Opérationnalisation du modèle

Enfin, il convient de préciser que le principal mérite de ce modèle réside dans l'intégration de l'ensemble des variables qui entrent visiblement en jeu dans les mécanismes d'implantation et de formalisation des pratiques de GRH en PME. Dans l'état actuel des connaissances, il va sans dire qu'il ne s'agit pour l'instant que d'un modèle heuristique qui devra faire l'objet de critiques conceptuelles et de vérifications empiriques plus rigoureuses et plus sophistiquées. De telles vérifications empiriques exigeront l'élaboration de toute une batterie d'indicateurs qui pourront parfois s'avérer difficiles à opérationnaliser. C'est d'ailleurs à cause de la forte diversité et de la complexité de ces variables qu'aucune recherche n'a jusqu'à maintenant eu recours à plus de quelques variables internes pour expliquer qualitativement les relations en jeu dans ce phénomène interactif. En outre, très peu de travaux ont réussi à quantifier et à mesurer les effets des facteurs contingentiels sur l'existence, le développement et la formalisation des pratiques de GRH en PME. La poursuite d'un tel exercice demeure sans doute un des objectifs à privilégier pour les chercheurs intéressés à approfondir la question de façon empirique.

À ce stade-ci de notre cheminement relatif à l'élaboration et à l'opérationnalisation de ce modèle de contingence, il convient de formuler quelques constatations et d'évoquer d'éventuelles avenues de recherche. Certaines réactions de praticiens laissent entrevoir que ce modèle peut effectivement contribuer à une meilleure compréhension de la GRH en PME, en intégrant l'ensemble des facteurs susceptibles avoir un impact significatif sur le degré de formalisation de cette fonction du management. Ainsi, notre synthèse de la documentation et nos observations suggèrent que les facteurs suivants méritent une attention particulière lorsqu'on considère leur influence potentiellement majeure sur la GRH en PME.

On pense d'abord à des facteurs externes comme l'environnement économique, technologique et politico-légal. Viennent ensuite des facteurs internes, parmi lesquels il faut souligner des facteurs

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humains comme la vision entrepreneuriale, le profil sociodémographique du propriétaire-dirigeant et des employés, la présence syndicale, de même que des facteurs organisationnels tels que la taille de l'entreprise, son domaine d'activité, son système de production ainsi que la disponibilité de ses ressources financières et matérielles. Bien que l'on puisse appréhender assez facilement la nature de l'influence de plusieurs de ces facteurs sur la GRH, il n'en reste pas moins qu'il faille encore mettre sur pied des recherches empiriques impliquant l'opérationnalisation de la majorité de ces facteurs. Il s'agit là d'un domaine de recherche encore inexploré, qui pourrait exiger une contribution multidisciplinaire.

Ce modèle de contingence pourrait également avoir le mérite de permettre des diagnostics plus rigoureux de la GRH, en améliorant la diversité, la précision et la flexibilité des outils d'évaluation et éventuellement, en favorisant des interventions de gestion mieux appropriées. Incidemment, ce travail semble déjà amorcé puisque le processus d'opérationnalisation s'oriente maintenant vers l'identification d'un certain nombre d'indicateurs du degré de formalisation de la GRH. Le choix de ces indicateurs s'est fait avec parcimonie afin d'éviter la redondance au niveau des effets réels et de différencier qualitativement et quantitativement la GRH au sein des PME. À la suite de nos démarches documentaires et inductives, nous avons retenu quelques indicateurs, jugés les plus significatifs, illustrés au centre du modèle. Les quatre premiers ont principalement trait aux pratiques de GRH, alors que les autres indicateurs relèvent essentiellement de la structure RH de la PME :  Le nombre de pratiques de GRH ;

 La planification des pratiques : intensité du formalisme et horizon temporel ;  Le degré de sophistication de ces pratiques ;

 Les modes de communication utilisés dans la PME ;  Le degré de délégation des tâches de GRH ;

 Le degré de structuration du service des RH ;  L'importance relative du budget alloué aux RH ;

 Le premier responsable des RH : expertise en GRH et niveau hiérarchique.

Néanmoins, ces indicateurs ne se limitent pas à ces quelques éléments : ceux-ci ne représentent qu'une partie des critères éventuels d'évaluation de la formalisation, de l'efficacité et de la qualité des pratiques de GRH d'une organisation. Il faut comprendre qu'une telle liste ne peut aucunement prétendre à l'exhaustivité, mais cette première démarche d'opérationnalisation des

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concepts laisse entendre qu'ils constituent une base de recherche à d'éventuelles études empiriques auprès des PME. Sur le plan expérimental, on peut donc avancer que des outils seraient disponibles pour mesurer la variable dépendante, à savoir le degré de formalisation de la GRH en contexte de PME. Il resterait donc à mettre les énergies nécessaires et possiblement, à s'associer des expertises complémentaires, en vue d'amener certaines de nos variables indépendantes, les facteurs de contingence, à un niveau d'opérationnalisation comparable à celui des indicateurs relatifs à la GRH. Ce n'est qu'à ces conditions que nous pourrons faire sérieusement évoluer le niveau de connaissances et conséquemment, la qualité de nos pratiques de GRH dans le contexte particulier des PME.

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Après ce survol des aspects conceptuels du niveau de formalisation des pratiques de GRH en PME, où l'on a constaté l'existence de différences substantielles dans la mise en application de la

Chapitre 3 :

PRATIQUES DE GRH EN PME :

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fonction RH selon la taille des entreprises, il apparaît essentiel d'approfondir l'analyse de ces différenciations à chacune des pratiques de GRH réellement appliquées en PME. Pour ce faire, la deuxième partie présente le corps principal du cadre conceptuel de la recherche. Il expose en cinq chapitres une synthèse des spécificités observées empiriquement en PME, pour chacune des principales pratiques de GRH, par plus d'une centaine d'études menées au cours des dernières années.

Cette recension de la documentation relative aux pratiques de GRH se divise en quatre blocs thématiques :

1. Acquisition des RH : planification des RH (PRH), analyse des emplois, recrutement, sélection et accueil.

2. Conservation des RH : rémunération et avantages sociaux, évaluation du personnel.

3. Développement des RH : entraînement à la tâche, formation et développement, gestion de carrière.

4. Environnement de travail : organisation, communication et mobilisation du personnel ; santé et sécurité au travail (SST).

En outre, chaque bloc se termine par une synthèse des tendances liées à la formalisation de ces pratiques, soulignant l'existence de différences substantielles dans la mise en application de la GRH selon la taille des entreprises .Malheureusement, nous avons dû exclure certaines activités majeures de cette analyse pour des raisons de spécialisation, d'homogénéité de contenu et de présentation. Ainsi, les pratiques liées aux problèmes de rendement au travail (motivation, satisfaction, absentéisme, etc.) et les relations du travail en PME (accréditation, négociation, règlement des différends, etc.) n'ont été analysées que superficiellement, bien que la matière pertinente ait été amassée.