Il peut se décliner soit en privilégiant :
✤ L’organisation et la planification.
✤ Une manière de vivre souple, adaptable et spontanée.
Une équipe de direction, ça sert à quoi ?
127
devenu une plaisanterie entre nous, et cela nous a aidés à rééquilibrer les temps de parole lors de nos réunions.
À la suite de cette étape, nous nous retrouvons tous avec Chris‑
tophe Le Buhan qui assure l’animation du séminaire. Nous sommes certes confiants et détendus, mais aussi conscients de l’importance pour nous et pour l’entreprise de ce qui va se jouer là. En effet, au sein d’un groupe de personnes, une grande énergie se libère quand on passe de l’implicite à l’ex‑
plicite, quand les non‑dits peuvent s’exprimer. Néanmoins, l’exercice est délicat : « juger » ses pairs demande beaucoup de bienveillance et d’authenticité. Christophe pose clairement le cadre de notre travail de façon à apporter aux participants toute la sécurité psychologique nécessaire.
Nous commençons par une préparation personnelle dans laquelle nous sommes invités à répondre pour chacun de nos collègues aux questions suivantes :
✤
✤Qu’est‑ce que j’apprécie chez toi ?
✤
✤Qu’est‑ce qui me va moins bien ?
✤
✤Quelle demande je t’exprime ?
✤
✤Qu’est‑ce que je peux t’apporter ?
Ainsi, à ce moment‑là, chacun de nous entend ses collègues lui exprimer, à travers leurs réponses, la manière dont ils le perçoivent et ce qu’ils proposent pour renforcer la qua‑
lité de la relation. À la suite de cela, la personne en position d’écoute exprime comment elle accueille ces paroles et ce que cela génère en elle. Pour certains d’entre nous, il y a des moments difficiles, d’autres magnifiques. L’exercice est intense. La qualité et la profondeur des échanges sont pal‑
pables. La bienveillance et l’authenticité, dont je parle plus haut, sont bien présentes.
Le résultat, en termes de lien entre nous, d’efficacité et de confiance mutuelle, est à la hauteur de notre implication.
128
NOUS RÉINVENTONS NOTRE ENTREPRISE
Le travail sur nos rémunérations, tel que décrit précédemment, a aussi été rendu possible par ce que nous avons vécu ce jour‑là.
Je suis convaincu que notre démarche de vision en a bénéficié.
Ce travail a permis de poursuivre la réflexion/action sur la fina‑
lité d’une équipe de direction et, in fine, sur sa transformation.
Positionner le comité opérationnel comme un acteur clé du changement
Le CODIR – comité de direction – et le COPER – comité opé‑
rationnel, instance regroupant les directeurs de filiales opéra‑
tionnelles – sont au cœur du fonctionnement de l’entreprise.
Toutes les grandes décisions se prennent ici, entre leurs mains… Ou plus exactement se prenaient là. En effet, l’en‑
treprise se transforme. Nous passons progressivement d’une logique de pouvoir hiérarchique à une logique d’intelligence partagée où chacun peut être amené à remplir des rôles trans‑
versaux en plus de ses fonctions opérationnelles.
L’organigramme classique, rassurant pour certains, a de plus en plus de mal à représenter la réalité du fonctionnement de l’entreprise. Des expériences sont menées et celles‑ci font de plus en plus appel à la responsabilité personnelle. Par exemple, les « responsables d’exploitation », ces cadres qui secondent les directeurs de filiales, prennent l’habitude de se retrouver chaque trimestre. À l’occasion de ces réunions, ils travaillent sur des sujets concrets qui leur tiennent à cœur.
Ils ont la volonté de faire bouger les choses car ils ont pris au sérieux l’invitation faite à travers la démarche « Grandir Tous Ensemble ». Sans le vouloir, peut‑être sans s’en rendre compte, ils bousculent la vision hiérarchique que nous avons de notre organisation avec leurs propositions dynamiques et leurs questions parfois abruptes.
Une équipe de direction, ça sert à quoi ?
129
Puisque, par ailleurs, la communication est plus fluide, le dialogue sur nos processus de prise de décision est d’autant plus riche. Les relations entre les équipiers GT Location sont de plus en plus simples. Dans le même temps, l’exigence de vérité et de pragmatisme interpelle les membres du CODIR.
