La prise de décision stratégique dans les PME

Le découpage proposé par P.A. JULIEN pour la prise de décision en PME correspond aux phases de décision présentées au §I.A.3.d [JULIEN 97] :

- La phase de déclenchement du processus peut être déclenchée par un stimulus externe (processus réactif) ou initiée par l'entreprise de son propre chef en l'absence de stimulus externe (processus proactif ou réflexif)

- La phase de mise en œuvre du processus peut être"gradualiste" (ou "incrémental" selon H. MINTZBERG) ou "radical", ce qui implique une révision globale des options stratégiques.

Nous pouvons illustrer ces différents processus pour des prises de décision concernant l'intégration de l'environnement (tableau ci-dessous).

Mise en oeuvre

Gradualiste Radical

Réactif Mise en place d'un système de management environnemental face aux demandes de plus

en plus pressantes des clients

Abandon brutal d'un produit, d'un consommable ou d'un procédé suite à son interdiction par la

réglementation. d éc le n ch eme n t

Proactif Actions de sensibilisation du personnel aux bonnes pratiques environnementales

Substitution des matières premières par des matières de récupération.

Cession volontaire d'une activité particulièrement polluante. Tableau 9. Quatre types de processus de décision pour intégrer l'environnement

Le système stratégique de la PME est représenté sur la Figure 22. Ce système est finalisé (en fonction des buts du dirigeant), ouvert (il subit les influences de "l'environnement") et dynamique. Les variables représentées sont interactives et permettent de repérer les "variables clés" d'une entreprise [JULIEN 97].

Figure 22. Système stratégique et base de compétitivité [JULIEN 97] a) Buts du dirigeant

(1) Caractéristiques entrepreneuriales

Nous avons déjà souligné l'importance particulière occupée par le dirigeant dans la PME. Ses objectifs personnels et pour son entreprise influencent sur les orientations de l'entreprise. Trois buts économiques généraux se retrouvent dans la littérature consacrée aux typologies d'entrepreneurs [JULIEN 97] :

- la recherche de la pérennité et de la survie,

- la recherche de l'indépendance et de l'autonomie de la décision, - la recherche de la croissance et du pouvoir.

Un continuum oppose les entrepreneurs "PIC" (Pérennité Indépendance Croissance) aux entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Pérennité) [JULIEN 97]:

- Les entrepreneurs "PIC" (Pérennité Indépendance Croissance) ont pour but prioritaire de pérenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus souvent sur les procédés que sur les marchés. Ils sont préoccupés par les problèmes de reprise et de succession et ont une logique d'accumulation de patrimoine privilégiant les investissements matériels (voire immobilier) aux investissements immatériels ou intellectuels (formation, recherche, promotion). Leur désir d'indépendance se traduit

Buts du dirigeant Société globale ENVIRONNEMENT Secteur d'activités Les hommes ORGANISATION Les tâches ACTIVITES Biens, services Ethique Valeurs Image Identité Transaction interne Transaction externe Besoins Savoir-faire Plan Vision Légitimité Mission Métier Culture STRATEGIE CORPORATIVE STRATEGIE D'ACTIVITE RELATION ENTRE IDENTITE ET IMAGE DE L'ENTREPRISE

par un souci de détenir le capital social et d'éviter l'endettement à long terme. La croissance de leur entreprise sera plutôt graduelle, en fonction de leur capacité financière propre. Plusieurs enquêtes montrent qu'ils sont peu intéressés par les activités de marketing, mais privilégie les aspects techniques et organisationnels. - Les entrepreneurs "CAP" (Croissance Autonomie Pérennité) sont dans une logique

de valorisation à court terme des capitaux engagés. Ils s'engagent dans des secteurs d'activité à marges de profit élevées, quitte à prendre des risques. L'entrepreneur CAP "type" développe une activité (ou une entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle arrive à maturité. Son problème principal réside donc dans la constitution du marché et la compétitivité de l'entreprise est fortement liée à ses capacités de mercatique. Si l'entrepreneur CAP désire une autonomie décisionnelle, il ne tient pas absolument à une indépendance patrimoniale tant qu'il conserve de la flexibilité au niveau de sa prise de décision stratégique. Il n'hésite donc pas à s'endetter ou à faire appel à des capitaux extérieurs et favorise les investissements immatériels (veille, embauche de personnel qualifié, etc.).

