Selon Roussel, Saad et Erickson (1991), Greffin (1997), Cooper, Edgett et Kleinschmidt (1997a, 1998, 2001), Graves, Ringuest, et Case (1999, 2000), Müller, Martinsuo et Blomquist (2008), la gestion de portefeuille est un processus de décision dynamique, dans lequel la liste des projets de nouveaux produits actifs d'une entreprise est constamment mise à jour et révisée. Les nouveaux projets sont priorisés, des projets existants accélérés, tués, de-priorisés, et les ressources ré-allouées aux projets actifs. Or, Fernez-Walch(2004), Urli, Leroy et Naoum (2011) croient qu’un portefeuille de projets peut donc être défini comme «un ensemble de projets en concurrence pour l’obtention des ressources». Les travaux de Turner et Müller (2003) parlent d’un portefeuille comme une organisation (temporaire ou permanente) où les projets sont gérés ensemble pour coordonner les interfaces, la priorité des ressources entre les projets, et de réduire ainsi l'incertitude. Pour O’shaughnessy (2006), Miller et Castonguay (2006), Marchat (2009), PMI (2008, 2013), un portefeuille de projets est un ensemble de projets et de programmes sélectionnés en vue de l’atteinte d’objectifs stratégiques et spécifiques d’une organisation.
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Par contre, Phélizor (2006) et Moine (2010) pensent qu’un portefeuille est un ensemble homogène de ressources et d’actifs qui concourent à la création de valeur. Fernez-Walch, Gidel et Romon,(2006) , suite aux écrits de De Maio, Verganti et Corso (1994), définissent alors un portefeuille de projets comme un regroupement des projets de l’entreprise tel qu’il permette la mise en œuvre de méthodes de recherche opérationnelle pour optimiser l’affectation des ressources entre les différents projets et/ou de méthodes d’évaluation financière des projets d’investissement pour l’établissement des priorités. Koh et Crawford (2012) soulignent que la gestion de portefeuille est une technique pour optimiser les rendements organisationnels des investissements du projet en améliorant l'alignement des projets avec la stratégie et d'assurer la suffisance des ressources. Elle vise à optimiser les résultats des projets d’investissement dans un portefeuille, et, est également considérée comme la gouvernance d’une méthode de sélection et la hiérarchisation des projets ou programmes. Selon Kaiser, Fedi et Frederik (2014), la gestion de portefeuille de projets (GPP) est une technique couramment utilisée pour aligner un portefeuille de projets avec les objectifs stratégiques. Des recherches antérieures l’ont principalement considérée comme une méthodologie pour optimiser l'ensemble des résultats d'un portefeuille de projets. Ils soutiennent que la structure de l'organisation doit être alignée avec les exigences d’informations créées par les critères de sélection des projets pour mettre en œuvre la gestion de portefeuille de projets. Se référant aux travaux de Claus, Daniel et Gemünden (2012), Jonas (2010) et Hamel (2006), la gestion de portefeuille de projets est considérée comme une gestion de l'innovation qui doit encore être établie et professionnalisée dans de nombreuses entreprises. Farndale (2006), PMI (2006, 2008, 2009) définissent la notion de portefeuille comme :« Une collection de projets ou de programmes et d'autres travaux (Figure 1)qui sont regroupés pour faciliter une gestion efficace en vue d’atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise ; Et, ils révèlent aussi que la gestion de portefeuille de projet est :« La gestion centralisée d'un ou plusieurs portefeuilles, ce qui comprend l'identification , la priorisation , l’autorisation , la gestion et le contrôle des projets , des programmes et d'autres travaux connexes, pour atteindre les objectifs stratégiques spécifiques d'affaires ».
