Après avoir fixé le cadre du contrôle interne en définissant les règles de base, les contrôles récurrents ont pu débuter. Cette phase de mise en œuvre a été le passage le plus difficile dans l’appropriation du système de contrôle interne par les chefs de service qui dépendent directement de la direction.
C’est en particulier à ce moment que cette dernière a dû multiplier ses efforts de communication pour les convaincre de son utilité, en évi
sidèrent les contrôles comme une réponse à un phénomène de mode entraînant la fabrication de documents inutiles, mais bien comme une nécessité absolue. L'acceptation du contrôle n'a pas été aisée car pour certains cela a été vécu d’abord comme une violation de leur indépendance et le témoignage d’une absence de confiance par la hiérarchie.
Pour répondre aux exigences du système de contrôle interne déployé au sein de l’office des faillites, les chefs de service ne devaient pas seulement être contrôlés, mais ils avaient également le devoir de contrôler leurs subalternes. Il a été intéressant d’observer que ce changement de rôle leur a permis de mieux accepter la nécessité du contrôle en se mettant dans la peau de la direction, leur donnant le sentiment de bénéficier d’une réelle légitimité
ssage du statut de contrôlé à contrôleur a, d’une part, permis de préserver
44
45 Power Michael (2005 [éd. Originale 1997]) La société de l’audit, l’obsession du contrôle, Paris : La Découverte, page n° 17.
Même si, dans la plupart des cas, les contrôles ne décèlent pas d’anomalies graves, il est fautes mineures soient détectées, impliquant ca procédures et au bout du compte une amélioration constante de la qualité des prestations fournies aux ad
ail avec un
ffisamment forte de faire évoluer les choses avec eff
e réglementaire où les instances régulatrices et les
la confiance entre la direction et les chefs de service et, d’autre part, de renforcer l’idée selon laquelle le contrôle interne n’est pas seulement un phénomène de mode, mais bien une activité indispensable dans tout service de l’Etat.
fréquent que certaines s échant une correction des
ministrés. Finalement, le maintien d'une pression sur les contrôles, de type inopiné, contribue à assurer un suivi correct des processus de trav
e attention plus intense dans l'exécution des tâches.
5. Conclusion
Ce travail m’a permis de constater que, dans la mise en place d’un système de contrôle interne à l’Etat, deux univers se sont distingués.
Le premier est le monde politique. Il a démontré une volonté sincère de bénéficier d’une gouvernance digne, mais pratiquement n’a pas convaincu en manifestant une envie su
icacité. Plus de quinze ans après l’entrée en vigueur de la loi fixant la base du contrôle interne à l’Etat, à l’exception de quelques services - comme l’office des faillites qui s’est illustré par ses actions concrètes - force est de reconnaître que peu d’entités peuvent se targuer de disposer de vrais outils de contrôle formalisés. J’ai l’impression que les politiques ont surtout voulu, eu égard aux catastrophes vécues, se donner bonne conscience en suivant la tendance du moment.
Michael Power résume assez bien ce sentiment : « L'audit évolue fréquemment dans un espac
hommes politiques ne souhaitent pas s'encombrer de doutes systémiques. Ils ont besoin d'être rassurés et de savoir que l'audit fonctionne ou qu'ils peuvent l'améliorer »46. Au regard des faits, j’ai malgré tout l’impression que les politiques ont privilégié l’effet d’annonce aux résultats concrets, même si l’expression de leur volonté reposait sur de nombreuses
46 Power Michael (2005 [éd. Originale 1997]) La société de l’audit, l’obsession du contrôle, Paris : La Découverte, p. 266-267.
ment dissimulées à la hiérarchie.
ssion de sa raison d’être par la hié
le système de contrôle interne de l’Etat de Genève a vraisemblablement vu le jour en réponse à un phénomène de mode dans un contexte de dysfonctionnements sérieux, sa concrétisation s’est avérée être une nécessité absolue, principalement dans l’amélioration de la qualité des prestations de l’Etat. Le chemin à parcourir pour doter tous les services de l’Etat est pourtant encore long et l’acceptation du contrôle interne par l’ensemble des collaborateurs demeure une entreprise difficile pour encore plusieurs années.
47 Exemple : Arthur Andersen SA (1996) Audit global de l’Etat de Genève : Rapport final. Approche et analyse, Partie 1 et Audit global de l'Etat de Genève: Rapport final. Plan d'action, Partie 2, Genève : Arthur Andersen SA.
sources sérieuses47 en lien avec le contrôle, l’audit ou encore la gestion administrative et financière.
Cette approche correspond paradoxalement à l’hypothèse défendue par certains professionnels de l’audit et du contrôle jugeant que mieux vaut commettre des erreurs dans un environnement doté d’un système de contrôle interne que de ne jamais en faire dans un cadre dépourvu d’un tel système.
De surcroît, un environnement dans lequel il n’est jamais révélé de manquements pourrait être considéré comme suspect, laissant présager de réelles irrégularités volontaire
Le second univers à s’être illustré est représenté par les collaborateurs du front. Je pense en particulier aux directeurs, chefs de service et collaborateurs. Si l’accueil qu’ils ont réservé au contrôle interne a été mitigé, la qualité de la communication et l’expre
rarchie a permis progressivement de susciter et de remporter l’adhésion des collaborateurs et ainsi les amener à considérer que le contrôle interne est bien une nécessité absolue.
Il ne faut pas se voiler la face : un système de contrôle interne, fut-il performant, n’empêchera pas les erreurs. Il est primordial de maintenir une pression sur chacun des acteurs du risque pour qu’il garde à l’esprit son utilité et ne le juge pas comme un effet placebo.
Finalement, si
6. Bibliographie
Arthur Andersen SA (1996) Audit global de l’Etat de Genève : Rapport final. Approche et analyse, Partie 1 et Audit global de l'Etat de Genève:
Rapport final. Plan d'action, Partie 2, Genève : Arthur Andersen SA
Beck Ulrich (2001 [éd. originale 1987]) La société du risque, sur la voie d’une autre modernité, Paris : Flammarion
Chevassus-au-Louis Bernard (2007) L’analyse des risques. L’expert, le décideur et le citoyens, Versailles : Quae
Hiler David (2006), Extrait de la synthèse des discours prononcés par M. David Hiler le 22 septembre et le 3 octobre 2006 devant les cadres supérieurs de l’Etat
Peretti-Watel Patrick (2001) La société du risque, Paris : La Découverte Pommaz Christophe (2012) Jugement de faillite et recours : la décision du juge tarde ! La déontologie face à l’éthique, CAS « Face aux risques : décider et intervenir »
Power Michael (2005 [éd. Originale 1997]) La société de l’audit, l’obsession du contrôle, Paris : La Découverte
7. Annexe
Dans un souci de simplification, les documents figurant sous ce chapitre peuvent être consultés en cliquant sur le descriptif.
7.1. Directives
OF-00-01 Règlement interne
OF-01-01 Création du dossier et généralités OF-02-01 Formation de la masse
OF-03-01 Détermination de la procédure
OF-04-01 Vérification des créances et état de collocation OF-05-01 Liquidation de la masse (Réalisation)
OF-06-01 Distribution des deniers OF-07-01 Clôture
OF-08-01 Archives et pièces comptables OF-09-01 Gestion des immeubles
OF-20-01 Administration
OF-21-01 Encaissement par carnet de quittances OF-22-01 Comptabilité
OF-30-01 Secrétariat de direction