Formation et développement

La formation et le développement des RH constituent l'une des activités fondamentales en GRH. Même si dans bien des cas, ces pratiques s'avèrent peu formalisées, la majorité des entreprises procurent à leurs employés un entraînement de base essentiel à l'accomplissement de leurs tâches. En effet, une large proportion de PME s’appuie surtout sur la formation sur le tas, ce qui ne signifie aucunement que la GE n'ait recours qu'à des méthodes formalisées et structurées. En Algérie, on

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remarque une faible relation entre la taille et la mise en place réelle de telles politiques, mais l'utilisation de pratiques formelles apparaît beaucoup plus répandue dans toutes les catégories de taille, bien que l'accès des travailleurs à la formation en PE soit beaucoup plus limité qu'en ME et GE.

1° Moins du tiers des PME possèdent une politique écrite de formation, comparativement à 70 % dans des entreprises de plus de 200 employés. De plus, la très grande majorité des PME analysées n'ont aucune procédure de formation, et près de 50 % d'entre elles ne disposent pas de procédures en matière de développement des RH.

2° Moins du quart des PME possèdent un plan de formation ou de développement des RH et la même proportion effectuent cette planification de façon intuitive.

3.1.1. Analyse des besoins, objectifs et bénéficiaires de formation et développement

Cette première étape du processus constitue généralement la pierre angulaire du programme de formation et développement. Toutefois, la PME ne semble pas recourir à la moindre planification et néglige la plupart du temps l'analyse des besoins réels de formation, en plus de ne pas définir d'objectifs précis et vérifiables. L'adoption des programmes, la détermination des objectifs et le choix des individus à former y semblent moins répandus dans les entreprises de moins de 499 employés. En outre, on constate une ressemblance frappante entre les facteurs influençant les décisions de formation en PME et GE, bien que le niveau de prise de décision diffère selon la taille en étant fortement lié à la formalisation de la structure organisationnelle. Toutefois, les propriétaires-dirigeants ne comprennent pas toujours la nécessité de ces démarches, et se plaignent généralement de la piètre adéquation des nombreux cours et programmes gouvernementaux aux besoins réels des PME. La formation étant régie par la législation en Algérie, elle requiert du personnel attitré à ces tâches le dépouillement d'une paperasse intarissable et ne répond pas aux préoccupations des dirigeants. Enfin, les PE ne sont pas autant visités par les organismes de formation parce qu'elles sont considérées comme des cibles moins rentables par rapport aux GE.

3.1.2. Responsabilités de la formation et développement et nature des formateurs

La responsabilité de formation dépend en majeure partie du propriétaire-dirigeant, qui délègue assez souvent la mise en pratique de ces actions à un superviseur ou à un organisme externe. Il n'y aurait qu'une faible relation entre la responsabilité de préparation de la formation sur le tas et la

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taille organisationnelle : dans la plupart des cas, le formateur planifie et élabore lui-même les sessions en entreprise, suivi du superviseur dans une moindre mesure. Ces activités sont déléguées à un subordonné (gestionnaire ou administratif) dans 53 % des cas, le propriétaire-dirigeant assumant cette responsabilité dans 34 % des PME. Ces proportions varient sensiblement selon les secteurs d'activité, particulièrement en ce qui a trait à la faible participation des responsables du personnel dans les entreprises de construction. Enfin, la responsabilité du perfectionnement du personnel, telle que perçue par le dirigeant, relèverait presqu'autant de l'employeur que de l'employé lui-même, les gouvernements et les syndicats étant vus comme des intervenants très secondaires. Quant à l'identité du formateur, en formation sur le tas, elle varie quelque peu en fonction de la taille mais sans relation évidente : le superviseur semble assumer ce rôle un peu plus fréquemment que l'employé le plus ancien de l'entreprise, suivi de très près d'une collaboration entre le superviseur et un employé. Bref, il apparaît plutôt rare de rencontrer un formateur professionnel à l'intérieur des PME Algérienne à cause des obligations légales. (DAOUD, S. (2002) La concertation patron-employé y est beaucoup plus développée et on retrouve fréquemment des intervenants extérieurs ; plus la taille augmente, plus la détermination des besoins passe vers les chefs de service, le directeur général et parfois le directeur du personnel, pour enfin relever du service de formation ou de son responsable. La responsabilité de formation revient surtout au dirigeant, qui «invente» le plus rapidement possible la ou les solutions lui paraissant les plus pertinentes, compte tenu des moyens internes et externes dont il croit disposer.

