Caractéristiques d’un projet de R&D

La plupart des définitions du concept projet énumèrent les mêmes caractéristiques fondamentales. Les définitions sont quasiment toutes influencées par le guide du

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) qui en décline les différentes

normes et principes. Ainsi, le projet peut être défini comme « une entreprise Projet de R&D : Recherche fondamentale, recherche

appliquée, développement expérimental

3. Identification des connaissances manquantes : Formulation précise des incertitudes/verrous scientifiques ou techniques bloquant la réalisation du projet

2. Constitution de l’état de l’art : les connaissances accessibles permettent-elles de résoudre la ou les difficultés 1. L’entreprise rencontre-t-elle des difficultés

scientifiques pour mener son projet à bien Projet d’innovation : nouveau

produit/procédé/service État du marché Opportunités Ressources Contraintes Connaissances accessibles

temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique » PMI, 2013:1). L’atteinte des objectifs du projet doit se dérouler dans des paramètres définis de délai, de coût et de qualité.

En effet, une fois qu’émerge une idée nouvelle et unique, il faut des ressources (un délai, un budget et une équipe soutenue par un leader et les parties prenantes) pour la réaliser. Généralement, les projets ont des objectifs clairement définis, une structure de coûts transparente et un calendrier (avec une date d'achèvement prévue). Ces caractéristiques s'appliquent moins aux projets de R&D, ce qui rend leur mode de gestion beaucoup plus complexe (Gawlik et Kielbus, 2010).

Par conséquent, un projet de R&D se spécifie par la complexité, l'incertitude et le risque élevé (Gawlik et Kielbus, 2010, Ahmad et al., 2013). C’est la raison pour laquelle sa gestion est moins rigide. Dans ce mode de gestion, un accent est surtout mis sur les contrôles et la vérification. La planification du temps doit strictement être conforme à une distribution budgétaire appropriée. L'objectif du projet de R&D est de mener à bien une recherche définie avec succès afin de développer un nouveau produit ou processus. Par contre, la partie recherche constitue un travail nouveau et assujetti à des développements et des résultats inattendus. Un projet de R&D doit ainsi pouvoir s'adapter en permanence à de nouvelles situations avec la participation de toutes les parties prenantes (Blindenbach-Driessen et Van Den Ende, 2006). Un projet de R&D dispose d’un calendrier en lien avec ses objectifs, mais il doit être suffisamment souple pour tenir compte des développements inattendus. Une fonction clé de gestion de projet est d'ajuster le calendrier et de réaffecter les ressources selon les besoins en vue

d’atteindre les nouveaux objectifs et les calendriers révisés. Il incombe au gestionnaire d’informer tous les intervenants informés des ajustements de calendrier et de prendre en considération toutes les questions qu'ils soulèvent à propos de ces changements (Blindenbach-Driessen et Van Den Ende, 2006). En plus de la mobilisation de l’équipe de projet, le respect des plans et leur suivi durant la phase de réalisation, constituent des facteurs de réussite d’un projet.

Durant l’accomplissement des activités du projet de R&D, il est possible que la date prévue et la date réelle d'achèvement soient différentes. Cette variation est très fréquente dans la mise en œuvre des projets et peut nuire aux processus interconnectés. Le retard dans l’exécution peut briser les contrats, ruiner la confiance entre les parties prenantes, retarder la mise en marché du nouveau produit et réduire la productivité. Ainsi, il est évident que le succès du projet de R&D dépendra de la capacité du gestionnaire à mobiliser les efforts humains afin d’accomplir les activités dans un délai défini au préalable (Ahmad et al., 2013). Autrement, il revient au gestionnaire de s'assurer que le but du projet est clairement bien défini et qu'il a tenu compte des intérêts de l’‘ensemble des parties prenantes. L'une de ces fonctions principales est d'identifier tous les acteurs et leurs enjeux, la valeur qu'elles apportent au projet et les avantages qu'elles y attendent. À partir de ces informations, il peut identifier les objectifs immédiats du projet (Erzurumlu et al., 2014), les mesures de soutien pour réaliser les activités à vitesse modérée pendant toutes les phases du projet afin d’éviter l’augmentation considérable à un niveau élevé des efforts nécessaires pour achever le projet (Wang et Yang, 2012).

Cependant, l'approche souple requise pour gérer un projet de R&D entraîne souvent un manque d'attention. Plusieurs parties prenantes ont des intérêts différents, et certaines tâches et chemins de développement sont plus difficiles que d'autres (Toor et Ogunlana, 2010). Le gestionnaire de projet doit veiller à ce que le travail reste axé sur ces caractéristiques et les objectifs immédiats et si les résultats l'exigent, il peut identifier de nouveaux objectifs et modifier l'orientation de façon appropriée (Wang et Yang, 2012).

Du même coup, le gestionnaire doit accorder une attention particulière aux parties prenantes responsables du financement dans la mesure où contrairement aux projets traditionnels qui ont un budget fixe, les projets de R&D ont besoin d'un cadre de financement plus souple (Wang et Yang, 2012). Au fur et à mesure que le projet progresse, il peut nécessiter des fonds supplémentaires, ou il peut devenir impossible de continuer. Le gestionnaire de projet doit tenir informer les parties prenantes qui financent le projet au courant de tous les progrès et des problèmes afin qu'elles puissent prendre des décisions éclairées (Toor et Ogunlana, 2010). En résumé, un projet de R&D se caractérise par des incertitudes (Ahmad et al., 2013) autant dans la définition de la méthode que dans l’identification des objectifs à cause de l’absence d’une demande explicite de la clientèle (Lenfle, 2004).