Le positionnement d'un entrepreneur sur ce continuum influence sa réaction par rapport aux différents enjeux environnementaux. Le dirigeant "PIC" risque d'être particulièrement attentif aux problèmes susceptibles d'affecter la pérennité de l'entreprise : non-conformités réglementaires, risques d'accidents, relations avec le voisinage et la municipalité, etc. Sensible aux problèmes techniques, il est enclin à travailler "dans les règles de l'art" et cherche à optimiser ses consommations énergétiques, d'eau et de matières premières.

Par contre, le dirigeant CAP risque d'être peu sensible à la nécessité d'assurer la pérennité de son entreprise en intégrant l'environnement puisque, par définition, il ne recherche pas cette pérennité. Il sera donc peu sensible à la nécessité d'être en conformité réglementaire, surtout si la pression des autorités de contrôle n'est pas très visible. La recherche de rentabilité à court terme risque de s'opposer à des investissements "propres" qui nécessitent généralement un temps de retour sur investissement de long terme. Néanmoins, il risque d'être plus sensible aux perspectives de différenciation et d'argument commercial que lui offrent l'environnement (au niveau de ses produits, principalement). De surcroît, le dirigeant CAP est plutôt favorable aux investissements immatériels (d'où un meilleur accès à l'information sur les meilleures technologies disponibles) et à l'innovation. Ces caractéristiques peuvent s'avérer propices à l'intégration de technologies propres26. Ces technologies peuvent s'avérer rentables à moyen terme si elles sont mises en place dès la conception du site [ASKOUNES 94] et stimulent les changements technologiques et l'innovation au sein de l'entreprise qui les utilise [FAUCHEUX 98]. Dans la perspective de la vente de son site, l'entrepreneur CAP a tout intérêt à avoir un site "propre", les acheteurs de sites industriels (et la réglementation à ce propos) étant de plus en plus exigeants au niveau du respect de la réglementation [MATE 97].

(2) Caractérisation du profil du dirigeant

Le profil d'un dirigeant de PME peut être analysé selon quatre paramètres [MAHE 98]:

- L'axe des valeurs positionne le dirigeant selon ses préférences sociales et relationnelles sur une échelle qui va d'une idéologie collective à une idéologie individuelle.

- L'axe de l'action le situe selon ses préférences pour la gestion au quotidien ou le changement de son entreprise.

26

Terme défini par le Code Permanent de l'Environnement et des Nuisances comme des "procédés qui permettent le recyclage de l'eau, des polluants dans les industries consommatrices de matières premières, mais aussi les techniques qui engendrent peu ou pas de déchets ou qui permettent une valorisation maximale par réemploi dans l'entreprise".

- L'axe de l'implication le place selon son attitude par rapport à la prise de risques financiers et personnels.

- Le quatrième axe spécifie son système cognitif selon ses préférences pour des choix intuitifs ou au recours à des démarches analytiques et méthodologiques.

Afin de caractériser le comportement décisionnel du dirigeant en matière d'intégration de l'environnement, nous rajoutons sur cette grille un cinquième axe caractérisant sa sensibilité à la protection de l'environnement.

Nous avons également modifié le sens de certains axes initialement proposés par [MAHE 98] afin de proposer un continuum entre des caractéristiques qui risquent a priori de s'opposer à l'intégration de l'environnement vers des caractéristiques qui peuvent y paraître propice.