Deux d’entre nous ont exprimé, à des moments différents, le fait que « ce sont le CODIR et le COPER qui bougent le moins dans notre entreprise ». Cela a été dit sans aucune colère, mais avec une vraie lucidité. Ces deux membres soulèvent ainsi que, si nous voulons être cohérents, il va falloir revi‑
siter le fonctionnement de nos instances de gouvernance.
À cette époque, il y a un contraste saisissant entre l’impli‑
cation forte des directeurs de filiales à titre personnel et la quasi‑inexistence du COPER, leur instance collective, en tant qu’acteur de transformation de l’entreprise. Chaque fois que les directeurs de filiales se retrouvent au siège, c’est comme s’ils étaient en « réceptivité collective » face à la direction.
Là où les responsables d’exploitation sont par exemple dans la proposition et l’interpellation, les directeurs de filiales sont dans l’obéissance. Comme souvent, ce ne sont pas tant les personnes qui sont en cause que notre représentation col‑
lective du fonctionnement hiérarchique. Comme si chacun se conformait à l’injonction suivante : « Quand je suis à la tête de ma filiale régionale, c’est moi qui décide ; quand je suis au siège, c’est la direction qui décide. » Nous touchons ici à quelque chose de complexe. Nous ne sommes plus seulement dans la conduite du changement pour les autres, il nous faut maintenant le vivre pour nous‑mêmes.
En accord avec Jean‑Marc, le directeur des opérations, et les autres membres du CODIR, je rencontre les directeurs de filiales en septembre 2015 de façon à poser les enjeux suivants :
✤
✤Notre système de gouvernance doit être revisité si nous voulons franchir une nouvelle étape dans la transforma‑
tion de l’entreprise.
130
NOUS RÉINVENTONS NOTRE ENTREPRISE
✤
✤Cette transformation fait émerger de nouveaux rôles, notamment pour les directeurs de filiales, et cela se joue à deux niveaux :
✤
➜ La direction opérationnelle de la filiale.
✤
➜ Les missions transversales au service de la transformation et du développement.
✤
✤Collectivement, les directeurs de filiales sont appelés à devenir des acteurs majeurs de cette transformation.
Pour les aider dans cette évolution significative de leur rôle, nous proposons aux directeurs de filiales de se retrouver entre eux, avec l’aide d’un animateur extérieur, de façon à construire leur « collectif », afin que celui‑ci devienne un moteur de changement pour l’entreprise.
Dans le même temps, avec les membres du CODIR, nous approfondissons notre prise de conscience sur la nécessité de transformer la gouvernance opérationnelle de l’entre‑
prise. Nous l’avons vu, le travail sur le lien entre nous et le travail sur nos propres rémunérations nous ont permis d’expérimenter que nous étions nous‑mêmes dans la dyna‑
mique du changement. Il y a, à ce moment‑là, une forme d’évidence, voire d’impatience, à aborder cette nouvelle étape. Nous sommes mûrs pour questionner notre façon de diriger l’entreprise.
Inventer notre nouvelle gouvernance
En décembre 2016, nous nous retrouvons pour deux jours de séminaire avec les membres du CODIR, les directeurs de filiales et les deux directeurs commerciaux. Une ving‑
taine de personnes au total. Christophe Le Buhan nous accompagne et nous bénéficions de la présence de Nicolas,
Une équipe de direction, ça sert à quoi ?
131
le directeur général de KIABI, dont le témoignage nous ins‑
pirera fortement. J’introduis notre séminaire en rappelant le sens de notre démarche de transformation, et souligne en quelques mots combien notre entreprise a changé en profondeur.
« Nous arrivons à une nouvelle étape de notre cheminement. Si nous ne voulons ne pas décevoir les attentes qui se sont expri-mées lors de notre convention, il nous faut revisiter complè-tement notre manière d’animer et de diriger GT Location. Le moment est venu de nous libérer de la vision hiérarchique que nous avons de notre fonctionnement. Elle nous imprègne telle-ment que nous ne remarquons plus les comportetelle-ments de sou-mission et de contre-dépendance qu’elle génère.
Le CODIR et le COPER, mis en place en février 2012, ont rempli leurs fonctions au cours de ces dernières années. Mais ils ne sont plus adaptés à la nouvelle étape que nous abordons, et sont un frein à la transformation de l’entreprise. Nous sommes là pour inventer, ensemble, une nouvelle gouvernance, une nouvelle façon d’animer l’entreprise. Nous en avons la liberté et aussi la responsabilité.