3.1.3. Méthodes et techniques

Il existe une grande variété de méthodes et techniques de formation, mais en Algérie la PME n'a recours qu'à un nombre restreint de ces moyens. De façon générale, la quasi-majorité des PME effectuent de la formation sur le tas, et quelques-unes favorisent aussi les séminaires ou la formation hors-entreprise. Dans tous les cas, le degré de formalisation de ces pratiques demeure extrêmement bas, même dans les PME algériennes, la formation étant souvent organisée sur une base ponctuelle, sans objectif ni analyse de besoins.

3.1.4. Thèmes de formation

Malheureusement, nous ne disposons pas d'un vaste éventail d'information en matière d'analyse des thèmes de formation en PME, et les données amassées fournissent une image peu exhaustive de cette réalité, En fait, les relations humaines (communication, leadership) et la gestion

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du personnel en général émergent comme les thèmes les plus populaires lorsque l'on parle de formation en GRH. Cependant, les ventes, le marketing et la comptabilité constituent de loin les préoccupations les plus fréquentes pour les entrepreneurs, dès qu'il est question de gestion d'entreprise, la GRH occupant le bas de la liste.

Les domaines les plus populaires semblent être la formation technique (professionnelle ou de métier) et dans une moindre mesure, les ventes, la comptabilité, l'informatique et la culture générale (langues, mathématiques, etc.). Certaines fonctions du management paraissent fréquemment réservées à des conseillers externes, comme le marketing, les finances et les questions juridiques, cette particularité découlant peut-être de la forte complexité des environnements commerciaux et réglementaires imposés aux entreprises. Les principales formations suivies par le personnel des PME (par ordre décroissant de fréquence) comprennent :

1° L'optimisation des compétences professionnelles ;

2° Une formation professionnelle cohérente mais sans relation directe avec le travail exécuté ;

3° Et l'apprentissage des langues, la culture générale ou les apports complémentaires.

3.1.5. Évaluation, efficacité et coûts

L'évaluation des résultats, de l'efficacité et des coûts des activités de formation a été davantage analysée, dans un but éclairé d'évaluation des règlements et programmes nationaux. Cependant, même après vingt ans de législation, on relève encore un écart très important entre le besoin d'évaluation et l'offre de méthode. L'évaluation des retombées de formation demeure presque totalement subjective, et même si les coûts per capita sont plus élevés en PME, ils sont très peu connus car les PME recherchent explicitement les activités les moins coûteuses. La plupart des démarches d'évaluation des résultats consistent en de simples constats, par observation ou par mesures qualitatives, quelquefois quantitatives, rarement financières. Ce processus demeure surtout informel avec peu de procédures et quelques observations ponctuelles en TPE, le responsable étant plus proche de son personnel. Les plus petites entreprises accordent beaucoup moins d'importance à la formation tandis que les firmes du secteur secondaire en réalisent davantage et conservent une large avance en ce domaine. En MGE, cette évaluation devient plus formelle, comparable à l'évaluation du personnel avec des modes quantitatifs et qualitatifs, des formulaires et des rencontres structurées. Cependant, la distinction se fait difficilement en PME entre l'évaluation de l'individu (rendement) et l'évaluation des résultats de formation.

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De façon générale, la formation n'a pas un très fort impact dans les PME Algériennes, mais paraît influencer beaucoup plus la gestion et les niveaux de qualification de la main-d’œuvre des PME, les contraintes inhérentes à la taille et à l'omniprésence du propriétaire-dirigeant constituant des variables importantes dans la mise en place et l'efficacité de ces activités. En fait, la formation paraît être la pratique de GRH la plus affectée par l'ensemble des facteurs de contingence ayant un impact sur les PME, car elle subit l'influence de nombreux facteurs internes et externes. Cette conjonction de circonstances fait en sorte que les PME qui appliquent des politiques de formation suivies et intégrées seraient les plus performantes, mais aussi les plus actives dans d'autres domaines, contrairement à celles qui se contentent du "coup par coup", beaucoup moins performantes et actives.