Axe des valeurs Idéologie individuelle Idéologie collective

Axe de l'action Fonctionnement Développement

Axe de l'implication Risque personnel faible Risque personnel fort

Axe de la méthodologie Approche intuitive Analyse logique

Axe de la sensibilité à la protection de l'environnement

Faible intérêt Forte sensibilité

Figure 23. Grille de repérage du profil du dirigeant

(3) Système cognitif du dirigeant

H. MINTZBERG remet en cause, grâce à des études comportementales, la théorie selon laquelle les managers sont des planificateurs systématiques et réfléchis. Il constate au contraire qu'ils ont une multitude d'activités brèves et variées, ce qui leur laisse peu de temps pour la réflexion stratégique [MINTZBERG 90].

Les différents rôles tenus par les dirigeants sont repris dans le schéma ci-dessous.

Figure 24. Les rôles des managers [MINTZBERG 90]

Le système cognitif du dirigeant, c'est à dire ses capacités et mécanismes d'apprentissage et d'accession à la connaissance [OLF 00], se construit dans cet enchaînement d'activité. Le système cognitif du dirigeant est crucial pour l'entreprise car c'est lui qui acquiert, à travers l'ensemble de ses activités, des informations sur son environnement, avant de les transmettre à son entreprise par le biais de décisions. Ce processus, plus ou moins ordonné et formalisé, permet de construire le savoir-faire de l'entreprise à travers les étapes d'acquisition de données, mise en cohérence, apprentissage, raisonnement puis jugement [BRAESCH 95]. L'entreprise peut ainsi être représentée selon le schéma ci-dessous.

Autorité formalisée et statut

Rôles interpersonnels Symbole

Leader Agent de liaison

Rôles liés à l'information Observateur actif Diffuseur Porte-parole Rôles décisionnels Entrepreneur Régulateur Répartiteur de ressources

Figure 25. Le système entreprise d'après [BRAESCH 95]

Cette accumulation de rôle conduit à une grande complexité du système cognitif du dirigeant qui peut être représenté selon le schéma suivant.

Figure 26. Fonctionnement du système cognitif du dirigeant [MAHE 98] Le cheminement cognitif du dirigeant passe par 4 étapes :

(1) Le processus de gestion passe par les quatre étapes proposées par H. SIMON pour la prise de décision [MAHE 98] :

- explication des buts, identification du problème, - élaboration des solutions,

- évaluation et sélection d'une solution, - contrôle de la réalisation.

(2) Ce processus est affecté par les caractéristiques personnelles du dirigeant, qui peuvent être [MAHE 98] :

- rationnelles (logique, mémoire, forme de raisonnement, intuition, etc.), - relationnelles (échanges, ouverture, introversion, etc.),

- émotionnelles (sensibilité, empathie, tensions, stress, etc.),

- culturelles et normatives (valeurs, éthique, idéologies, jugements de valeurs, milieu socioprofessionnel, etc.).

(3) La combinaison de ces variables génère des biais cognitifs [MAHE 98] : - "l'ancrage" conduit à un blocage dans la position choisie initialement,

- "l'escalade" entraîne une poursuite à tout prix de l'action choisie initialement tant que les faits ne confirment pas que le décideur a raison,

- "l'analogie" suscite la transposition de solutions obtenues pour des cas simples à des cas complexes,

- "la solution préférée d'emblée" aboutit au rejet de tout ce qui ne la confirme pas, - "l'illusion du contrôle" conduit le dirigeant à surestimer son pouvoir d'agir ou

d'influencer les choses,

- "l'interprétation hâtive" précipite le rejet de solutions.