Pour développer et transformer GT Location, pour servir la vision qui a émergé lors de notre convention, comment allons-nous allons-nous organiser ? Qu’est-ce qui est le plus pertinent pour que chacun d’entre nous remplisse au mieux sa mission ? Qu’est-ce qui est le plus pertinent pour favoriser l’intelligence collective entre nous et autour de nous ? »
Je termine en faisant référence à notre mission, à nos valeurs et à notre ambition. Car c’est bien dans la perspective de la pérennité de l’entreprise que nous entreprenons la remise en question de notre gouvernance opérationnelle. La finalité et le cadre de notre travail sont ainsi posés. Le témoignage de Nicolas, dont le parcours de vie et le parcours professionnel
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NOUS RÉINVENTONS NOTRE ENTREPRISE
sont extraordinaires, nous invitera à l’audace. Nos deux jours de travail démarrent et seront féconds.
Nous faisons d’abord une relecture très concrète et classique de notre organisation : ce en quoi elle a été source d’effica‑
cité, et ce qui a été facteur de lourdeurs et de limitations.
Pour cela, nous travaillons en petits groupes et les échanges sont riches. Puis, nourris par l’apport de Nicolas et par ces échanges, nous commençons un travail de projection dans l’avenir pour faire émerger la gouvernance que nous sou‑
haitons voir pour l’entreprise. Le processus est intense, avec des moments d’excitation et des moments plus laborieux.
Créer quelque chose de réellement neuf se fait toujours à ce prix.
À l’issue des deux jours, nous retirons beaucoup de matière pour bâtir notre nouvelle gouvernance. Avec Christophe Le Buhan, nous proposons alors qu’un petit groupe réalise le tra‑
vail de synthèse qu’il soumettra à l’ensemble des participants pour validation. Et nous tombons d’accord pour expérimen‑
ter, au cours de l’année 2017, cette nouvelle gouvernance.
Voici les fondements qui nous ont guidés pour l’élaborer :
✤
✤« La finalité de ce changement de gouvernance est de :
✤
➜ Permettre à chaque collaborateur de prendre des décisions avec autonomie, confiance et audace dans son périmètre de responsabilité, dans sa mission et dans le respect de sa feuille de route.
✤
➜ Permettre aux collaborateurs de se réaliser.
✤
➜ Créer de la valeur économique.
✤
✤La gouvernance proposée vise à mettre en œuvre le prin-cipe de subsidiarité. Ce changement touche toute l’entre‑
prise : les filiales et les services supports. Il s’inscrit dans la dynamique impulsée par la démarche « Grandir Tous Ensemble » et sert la mise en œuvre de la vision. Chaque
Une équipe de direction, ça sert à quoi ?
133
équipier GT Location est concerné et invité à jouer un rôle.
Cette gouvernance s’appuie sur une information partagée et accessible à tous. Une communication fluide au sein de l’entreprise est au centre du dispositif.
✤
✤Le fonctionnement hiérarchique traditionnel est remis en question à tous les niveaux de l’entreprise. Les proces‑
sus et les instances de prises de décisions sont complète‑
ment revisités. Les instances décrites ci‑après remplacent le CODIR et le COPER. Nous cherchons à développer la culture de la confiance de façon à ce que les équipiers GT Location osent et agissent avec un réel droit à l’erreur.
Et nous cherchons aussi à développer l’intelligence col‑
lective par une approche collaborative des questions et problèmes. Ces principes de gouvernance sont évolutifs et seront revisités régulièrement. »
Puis, nous définissons une terminologie de façon à avoir un langage commun, et ainsi mieux nous comprendre.
Ensuite, nous rappelons notre choix de développer, au sein de l’entreprise, la « prise de décision responsable » telle qu’elle est décrite dans le livre de Frédéric Laloux2. En effet, dans la dynamique du principe de subsidiarité, la décision doit être prise au plus proche du client et de l’équipier GT Location qui le sert. Nous voulons donc promouvoir la « prise de déci‑
sion responsable » où toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision dans son périmètre de responsabi‑
lité, dès lors qu’elle sollicite et étudie sérieusement les consé‑
quences de cette décision en prenant en compte :
✤
✤L’avis des personnes impactées par la décision à prendre.
✤
✤L’avis des personnes expertes sur le sujet.
Prendre une décision responsable sous‑entend de tenir compte du groupe, des autres et des règles collectives.
