agents, représentants 2,80 Autre personnel 2,11 Personnel de production 3,48 Donneurs d'ordre 2,73 Centres de recherche 2,07

Personnel cadre 3,39 Journaux 3,62

Fournisseurs 3,34 Concurrents 2,50

Publications gouvernementales

2,06 Personnel de vente 3,34 Bases de données internes 2,30 Conseil d'administration 2,01 Brochures et catalogues 3,31 Organismes gouvernementaux 2,24 Institutions financières 1,93 Foires, expositions industrielles 3,12 Consultants 2,21 Universités 1,85 Foires, expositions commerciales 3,03 Livres de base 2,14

Tableau 13. Evaluation des sources d'information technologique par les PME [JULIEN 97]

30

INPI Institut National de la Propriété Industrielle

31

OEB : Office Européen des Brevets

32

Les principales sources d'information sont les clients, les revues spécialisées et les employés. Il ressort de cette enquête que les PME sont souvent méfiantes envers une source unique et préfèrent contre-vérifier les informations recherchées.

(3) Les systèmes d'information interne de la PME

La distribution et la mise en valeur en interne de l'information se fait à la fois de façon formelle et informelle.

Les petites et moyennes entreprises nécessitent des approches de gestion et d'organisation différentes des grandes. En particulier, nous avons vu leur tendance à s'organiser de façon "organique" et centralisée autour du chef d'entreprise ainsi que le faible niveau de complexité et d'organisation de leurs systèmes d'information interne et externe, du fait d'une préférence pour le dialogue et le contact direct. Les acteurs clés de succès pour les systèmes d'information organisationnels sont représentés sur la figure ci-dessous.

Figure 27. Facteurs clés de succès d'un système d'information organisationnel [JULIEN 97] Le tableau suivant reprend les caractéristiques de la PME ayant un impact sur son système d'information [JULIEN 97]. L'UTILISATEUR LE CONCEPTEUR SI ORGANISATIONNEL SOUS-SYSTEME ORGANISATION FONCTION SI

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