(4) Un autre facteur influençant la décision du dirigeant est le contexte de la situation à résoudre. Les variables citées par [MAHE 98] pour définir le contexte interne sont la structure de l'organisation, son système technique, ses activités et métiers ainsi que les caractéristiques du personnel. Celles définissant le contexte externe sont les clients et

Etapes du processus de gestion (1) Composantes du système cognitif du dirigeant (2) Biais cognitifs (3) Interprétation Priorité Hiérarchisation Urgences Fréquences Distorsions Oublis Effets Actions Visions Intentions Stratégies Paradigmes Contexte (4) Interne Organi- sation Externe Environ- nement

Processus de réinjection de l'expérience Système cognitif

Système de gestion de projets Système de traitement de données Système physique Niveau processus finalisant Niveau processus référant Niveau processus opérant

fournisseurs, l'Etat et autres institutions, le degré de compétitivité et substituabilité de l'activité et enfin, selon le modèle de la Harvard Business School : les menaces et opportunités.

La hiérarchisation des actions à entreprendre devrait se faire en fonction de leur urgence, leur fréquence et leur importance [MAHE 98]. Ces trois caractéristiques sont indépendantes, mais l'absence de recul conduit souvent le chef d'entreprise à les surestimer conjointement et à les amalgamer, du fait de l'effet de grossissement décrit au paragraphe I.2. L'importance des échéances proches (dans l'espace et le temps) est souvent hypertrophiée tandis que l'inquiétude augmente la perception du caractère d'urgence des situations. La hiérarchisation des différents problèmes de l'entreprise nécessitant une décision s'en trouve affectée et biaisée.

b) Organisation et participation des employés

La décision se transforme plus facilement en action au sein de l'entreprise si elle est acceptée par les employés. La réglementation française donne un cadre réglementaire à l'expression du personnel qui passe par les contre-pouvoirs que sont les institutions représentatives du personnel. Ces instances ont un rôle important dans la diffusion de l'information (descendante et ascendante) au sein de l'entreprise et peuvent être concernées par la transmission de l'information concernant l'intégration de l'environnement. Le tableau suivant les décrit afin d'en préciser les conditions d'existence, attributions et moyens.

Délégués du personnel Comité d'entreprise Délégués syndicaux Comité d'hygiène, de sécurité et des conditions du travail Article du Code du travail L421-1 à L426-1 L431-1 à L439-24 L410-1à L413-2 L236-1 à L236-13 Entreprises concernées Election obligatoire si au moins 11 employés Election obligatoire si au moins 50 employés Droit de section syndicale dans toute entreprise de désigner un DS si au moins 50 employés Obligation si au moins 50 employés Missions et attributions Réclamations individuelles et collectives sur application du droit du travail et des conventions

Saisine de l'inspection du travail des plaintes et observations du personnel Communique éventuellement au CE et au CHSCT suggestions et observations du personnel Exerce attributions du CE et / ou du CHSCT en cas d'absence ou des DS dans les entreprises de moins de 50 salariés.

Obligatoirement informé et consulté sur : - Organisation, gestion et marche générale de l'entreprise comme les mesures affectant volume ou structure des effectifs, durée du travail, conditions d'emploi, de travail et de formation professionnelle - Projets de compression des effectifs - Modifications de l'organisation économique ou juridique de l'entreprise, - Politique de recherche et de développement technologique Représente son syndicat pour défendre droits et intérêts des travailleurs Participe à la délégation syndicale qui négocie et conclut conventions et accords d'entreprise Contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés, et à l'amélioration des conditions de travail, Veiller à l'observation des prescriptions législatives et réglementaires prises en ces matières. Modalités d'action et d'expression Droit d'affichage Compte-rendu des réponses

du chef d'entreprise Réunions mensuelles avec chef d'entreprise

Droit d'affichage Recours à des experts et commissaires aux comptes

Réunions d'information à destination du personnel Liberté d'affichage Diffusion de publications et tracts Réunion des adhérents Réunion trimestrielle et à la suite d'accident grave

[MAHE 98] résume les attributions des instances sociales de l'entreprise en trois orientations : réclamation, concertation et négociation :

- Les délégués du personnel assurent la fonction de réclamations (individuelles et collectives).