2. Op. cit.
134
NOUS RÉINVENTONS NOTRE ENTREPRISE
De plus, il convient de définir le périmètre de responsabilité de chacun, à savoir :
✤
✤L’équipier terrain (conducteur, préparateur, mécanicien…).
✤
✤Le manager chef de groupe ou chef d’équipe.
✤
✤Le manager responsable d’exploitation.
✤
✤Le responsable maintenance.
✤
✤Le directeur de filiale ou le chef de service support.
Enfin, nous décrivons les nouvelles instances de notre gou‑
vernance opérationnelle.
Le CODIR est remplacé par le « Comité des leaders » dont la finalité est de coordonner le déploiement de la vision et la mise en œuvre de la stratégie. La grande différence intro‑
duite vient de sa composition, qui fait plus de place aux res‑
ponsables opérationnels et aux leaders des axes stratégiques.
En sa forme actuelle, le comité des leaders compte dix per‑
sonnes. Autour des deux dirigeants, il y a :
✤
✤Les leaders des quatre axes stratégiques qui émergent de la démarche de vision (cf. chapitre suivant).
✤
✤Deux représentants des directeurs de filiales.
✤
✤Deux représentants des chefs de services supports.
Les directeurs de filiales et les chefs de services supports choisissent, chaque année, leurs représentants. Le « Comité des leaders » se réunit tous les trois mois durant deux jours.
Entre chaque réunion, des rendez‑vous téléphoniques sont organisés pour suivre l’avancée des dossiers et répondre aux situations d’urgence. Nous prévoyons aussi de nous retrou‑
ver, une fois par an, avec l’ensemble des directeurs de filiales, des responsables des services supports, des deux directeurs commerciaux et d’un représentant de chacune des fonctions, de façon à actualiser les grands axes de la vision, de la stra‑
tégie et de notre organisation.
Une équipe de direction, ça sert à quoi ?
Pour enrichir notre gouvernance, un certain nombre d’ins‑
tances non décisionnelles sont créées, qui peuvent apporter au comité des leaders le fruit de leurs travaux ou être saisies sur une question importante. Ces groupes ont leur propre dynamique et s’organisent en fonction des besoins de leurs participants. Généralement, ils sont force de proposition et peuvent nous bousculer. Certains sont pérennes, d’autres sont des groupes projets constitués pour une finalité spéci‑
fique et limitée dans le temps.
Ainsi, faire évoluer la gouvernance opérationnelle de l’entre‑
prise a été le fruit d’une prise de conscience et d’un travail collectif. Et, peut‑être, le principal bénéfice a‑t‑il été de mon‑
trer à tous que les instances de direction ne sont pas quelque chose d’immuable et d’intouchable mais, au contraire, qu’elles existent et s’adaptent pour se mettre au service de la « Vision ».
137
Écrire le rêve collectif : la démarche vision
Nous avons vu que c’est au cours du séminaire d’avril 2015 qu’a été prise la décision d’ouvrir une démarche vision. Mais qu’entend‑on par « démarche vision » ? Une démarche vision est la mise en mouvement d’une entreprise afin d’écrire son futur et ainsi d’assurer sa pérennité dans un environnement complexe et incertain.
Une vision permet de révéler le rêve d’une communauté de travail et de l’exprimer sous la forme d’un futur désirable par tous. Celui-ci est suffisamment détaillé pour que cha-cun voie tout de suite comment il peut contribuer chaque jour à sa réalisation1.
❝
Une démarche vision est une des modalités possibles par laquelle une entreprise se met à l’écoute de sa « raison d’être évolutive », telle que décrite par Frédéric Laloux dans Rein-venting organizations2.
En 2012, nous avons fait le choix de transformer en profondeur GT Location à travers la démarche « Grandir Tous Ensemble ».
Avançant sur ce chemin de transformation, en 2014, nous
1. Mickael Doyle, cité par Meryem Le Saget dans Le Manager intuitif : Vers l’entreprise collaborative, Dunod, 2013.
2. Op. cit.
❝
138
NOUS RÉINVENTONS NOTRE ENTREPRISE
avons travaillé sur l’identité de l’entreprise et rendu explicite sa mission, ses valeurs et son ambition. En 2015, prenant appui sur ce socle identitaire, nous nous lançons dans une démarche vision. Regardons comment ce processus, qui est aujourd’hui le support à notre stratégie, s’est mis en place.