3.1.6. Difficultés liées à la formation et au développement des ressources humaines

Que l'entreprise évolue dans un environnement plus réglementé, la formation pose des difficultés aux dirigeants partagés entre leur objectif de rentabilité et leur besoin de maintenir, voire d'accroître, leur productivité et leur compétitivité. Les préoccupations inhérentes aux difficultés de formation en PME ont été peu effleurées en Algérie. Les résultats font ressortir le manque de ressources humaines et financières disponibles pour la formation, sans compter la tradition et la résistance au changement, lourdement ancrés dans les comportements des propriétaires-dirigeants. L'éventail plus restreint de modes de formation en PME s'expliquerait par des lacunes d'information sur les programmes, dues au ciblage des donneurs de formation et aux habitudes et traditions des PME, qui recourent au même formateur et demeurent limitées à son éventail de méthodes. De plus, il est aussi possible que les modes de formation peu utilisés en PME soient tout simplement en contradiction avec leurs critères de choix.

En Algérie plusieurs contraintes propres à la formation du personnel ont été retenues: le manque de disponibilité et de ressources financières ainsi que le départ des employés formés vers la plus grande entreprise. En effet, 65 % des PME admettent avoir des difficultés à organiser la formation, soit par manque de temps et de personnel requis pour planifier et organiser les activités, à cause des fluctuations de production ou des difficultés de remplacement des personnes à former, ou des coûts trop élevés pour une entreprise ne comptant que quelques employés à des postes similaires. En outre, la PE organise moins d'activités de formation que la ME, qui se dit plus préoccupée mais qui rencontre incidemment le plus de problèmes à les organiser.

Un nombre substantiel d'obstacles à la réalisation de la formation a été décelés, quelquefois liés au chef d'entreprise lui-même : les contraintes provoquées par une gestion élémentaire et à court

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terme, la représentation personnelle des aspirations de ses salariés ainsi qu'un sentiment d'inadaptation face à l'offre de formation. Par contre, seulement 58 % des entrepreneurs décidaient de la formation, ce qui constitue une faible proportion par rapport à la forte centralisation des décisions en PE. Leur étude signalait aussi la présence écrasante d'un encadrement autodidacte, opposé à la formation et aux changements de rôle qui en résulteraient, tout comme des salariés peu attirés par la formation continue. En PE, il n'y aurait donc pas d'efficacité sans mise en pratique immédiate, les besoins exprimés étant généralement ponctuels, pragmatiques et à résoudre rapidement. D'autre part, la formation continue serait inadaptée aux réalités des PE qui se heurtent aux difficultés suivantes : le caractère inapproprié des textes d'application de la loi, notamment en matière d'imputation budgétaire ; le contenu trop théorique des formations proposées, pas assez spécifiques ; ainsi que l'incapacité des organismes de formation à trouver des solutions aux problèmes des PME.

3.1.7. Mesures favorisant la formation et le développement en PME

Face à toutes ces difficultés rencontrées dans la mise en application de la formation en PME, quelques auteurs ont formulé des recommandations ou compilé des résultats empiriques faisant état de mesures favorables. Les allègements fiscaux et les aides gouvernementales paraissent les plus populaires auprès des PME, suivis de près par l'aide technique et les programmes d'organismes impliqués en ce domaine. Néanmoins, beaucoup d'effort reste à faire auprès des entrepreneurs pour les convaincre de favoriser la formation. Cet objectif d'adaptation aux besoins réels des PME requiert une meilleure adéquation des technologies éducationnelles aux besoins de main-d'œuvre (formation et recyclage). Elle exige aussi de convaincre les dirigeants de s'impliquer autant que les milieux éducationnels, parce que les coûts de l'absence de formation peuvent être plus élevés que les gains tirés d'une hausse de production. Finalement, la nécessité de mener des actions d'aide et de soutien aux entreprises par la sensibilisation des nouveaux entrepreneurs ; par la mise en place d'organes de conseil et de formation regroupant des spécialistes, axés sur les créateurs de PME ; impérativement, par la formation des propriétaires-dirigeants aux principaux aspects de la gestion et le suivi des jeunes PME durant leur phase de démarrage et de croissance ; ainsi que par l'information sur les procédures d'accès aux aides publiques et privées doit être mentionné.