Esta metodologia aparece no final dos anos de 1970 e traduz-se na realização de uma série de sessões de trabalho intensivo, com a duração de um a três dias, designadas de conferências de decisão, em que participa um grupo de pessoas (atores chave) que têm por objetivo solucionar um determinado problema da organização de que fazem parte. Pretende-se, assim, criar uma ferramenta para o pensamento criativo que permite aos intervenientes diretos do processo ver as consequências lógicas dos diferentes pontos de vista e desenvolver novas perspetivas de mais elevado nível de conhecimento sobre o problema. O recurso a este tipo de metodologia permite que os seus atores encontrem as soluções que melhor se adaptarão aos problemas complexos de uma determinada organização, construindo e desenvolvendo uma vontade comum a todos e que se traduzirá na obtenção de um acordo sobre qual o caminho a seguir, apoiando, dessa forma, a decisão a emitir sobre o mesmo (Thomaz, 2005).
O que se pretende com o recurso a esta metodologia é, não a decisão de um determinado problema, mas, ao invés, a procura da solução para esse mesmo problema.
Visa-se, segundo Thomaz (2005), encontrar:
as melhores soluções para problemas complexos nas organizações e para motivar os elementos de um grupo de apoio à decisão para a execução e implementação da decisão tomada através da construção e desenvolvimento de uma vontade (intenção) comum (senso de propósito comum) e da obtenção de um acordo sobre o caminho a seguir. (p. 69)
Este processo assenta nos atores chave para encontrar a melhor solução para o problema em discussão, que podem, segundo Thomaz (2005) e Bana e Costa (1993), desempenhar diferentes funções, sendo designados por:
a) Participantes – aqueles que, de alguma forma, intervêm no processo de decisão e a quem competirá definir os critérios a atender para avaliar as opções existentes. Neste grupo de atores incluem-se também os decisores, ou seja, aqueles que têm o poder e a responsabilidade de ratificar a decisão;
b) Equipa de apoio – é constituída por dois especialistas externos à organização, designados por facilitador e por analista de decisão. Ao facilitador compete auxiliar na obtenção de um acordo ou consenso entre os diferentes intervenientes do processo, esclarecendo aquele a quem compete decidir sobre quais as consequências que podem
advir dos diferentes comportamentos adotados, bem como recomendar uma ou várias ações, ou até uma metodologia. Ao analista de decisão competirá apoiar o facilitador, anotando o sucedido em cada sessão de trabalho e elaborando uma representação computacional do problema em discussão. A esta equipa competirá auxiliar o grupo de participantes na execução da tarefa (resolução do problema) que têm em mãos; c) Não participantes – todos aqueles em quem as consequências da decisão tomada se irá
repercutir e que não têm uma intervenção direta e ativa no processo;
d) Conselheiros e observadores – aos conselheiros competirá prestar apoio aos participantes, através de conselhos que, geralmente, terão lugar fora das sessões de trabalho. Aos observadores, por seu turno, competirá estarem presentes nas sessões de trabalho, observando o processo, após prévia anuência do responsável pelas mesmas e do facilitador, não tendo uma intervenção ativa no processo.
Para Thomaz (2005), o processo de conferências de decisão, deve garantir: (i) a exatidão da informação; (ii) a capacidade de correção; (iii) a representatividade; (iv) a supressão do favoritismo; (v) a capacidade ética e (vi) a exatidão e consistência.
O processo de conferências de decisão assenta em quatro fases distintas: Fase I –
Exploração dos itens ou assunto; Fase II – Construção do modelo dos julgamentos dos
participantes; Fase III – Análise das consequências e revisão; e Fase IV – Recomendações
e relatório, sintetizadas na Figura 8.
Figura 8. As fases do processo de conferências de decisão. Fonte: Thomaz (2005, p. 74).
O processo pretende atingir três objetivos sociais: (i) obter o entendimento / compreensão partilhada pelos atores do processo quanto ao problema em análise; (ii) construir uma vontade / entendimento / consenso; e (iii) gerar ou criar um acordo quanto à opção a seguir (Thomaz, 2005).
Os benefícios do processo de conferências de decisão são vários, sendo destacada por Thomaz (2005) a capacidade de permitir explorar o potencial criativo dos grupos na resolução de problemas complexos e de desenvolver um clima organizacional propício à livre resolução e exploração dos problemas.
No Quadro 12 apresentam-se as vantagens e desvantagens do processo de conferências de decisão.
Quadro 13. Vantagens e desvantagens do processo de conferências de decisão.
Vantagens
Extensa representatividade dos atores no processo.
Fiabilidade e eficiência da comunicação, na medida em que todos participam na discussão e na criação da solução para o problema.
Existência de um registo documental permanente das comunicações efetuadas e dos resultados obtidos em cada sessão.
Inexistência de uma agenda predefinida.
O modelo final é perspetivado como uma criação do próprio grupo de atores.
Possibilita a análise e teste contínuos das diferentes perspetivas e pontos de vista, promovendo a criação de novos pontos de vista.
Estimulação de novas intuições sobre as questões objeto de discussão.
Desvantagens
Dificuldade em reunir todos os atores chave por períodos de tempo prolongados.
Os custos inerentes à afetação dos atores às sessões de trabalho podem ser elevados.
Se a seleção dos atores não for a mais adequada, os resultados obtidos podem ser ineficazes.
Eventual dependência em excesso dos julgamentos subjetivos dos peritos. Os facilitadores podem não apreender as implicações decorrentes dos julgamentos efetuados, na medida em que não são peritos especializados nas matérias das organizações.
Fonte: Elaboração própria.
Esta metodologia pode ser aplicada à maior parte dos problemas organizacionais, com especial incidência nas seguintes áreas de intervenção: gestão de crises, seleção de opções, atribuição de prioridades, alocução de recursos e análise e desenvolvimento da estratégia (Thomaz, 2005).
Vista a metodologia de conferências de decisão passa-se de seguida à consultoria de processos de grupo e relações de ajuda.