Dada a importância de se gerenciar o fator tempo dentro dos projetos, muito se tem discutido a respeito de riscos e incertezas presentes nos processos dessa área do conhecimento (ZAFRA- CABEZA, RIDAO e CAMACHO, 2008). Estes podem se apresentar de diferentes maneiras e se originarem de diversas fontes.
33 Segundo Bashir e Thomson (1999), técnicas de cronograma que se baseiam em algum tipo de WBS (dentre as quais o CPM e o PERT) apresentam incertezas maiores conforme aumenta a complexidade do projeto. Como a estimativa do erro total é igual à soma dos erros de cada atividade, é de se esperar que a incerteza seja maior quanto mais atividades houver.
Yang e Chen (2000) abordaram os problemas relativos às restrições de precedência entre as atividades de um cronograma. O estudo partiu da constatação de que não analisar corretamente estes tipos de restrições pode levar a determinação incorreta do caminho crítico, afetando tomadas de decisão e comprometendo o sucesso do projeto.
Incertezas estão presentes, também, na determinação das datas de início e término das atividades. Na ocasião em que o plano do projeto é elaborado, as especificações de métodos e recursos envolvidos na realização das atividades frequentemente ainda não podem ser detalhadas. Mesmo que se utilizem distribuições de probabilidade para incorporar esta incerteza, erros ainda podem estar presentes. Isso se deve a cada projeto ocorrer em ocasiões e lugares diferentes, o que faz com que os dados de experiências passadas utilizados no estudo estatístico não reflitam exatamente as condições do novo projeto, podendo levar à utilização de distribuições inadequadas (FORTIN et al., 2010).
Pich, Loch e De Meyer (2002) dividem as causas de inadequação da informação em dois tipos. Este anteriormente descrito, referente a um não conhecimento completo dos eventos, é denominado ambiguidade. A outra fonte de incertezas se deve à inabilidade de se estimar inteiramente as características das atividades para as quais se está propondo prazos quando há muitas variáveis interagindo, os que os autores chamam de complexidade.
Além das incertezas relativas às dependências entre as atividades e às estimativas de prazos das mesmas, McLain (2009) sugere impactos que a familiaridade e a variedade podem causar nos cronogramas. O primeiro se refere a projetos cujas atividades os executores não conhecem a fundo por nunca terem trabalhado em condições semelhantes anteriormente, o que diminui suas capacidades de antecipar os problemas que requerem experiência. Variedade se refere à diversidade de atividades, recursos, requisitos ou algum outro parâmetro pertinente, o que implica em maior complexidade e incertezas no projeto. O estudo propõe meios de se quantificar este tipo de incerteza para se considerá-los no cronograma.
34 Todos os projetos têm algum grau de dinamismo. O que pode alterar de um para outro é o nível de mudança a que eles estão sujeitos devido ao ambiente em que se desenrola (COLLYER e WARREN, 2009). Por ser um evento dinâmico, mudanças podem ocorrer durante o projeto e os valores inicialmente determinados para duração das atividades podem sofrer alteração, resultando, ainda, em mudanças nos custos das atividades (AZARON, PERKGOZ e SAKAWA, 2005).
Herroelen e Leus (2005) sugerem algumas possíveis causas de alterações nos cronogramas no decorrer dos projetos: escassez de recursos, atrasos na chegada de materiais, necessidade de inclusão de novas atividades ou de exclusão de outras devido a mudanças no escopo do projeto e atraso para a conclusão de tarefas devido a condições climáticas.
Luu et al. (2009) levantaram da literatura 42 fatores responsáveis por atrasos em projetos de construção. Para obter a importância relativa de cada um, questionários foram enviados a pessoas envolvidas em projetos deste tipo. Foram calculados a média dos valores indicados na escala e os valores do alfa de Cronbach desses fatores, culminando na seleção de 16. Estes foram agrupados em 5 tipos, e incluem: flutuações nos preços dos materiais, trabalhos defeituosos e retrabalhos, falta de equipamentos ou materiais, dificuldades financeiras dos proprietários e capacidade inadequada dos gestores.
Dawson e Dawson (1998) apresentam alguns cenários onde a representação do cronograma, se realizado com ferramentas como o PERT, são de difícil (se não impossível) representação. Quando isso ocorre, os cronogramas dos projetos ficam suscetíveis a incertezas. O primeiro cenário seria em casos onde algumas tarefas podem não ser necessárias dependendo do resultado de uma ou mais tarefas anteriores. Por exemplo, em um teste de desempenho, algumas ferramentas podem ser incapazes de determinar a sequência de atividades a ser realizada, já que pode ou não ser necessário continuar ajustando ou refinando o produto dependendo dos requisitos em cada situação. Dificuldade análoga pode surgir em casos onde o número de repetições de alguma atividade é imprevisível antes de realizá-la na prática. Em outro cenário, uma tarefa pode ser abandonada antes que seja concluída em decorrência da conclusão de outra tarefa que foi executada em paralelo. Por exemplo, uma série de testes pode ser realizada ao mesmo tempo para detectar uma falha; logo que o primeiro teste é concluído com êxito, os outros se mostram redundantes e podem ser abandonados.
35 Ao mesmo tempo em que diversas fontes de incerteza podem ser identificadas, o survey realizado por White e Fortune (2002), que procurou classificar os 22 fatores considerados fundamentais para o sucesso do projeto, possuir um cronograma realista figurou entre os principais (considerado o 4º mais importante).
Para que se minimizem os impactos causados pelos problemas descritos, diferentes modos de se incorporar as incertezas na elaboração de cronogramas, tornando os mais realistas, têm sido abordados. Na seção 2.3.2 alguns modos são discutidos.