Élaboration du processus
➜ Phase exploratoire
➜ Écriture de la vision
➜ Mise en œuvre
L’élaboration du processus
Avant d’entamer une démarche vision, certains prérequis nous semblent incontournables.
Le premier concerne le périmètre de la démarche. En effet, un travail de vision peut être réalisé par le chef d’entreprise seul, ou bien par ce dernier et les membres de son comité de direction. Le cercle peut être élargi aux cadres, et ainsi de suite. Il y a quelques années, en 2008, nous avions vécu une amorce de démarche vision avec les membres du CODIR et les directeurs de filiales. En grande partie parce que l’équipe diri‑
geante, moi compris, n’était pas prête, cette démarche s’est très vite essoufflée. Maintenant, compte tenu de ce que nous avons déjà parcouru sur le chemin de notre transformation, nous faisons le choix d’inviter l’ensemble des équipiers GT Location à s’associer à la démarche. Toutes les personnes qui se portent volontaires seront les bienvenues. Nous avons vu la puissance d’une telle mobilisation lors des réunions de lancement et lors de la journée de travail sur le socle identitaire en 2014.
La contrepartie de ce choix est de bien soigner la commu‑
nication afin de donner envie aux personnes de s’impliquer
Écrire le rêve collectif : la démarche vision
139
dans notre démarche. Notamment, il nous faut apporter des explications simples et concrètes afin que le sens et la fina‑
lité en soient compris. De même, il nous apparaît essentiel que les membres de l’encadrement puissent s’y impliquer.
En ce qui concerne les membres du CODIR, avec qui nous construisons ce processus, je les sens alors très engagés et enthousiastes.
Enfin, un des éléments essentiels de la démarche était que celle‑ci se nourrisse de la réalité extérieure. C’est l’objet de la phase d’exploration qui trouvera son aboutissement, au printemps 2016, par une convention au cours de laquelle nous rassemblerons le fruit du travail des « explorateurs » et commencerons alors « l’écriture » de la vision.
Nous nous retrouvons en juin 2015 pour finaliser le proces‑
sus. Nous avons convenu que chacun d’entre nous invite un équipier GT Location issu des filiales opérationnelles, de façon à élargir notre groupe de travail. C’est lors de cette réu‑
nion que nous choisissons les thèmes autour desquels les explorations vont s’organiser.
La phase exploratoire
La phase d’exploration a pour finalité de préparer l’écriture de la vision. La période qui s’étend d’octobre 2015 à mars 2016 est consacrée à l’exploration de notre environnement de façon à récolter l’information structurante et nourrissante autour des thèmes d’exploration que nous avions retenus :
✤
✤Des éléments de compréhension des enjeux.
✤
✤Des possibles.
✤
✤Des impossibles.
✤
✤Des convictions fortes.
140
NOUS RÉINVENTONS NOTRE ENTREPRISE
Pour réaliser ces explorations, nous partons à la rencontre de personnes et d’entreprises pour partager leurs expériences, recueillir leurs points de vue ou le fruit de leurs travaux. Nous menons aussi des recherches documentaires sur les sujets retenus. Nous faisons appel à nos réseaux afin d’identifier tous les contacts qui peuvent être bénéfiques. Ce qui nous guide en préparant cette phase d’exploration, c’est qu’elle est simple, attrayante et accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Voici les sept thèmes autour desquels nous décidons de mener nos explorations :
✤
✤Le digital : l’impact du digital et des nouvelles technologies sur nos métiers.
✤
✤À l’écoute de nos clients : rencontrer nos clients pour parler de leur avenir et du nôtre.
✤
✤Nos racines nous donnent des ailes : la relecture de notre histoire pour nourrir notre vision.
✤
✤Sur la route du bonheur : entreprises libérées et bien‑être au travail.
✤
✤Transport et développement durable : comment travailler demain en respectant davantage l’environnement ?
✤
✤Apprendre de nos fournisseurs et de nos partenaires.
✤
✤L’international.
À ce stade du processus, il est essentiel de bien cadrer l’objectif que nous poursuivons et les modalités pour y par‑
venir. Ainsi, pour chacun des thèmes, la première étape est de passer d’une problématique à une question concrète. Il s’agit d’abord de bien définir les questions auxquelles nous voulons apporter des réponses. Ensuite, les propositions viendront naturellement. Pour nous aider dans cette formulation, voici le questionnement qui nous guide et les questions concrètes à partir desquelles les groupes vont travailler :