Figure 1 : Structure organisationnelle du portefeuille de projets
Source : PMI (2013, p3)
De plus, PMI(2013) indique que la gestion de portefeuille englobe des mécanismes organisationnels interreliés par lequel une organisation évalue, sélectionne, priorise et affecte ses ressources internes limitées pour mieux accomplir les stratégies définies conformément à la vision, la mission et les valeurs. Elle fournit des informations utiles pour soutenir ou modifier les stratégies organisationnelles et les décisions d’investissement. Donc, une organisation se sert des processus, des outils et des techniques décrites dans la norme pour identifier, sélectionner, hiérarchiser, gouverner, allouer les ressources, surveiller et signaler les contributions des composants de portefeuille quant à leur alignement avec les objectifs poursuivis. Et, la gestion de portefeuille permet l’équilibre des exigences contradictoires entre les programmes et les projets, d’allouer des ressources (humaines, financières, par exemple) selon les priorités et les capacités organisationnelles, en vue d’atteindre les avantages identifiés. Par contre, la gestion de programme met l'accent sur la réalisation des objectifs de coûts, des calendriers, et de performance des projets dans le programme ou d'un portefeuille. Quant à la gestion de projet, elle porte généralement sur
Portefeuille
Projets Programmes
s Sous-portefeuille
Sous-programmes Projets Opération s Projets Projet s Projets Programmes s Projets
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la réalisation des livrables spécifiques qui soutiennent des objectifs organisationnels spécifiques.
Tableau 1 : Vue comparative de la gestion de projet, de programme et de portefeuille Gestion organisationnelle de projet
Projets Programmes Portefeuille
Envergure
Les projets ont des objectifs définis. Et, l’envergure est
progressivement élaborée au long du cycle de vie du projet.
Les programmes ont une portée plus grande et offrent des avantages plus significatifs.
Les portefeuilles ont une envergure
organisationnelle qui change avec les objectifs stratégiques de l’organisation. Changement Les gestionnaires de projets s’attendent à changer et à mettre en œuvre des processus pour maintenir la gestion et le contrôle du changement. Les gestionnaires de programme s’attendent à changer de l'intérieur et en dehors du programme, et sont prêts à le gérer. Les gestionnaires de portefeuille surveillent en permanence les changements dans l'environnement interne et externe plus large.
Planification
Les gestionnaires de projet élaborent progressivement les informations de haut niveau dans les plans détaillés tout au long du cycle de vie du projet.
Les gestionnaires de programme développent le plan d’ensemble du programme et créent des plans de haut niveau pour guider la planification détaillée au niveau des composants.
Les gestionnaires de portefeuille créent et maintiennent les processus nécessaires et la communication par rapport au portefeuille global. Gestion Les gestionnaires de projet de gérer l'équipe du projet pour atteindre les objectifs du projet.
Les gestionnaires de programme gèrent le personnel de programme et les chefs de projet ; ils fournissent la vision et le leadership global.
Les gestionnaires de portefeuille peuvent gérer ou coordonner le
personnel de gestion de portefeuille, ou de
programme et le personnel du projet qui peuvent avoir des responsabilités déclaré dans le portefeuille global.
Gestion organisationnelle de projet
Projets Programmes Portefeuille
Succès
Le succès est mesuré par le produit et la qualité du projet, la rapidité, le respect du budget, et le degré de satisfaction de la clientèle.
Le succès est mesuré par le degré auquel le
programme satisfait les besoins et les avantages pour lesquels il a été entrepris.
Le succès est mesuré en termes de total du
rendement des placements et de bénéfice réalisé dans le portefeuille.
Contrôle
Les gestionnaires de projet surveillent et contrôlent le travail de production des produits, des services, ou des résultats que le projet a été entrepris pour produire.
Les gestionnaires de programme surveillent les progrès des
composantes du programme pour
s’assurer que les objectifs globaux, et les avantages du programme soient atteints.
Les gestionnaires de porte feuille surveillent les changements stratégiques et l'allocation de
l’ensemble des ressources, les résultats de
performance et le risque du portefeuille.
Source : PMI (2013, p6)
2.3. L’émergence d’une nouvelle méthode de gestion des projets : « l’Approche