- Le comité d'entreprise (ou à défaut les délégués du personnel) et le CHSCT exercent la fonction de concertation puisqu'ils doivent être informés et consultés sur les questions relatives à la gestion économique, financière, technique, organisationnelle et sociale de l'entreprise.

- Les sections syndicales sont habilitées à négocier avec l'employeur pour conclure certains accords ou en cas de conflit.

Parmi ces instances, c'est le CHSCT qui peut être le plus concerné par les problèmes d'environnement (surtout s'ils sont liés aux conditions de travail). Cependant, [DBF 00] montre qu'un tiers des CHSCT ne se sent pas concerné par l'environnement et que cette instance ainsi que le comité d'entreprise ne sont pas utilisés dans le dialogue environnemental. Si les normes internationales évoluent vers une intégration "sécurité, hygiène et environnement" et qu'il est difficile, dans la majorité des cas, de distinguer danger pour l'environnement et danger pour les salariés, les instances internes de l'entreprise ne tendent pas vers cette intégration.

Certaines entreprises vont plus loin dans la mise en place de processus volontaires de délégation ou de participation qui ouvrent le processus décisionnel au personnel. Les méthodes de participation se sont développées vers 1968 (R. MAURY dans [ENCYCLOPÆDIA 00]). Les avantages potentiels de cette décentralisation sont :

- l'augmentation des capacités d'action grâce à la démultiplication des possibilités de prise de décision et de leur efficacité,

- l'appropriation du système de production par les opérateurs qui comprennent mieux les enjeux de leur travail,

- l'amélioration de la motivation des employés qui se sentent plus impliqués dans la vie de l'entreprise.

La participation inclut la notion de "partage de la décision" [CERTU 00], contrairement à la concertation qui conduit les décideurs à demander l'avis des gens (population ou employés) sans leur déléguer véritablement le pouvoir ni engager le décideur à suivre l'avis émis par les personnes concertées.

Aucun texte juridique ne définit précisément les procédures nécessaires à la mise en place de la participation. De ce fait, plutôt qu'une séparation entre gestion centralisée et décentralisée, il vaut mieux proposer un continuum. Dans certaines entreprises, la totalité des décisions est prise par le dirigeant-propriétaire tandis que d'autres vont jusqu'à expérimenter le management en "participation totale" (souveraineté des ouvriers). Cependant, pour la majorité des entreprises, la participation se traduit par des pratiques communicationnelles (boîte à idées ou affichages) qui correspondent plus à des démarches de concertation que de participation véritable, ou par des pratiques plus récentes telles que cercles de qualité, qualité totale, management par projet, etc. Il est important de laisser le choix aux employés de participer ou non à la décision car cela nécessite de leur part une volonté de prendre des risques et de s'investir davantage, ce qui n'est pas forcément désiré par tous les salariés.

Il est paradoxal de constater que les expériences privilégiant la participation sont surtout le fait de grandes entreprises. Souvent en proie à des plus grandes difficultés d'acceptabilité sociale, elles sont plus enclines à développer des méthodes facilitant cette acceptabilité. Cela peut expliquer le paradoxe, souligné par H. MAHE DE BOISLANDELLE, selon lequel la proximité physique entre salariés et centre de décision est corollaire d'une concentration du

pouvoir plutôt que d'une augmentation de son partage. Ainsi, la réticence à la délégation est augmentée par le faible nombre de collaborateurs et de niveaux décisionnels [MAHE 98]. Il est difficile d'évaluer de façon objective le niveau de participation des employés à la décision. D'une part, la nature même de la participation est difficile à évaluer : comment mesurer le poids décisionnel d'un collaborateur ? D'autre part, le volume d'information et de communication échangé dans l'entreprise n'est pas toujours un bon indicateur du poids accordé aux collaborateurs : il peut s'agir d'informations échangées a posteriori de la décision ou d'avis demandés aux employés par "démagogie", mais sans impact réel sur la décision finale.