1.2. Évolution et développement du management de projet de R&D
1.2.2. Modèles de management de projets de R&D
Dans la même logique que Roussel et al. (1991), les modèles, qu’il convient de décrire dans cette partie, ont pour objectif de contribuer à l’amélioration de la productivité dans le développement des produits et processus innovants.
1.2.2.1. Modèle de maturité en management de projet
Le Guide PMBOK est une excellente référence en gestion de projet. La plupart des pratiques en management de projet se concentrent sur les dix domaines de connaissances présentés à la figure 4. Mesurer l'efficacité d'une organisation exige sa décomposition en composantes majeures. Le modèle que Project
Management Institute (PMI) a développé, utilise les dix domaines de
connaissances et est structuré selon le modèle de maturité de Soft Engineering
Institue (SEI). Le modèle a cinq niveaux de maturité distincts et examine la mise
en œuvre d'une organisation dans les dix domaines de connaissances en management de projet (Crawford, 2014). Les cinq niveaux sont semblables à ceux des modèles SEI, et décrits à la figure 3. Chaque niveau représente une capacité organisationnelle discrète basée sur des caractéristiques.
Figure 3. Project Management Maturity Model (adapté et tirée de Crawford, 2014: 5)
D’autres modèles de maturité existent comme: celui proposé par kerzner, et le
Capability Maturity Model Integration (CMMI) du Soft Engineering Institue (SEI). Modèle de maturité proposé par Kerzner (2005)
L’application de ce modèle nécessite du temps et des efforts pour atteindre le niveau approprié d'excellence en management de projets. Ce processus passe
PM Solutions Project Management Maturity Model combine SEI-type maturity measurement and PMI’s PMBOK Guide industry standard in identifying key areas of project management to be addressed.
This unique approach to measuring project management maturity gives an organization a firm understanding of their strengths and areas for improvement as well as a sound and structured way to develop and action plan for improvement. Knowledge Areas Level 1 Initial Process Level 1 Optimizing Process Level 3 Organizational standards and institutionalized process Level 4 Managed Process Level 2 Structured process and standard
Project Integration Management
Project Scope Management
Project Time Management
Project Cost Management
Project Quality Management
Project Human Resource Management
Project Communication Management
Project Risk Management
Project Procurement Management
Project Stakeholder Management
Maturity Levels
par certaines étapes et pourrait être considéré comme la maturité de la pratique en management de projet. Le modèle de maturité de Kerzner (2005) donne un aperçu rapide de ce qui est essentiel et des étapes à suivre pour atteindre l'excellence. Le modèle est présenté à la figure 4.
Figure 4. Modèle de maturité (tiré et adapté de Kerzner 2005: 44)
Le modèle est basé sur cinq niveaux et se caractérise par un degré différent de maturité:
- Langage commun: une organisation reconnaît le management de projet et crée un langage commun pour décrire les procédures basées sur les connaissances de base;
- Processus communs: une organisation reconnaît la nécessité d'identifier l’ensemble des processus du projet dans le but de les unifier pour les projets futurs;
- Méthodologie spécifique: la méthodologie basée sur le management de projet devient la méthodologie centrale et intègre toutes les autres;
- Benchmarking: la source des avantages concurrentiels doit être basée sur la pratique courante et l'amélioration permanente de la méthodologie; - Amélioration continue: la méthodologie spécifique s’améliore sur la base de
l'information comparative fournie par l'amélioration continue. Chaque élément de l'information doit être évalué à l'avance avant son intégration dans la méthodologie.
De prime à bord, le processus de maturité est linéaire avec le chevauchement possible de certaines étapes. Aucune étape ne peut être omise ou échappée. Même certaines étapes, comme la seconde (processus communs) et la troisième (méthodologie spécifique) sont peu susceptibles de se chevaucher. Une fois que la méthodologie spécifique est élaborée, les méthodologies plus anciennes sont abandonnées automatiquement. Certains stades de la maturité ont tendance à être interconnectés les uns avec les autres avec une dépendance plus compliquée. La rapidité avec laquelle une organisation fait de l'amélioration continue dépend fortement de l'analyse comparative des informations et des améliorations de la méthodologie spécifique, de sorte que la dernière étape utilise une rétroaction du troisième et du quatrième niveau de maturité (Kerzner, 2005).
Capability Maturity Model Integration (CMMI) du Soft Engineering Institute (SEI).
