DES ÉCRITS
5.3 Mettre sur pied des équipes de travail
Afin d’assurer une gestion de proximité et d’inclure les employés dans le projet et la recherche de solutions, une mise sur pied d’équipes de travail abordant les principaux jalons du projet serait tout indiquée. Les équipes pourraient discuter de thèmes comme la formation, la mise à niveau des installations, le partage des ressources et la reconnaissance des bons coups. Réunir les employés permet à ces derniers de mieux se connaître et d’apprendre à travailler ensemble. De plus, ces équipes pourraient susciter un nouveau sentiment d’appartenance. La mise sur pied d’une équipe de travail réunissant des employés de longue date de toutes les installations est aussi recommandée. Il serait intéressant de faire connaître les traditions et les savoir-faire de chacune des installations dans le projet de centralisation de services, cela assurera un transfert de connaissances et c’est l’image de marque qui se construira à travers les traditions. Les histoires à raconter de chacune des installations stimuleront l’adhésion. Citons comme exemple l’Hôpital Notre-Dame qui a tenté de reproduire sa recette ancestrale de sauce à spaghetti des années 1980 (Masbourian, février 2017, Radio-Canada, Gravel le matin). Les employés ont fait des recherches pour retrouver la recette originale qui était si appréciée. Une employée a même reconnu l’écriture de son père.
La GOES aurait avantage à raconter ses belles histoires, ses réussites et à les faire revivre. Par exemple, est-ce que des pratiques ou des activités de groupe (compétitions amusantes, tournois, recettes, activités rassembleuses, pratiques professionnelles gagnantes, etc.) ont été
abandonnées et pourtant fonctionnaient bien et de quelle façon les faire renaître et les partager pour susciter la cohésion et l’attachement ?
5.4 Mettre en place des cellules d’écoute
Les résultats de l’audit ont confirmé un manque d’écoute important. Le changement est difficile pour les employés et ces derniers, selon l’audit, ont déjà été éprouvés par la restructuration de 2015. Nous recommandons de mettre en place des cellules d’écoute pour que le personnel puisse s’exprimer. Ces cellules d’écoute assureront la bidirectionnalité des communications en suscitant un dialogue. Le canal de communication sera rouvert. Actuellement, on réfère le personnel au programme d’aide aux employés qui est un service d’aide psychologique externe. C’est largement insuffisant et « extérieur » à la GOES. Le programme d’aide est d’ailleurs très peu consulté. De plus, il peut être vu comme si c’était l’employé qui avait un problème et que ce problème ne concernait pas l’organisation (Bourbonnais et al, 2000).
Le contexte de changement organisationnel du projet de centralisation de services demande une communication, un dialogue en continu tout au long du projet. Les gestionnaires devront être coachés par les communicateurs pour développer leur capacité à communiquer, pour expliquer les choses, conduire des débats et vivifier le dialogue social (D'Almeida et Libaert, 2014).
La courbe du changement de Kübler-Ross (Lambotte et al, 2015) et ses quatre phases pour déterminer les canaux de communication à utiliser (figure 10, p. 96) est fort utile afin d’assurer un dialogue avec les employés de façon continue tout au long du projet pour qu’ils se sentent considérés et écoutés (Lambotte et al, 2015). Ces auteurs expliquent que l’utilisation des canaux de communication varie en fonction de la phase du changement, mais qu’on doit privilégier en tout temps en gestion de changement une communication riche en « face à face ».
Figure 10 : La courbe de changement de Kübler-Ross, Lambotte et al, 2015
Selon la courbe du changement de Kûbler-Ross, en période de choc, il est préférable d’utiliser les canaux qui donnent de l’information, par contre ces canaux doivent être de proximité, en rencontre de groupe, par exemple, avec un document question-réponse détaillé. En période de révolte et de déni, on privilégie l’écoute, en période de négociation on utilise les canaux qui favorisent l’expression de la vision. Au terme de la phase d’acceptation et d’intégration, des canaux privilégiant la célébration et la reconnaissance sont recommandés.
Pour conduire le changement en misant sur l’écoute des employés, le modèle des phases de préoccupations de Bareil (2014) gagne à être utilisé (figure 11, p. 97) puisqu’une gestion attentive du changement passe par une compréhension des problèmes qui y sont vécus. Rappelons qu’il n’y a pas de changement qui peut se réaliser avec succès sans la participation et
l’acceptation des employés et que le succès du changement est influencé bien sûr par des éléments du contexte, mais aussi en partie par les différences individuelles (Walker, Armenakis, Bernerth, 2007, dans Bareil, 2014). Nous avons vu dans l’audit qu’il y avait de la résistance et une méfiance du personnel, alors ce modèle qui est orienté sur l’humain est tout indiqué.
Figure 11 : Les 7 phases de préoccupations du destinataire, Bareil, 2014
C’est un modèle qui permet de demeurer sensible aux questions humaines puisque tout changement provoque des préoccupations (Bareil, 2014). Il suggère de tenir compte des sept étapes des préoccupations du destinataire. De plus, il recommande tout au long du projet de régulièrement sonder les parties prenantes et d’ajuster le tir en fonction des préoccupations en leur posant la simple question : Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus par rapport au changement? Cette question peut être posée en groupe, par questionnaire ou de façon individuelle. C’est une façon d’être véritablement à l’écoute des employés et de créer des liens de confiance.
Plusieurs auteurs parlent du rôle primordial de la hiérarchie intermédiaire (Bourque, Lelord et
al., 1999 ; Ménard, 2002 ; Collerette, 2008 ; Yangley et Denis, 2008 ; Lambotte et al, 2015 ;
Fitzpatrick et Valskov, 2014, Kotter, 1996 dans Auttisier et al, 2018 ) ce qui représente, dans le projet de centralisation, les gestionnaires et les chefs de service des sites. Ces derniers seraient un facteur critique à la réussite du projet, car ils sont porteurs de sens et près des employés. À l’écoute des employés, ils peuvent faire remonter l’information à la direction. Ils sont aussi des collaborateurs indispensables pour implanter les stratégies de changement. Il faut bien les outiller, voire les former pour communiquer et veiller à leur engagement pour le projet, en les réunissant et en leur posant également régulièrement la question tout au long du projet : Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus par rapport au projet, au changement (inspirée de Bareil, 2014). Des efforts doivent être déployés afin qu’ils s’approprient le projet et deviennent des modèles pour les employés. De par leurs comportements, ils doivent incarner la nouvelle vision et la nouvelle culture (Ménard, 2002).