Le modèle est conçu par le SEI dans le but de bonifier le développement et l’environnement des logiciels des entreprises partenaires de l’US Department of
Defense. Il s’agit d’un modèle de maturité ayant comme objectif d’améliorer le
processus de développement d’un produit. Le CCMI est une compilation des meilleures pratiques couvrant tout le cycle de vie du produit depuis la conception jusqu’à la livraison. Le modèle prend en compte tout le comportement du processus jusqu’aux résultats finaux, tel que présenté à la figure 5.
Figure 5. Ingrédients essentiels du CMMI (Tirée de Stoddard, 2007: 2)
En somme, le modèle prédit les résultats futurs en fonction des changements possibles ou réels de certains facteurs. Ces facteurs sont tirés d’un ou de plusieurs sous processus pour faire une prédiction. Les organisations matures possèdent généralement une collection de modèles de performance par les processus qui vont au-delà des coûts de prédiction, du calendrier, et la plupart d’entre eux sont basés sur des mesures de la valeur acquise (EVM) et d'autres résultats de performance.
1.2.2.2. ‘’Phase–Gate Model’’ (PGM)
Le ‘’Phase-gate Model’’, appelé aussi un processus « d'élimination porte », est une technique de gestion de projets de R&D dans laquelle un projet (développement de nouveaux produits, amélioration des processus) est divisé en phases, séparées par des portes. À chaque porte, la poursuite du processus est généralement déterminée par un comité de direction ou un gestionnaire. La décision est fondée sur les informations disponibles, l'analyse de la rentabilité et des risques ainsi que la disponibilité des ressources nécessaires.
Ce modèle est beaucoup utilisé dans l’industrie chimique à cause de la complexité des processus chimiques. La ‘’National Aeronautics and Space Administration’’ (NASA) utilise le PGM dans la planification de ses projets de R&D depuis les années 60. Chaque projet est sérié en plusieurs étapes avec une révision progressive. Ce processus d'examen par étape a pour but de découper le développement de tout projet en une série de phases qui pourraient être examinées individuellement et par séquence. À ce niveau, un certain nombre de critères sont examinés à la fin de chaque phase avant que le projet ne passe à l’étape suivante. Selon Hine et Kapeleris (2006), le processus de révision progressive est composé de cinq phases: analyse préliminaire, définition, conception, développement et exploitation. Cela requiert des avis périodiques entre les différentes phases du développement.
Le PGM se réfère à l'utilisation d’outils comme l'entonnoir lorsqu'il s'agit de prendre une décision concernant le développement de nouveaux produits. Dans ce modèle, les "Gates" ou points de décision sont placés à des endroits dans le
processus de développement de produits qui sont les plus bénéfiques pour la prise de décision. Les étapes entre les portes sont la génération d'idées, l’étude de faisabilité, le développement, les tests et la validation, ainsi que le lancement du produit. À l'issue de chaque phase du développement d'un nouveau produit, il est de la responsabilité de la direction de prendre une décision quant à la progression du processus de développement. Le passage de porte-à-porte peut-être accompli soit formellement (avec une documentation), soit de façon informelle, sur la base de la culture organisationnelle.
Terreault (1995: 1) présente le PGM comme « un outil de gestion englobant un ensemble de points de décision formels, imposé et contrôlé par la direction au cours du projet de R&D. il aide à déterminer la continuation, ou l’arrêt du projet ». Le PGM ou système des portes est présenté à la figure 6.
Le PGM est une feuille de route conceptuelle et opérationnelle pour la progression d'un projet de R&D, de l'idée au lancement, suivant un schéma directeur pour la gestion du processus dans le but d’améliorer l'efficacité et l'efficience.
Les avantages du modèle résultent généralement de sa capacité à identifier les problèmes et à évaluer les progrès réalisés avant la conclusion du projet. De ce fait, les projets susceptibles d’échouer peuvent être rapidement rejetés grâce à l'utilisation rigoureuse du modèle. Dans un projet de grande envergure, l’utilisation du modèle peut aider à réduire la complexité. Si le modèle intègre des outils d'analyse de coûts telle que la valeur actualisée nette (VAN), l'organisation peut potentiellement fournir des informations quantitatives sur la faisabilité du projet de R&D. Enfin, le modèle peut servir de documentation pour convaincre les sponsors du projet de l’avancée du développement (Nielsen, 2008).
1.2.2.3. Management du Portefeuille de Projets de R&D (MPP)
Selon PMI (2013), le management de projet peut être situé dans un contexte plus global régi par le management de programme et le management de portefeuille. Les stratégies et les priorités des organisations sont reliées et sont en lien avec les portefeuilles, les programmes et les projets individuels qui s’y joignent. La planification de l’organisation a un impact sur les projets ainsi que sur leur priorisation. Cette dernière est définie en rapport avec les niveaux de risques, du financement et de la stratégie de l’entreprise. Ces différentes interrelations entre les stratégies et les priorités organisationnelles, mais aussi entre les portefeuilles, les programmes et les projets individuels sont présentées dans la figure 7.
Figure 7. Interaction entre management du portefeuille, de programme et de projet (source. PMI,
2009,)12
Un portefeuille de projets est un regroupement de projets ou de programmes ou de travaux dans le but de faciliter leur gestion efficace tout en poursuivant les objectifs stratégiques de l’entreprise. Le management du portefeuille de projets est une forme de centralisation de la gestion d’un ou de plusieurs portefeuilles en vue d’une atteinte des objectifs d’affaires stratégiques particuliers (PMI, 2013). L'avènement du management du portefeuille de projets comme domaine distinct du management de projet, a émergé vers les années 1990. Il est marqué par la publication de Cooper et al. en 1998 sur le management de portefeuille de projets innovants. Ces auteurs stipulent que le MPP est un processus de décision dans lequel un accent particulier porte sur la mise à jour et la révision de la liste des projets actifs. Tous les nouveaux projets sont analysés, triés et priorisés. Les
projets courants sont soit maintenus, soit dépriorisés, soit complètement arrêtés et les ressources sont réaffectées à des projets actifs.
Donc, le MPP est un processus de gestion et de pilotage qui rassemble outils, procédures et règles en vue d’une bonne planification et structuration de l’exécution des différentes phases en fonction de la disponibilité des ressources financières et également du niveau de qualité préétabli.
Dès les années 60, les grands groupes industriels ont commencé à appliquer le management du portefeuille de projets R&D. La grande industrie voulait prendre en compte la problématique de l’affectation des ressources rares pour différents projets R&D. Il était nécessaire de se munir d’outil de pilotage et de management pour évaluer les projets R&D, les comparer et les prioriser.
Le management du portefeuille de projets est caractérisé par un certain nombre de points. D’abord, l’incertitude des informations sur des événements futurs et qui sont nécessaires à la prise de décision sur le changement de la composition du portefeuille en fonction des infos disponibles et de l’environnement. Ensuite, la compétition entre les projets matures et les nouveaux et la rareté des ressources qui posent la question difficile de l’allocation et de la réallocation. Enfin, l’adaptation de la vision, de la mission et de la culture de l'entreprise par rapport au niveau de risques des projets R&D (Cooper et al., 1998).
Cooper et al (1998) positionnent le MPP R&D comme un processus de prise de décision, alors que les activités de sélection, le tri des nouvelles idées et la gestion
des divergences durant la période de conception échappent aux gestionnaires du niveau stratégique.
Conclusion
Le chapitre 1 a permis de revenir sur l’évolution et le développement du management de projet de R&D qui semble pertinent dans une économie qui s’est renforcée dans une certaine mesure grâce à des mesures politiques et stratégiques d’entreprises en matière de R&D. La spécification du concept de R&D permet de survoler la littérature sur les aspects théoriques différenciant deux concepts pris séparément à des étapes diverses ou ensemble dans un système intégré. Ces différences de points de vue marquent indéniablement les façons et les pratiques de gestion. De ce fait, il en a découlé des modèles de management des projets R&D comme les modèles de maturité conçus dans le but d’améliorer l’écosystème du projet au travers un certain nombre de niveaux de maturité de l’organisation. Mais également, le PGM qui est un outil conceptuel et opérationnel ayant un schéma directeur pour suivre la progression du processus du projet de R&D afin d’augmenter sa performance. Enfin, le MPP R&D est un outil d’aide à la décision. Encore que certaines activités dans le processus de sélection des projets échappent aux gestionnaires du niveau stratégique, le MPP traite la question difficile de l’allocation et de la réallocation en adaptant la vision, la mission et la culture de l'entreprise en fonction du niveau de risques des projets R&D afin de s’assurer de leur performance.
Cette question de la performance des projets de R&D prise en charge dans les modèles présentés ci-haut va être discutée au travers des différentes approches.