DES ÉCRITS
6. PRATIQUES D’EXCELLENCE POUR UNE COMMUNICATION EFFICACE EN GESTION DE CHANGEMENT
6.9 Communiquer de façon riche et soutenue
Assurer un dialogue, une communication riche et continue tout au long du projet. Communiquer clairement quant aux objectifs, aux priorités, aux plans d’intervention, aux limites et aux difficultés, afin de réduire la part d’inconnu qui tend à engendrer des résistances au changement. Le but est que les gestionnaires intermédiaires et le personnel comprennent la situation au fur et à mesure de son avancement.
Assurer un dialogue en continu sur le projet c’est s’assurer que le personnel puisse prévoir les changements à venir et susciter la confiance. C’est aussi obtenir une rétroaction continue des gestionnaires intermédiaires et des employés pour réajuster le tir et s’adapter. Une question est est importante, celle de demander aux employés : Qu’est-ce qui vous préoccupe le plus par rapport au changement? Les réponses susciteront un dialogue et permettront d’ajuster les communications au fur et à mesure de l’avancement du projet.
« La contribution des communicateurs en gestion de changement est profondément humaniste. Elle vise à un partage, à une mise en commun du changement. » Giroux, 1993 p. 23
CONCLUSION
Ce mémoire a préparé le terrain à l’élaboration de futurs plans de communication stratégiques à la GOES. C’était une étape essentielle pour bien comprendre les enjeux communicationnels et organisationnels et pouvoir poser un diagnostic et des recommandations.L’audit de communication que nous avons réalisé dans le cadre de ce mémoire a révélé un problème d’adhésion et de communication à la GOES qui générait d’importantes résistances concernant le projet de centralisation de services. Ajoutons qu’un manque de confiance envers les gestionnaires du changement est également à l’origine du problème d’adhésion. Le personnel, dont les médecins, n’adhère pas à la logique d’économie et de performance imposée qui entre en dissonance avec la qualité des soins et services dispensés à la population.
Le manque d’écoute des employés et la perte d’adhésion de ces derniers fragilisent l’organisation qui est sur le point de lancer d’importants projets de fusion de services. Il est nécessaire de prendre un moment d’arrêt pour comprendre et écouter les employés afin de les inclure dans ces projets et de susciter leur mobilisation. Une compréhension profonde de la culture de chacune des installations est importante. Il semble tout indiqué de mettre en place des cellules d’écoute et des groupes de discussion pour maintenir et assurer le dialogue social. Aussi, des rencontres en face à face entre le personnel, les gestionnaires du changement et la haute direction sont primordiales. Pour le projet de centralisation de services, on recommande d’y aller graduellement, de négocier le changement, de faire participer les employés et d’avoir recours à l’expérimentation grâce à un projet pilote inspirant qui pourra conduire vers les prochaines étapes.
Rappelons qu’en contexte de changement organisationnel, on doit miser sur la communication interne. L'écoute de l'organisation est cruciale ainsi que de veiller à ce que l'information circule et de façon continue. Pour conduire le changement dans la GOES, il est important de tendre vers des valeurs humaines (Quinn et al, 2018) et une attention doit être portée à mettre de l’avant la transparence, l’écoute, la reconnaissance, l’ouverture, la flexibilité, l’empathie, la considération et le respect. Aucun dispositif de communication ne fonctionnera s’il ne s’inscrit pas dans une relation humaine marquée de respect et d’empathie réelle (Lambotte et al, 2015). Les employés ont beaucoup à donner dans le projet de centralisation de services si on réussit à susciter leur engagement et à reconnaître leurs réussites. La production de l’audit a servi à comprendre une partie de la culture profonde de la GOES, de ses difficultés et de tout le potentiel de mise en valeur des traditions et du savoir-faire qu’elle recèle. Le problème d’adhésion à la GOES cache un grand attachement aux installations. Nous l’avons entendu des employés : « C’est notre hôpital, on en prend soin ». Les gens sont encore dévoués et les communicateurs ont un travail indispensable à faire : maintenir le dialogue, comprendre la culture et réunir les parties prenantes.
Sans l’audit de communication et ses recommandations, il sera difficile d’établir un plan de communication stratégique de gestion de changement pour la GOES. Les recommandations permettront de définir des objectifs, des stratégies et de choisir les moyens appropriés pour les réaliser. La communication doit être mesurée, que ce soit pour le projet de centralisation de services ou pour le Service des communications. Mesurer en continu est primordial pour rectifier le tir au fur et à mesure des projets, et assurer l’adhésion et la réussite.
Cette réflexion essentielle, opérée grâce à l’audit de communication, nous a amenés à comprendre la place déterminante qu’occupe l’écoute et la prise en considération des parties prenantes en communication. Plus particulièrement, à l’importance pour l’organisation de développer une « architecture de l’écoute intégrée entièrement à ses processus, à ses
technologies ainsi qu’aux habilités et aux attitudes de ses spécialistes en communication » (Macnamara, 2015 dans Yates, 2018, p. 278). Cette architecture comprend une culture de l’écoute et des compétences et ressources axées sur l’écoute qui évacuent la culture du secret et la rétention de l’information au bénéfice de l’ouverture et du dialogue. Nous croyons que les communicateurs doivent être les artisans de cette architecture en établissant un dialogue véritable qui s’inscrit dans une culture organisationnelle de l’écoute .
Une étude australienne (Macnamara, 2015) a révélé que la majorité des grandes organisations investissent la majeure partie de leurs ressources à des moyens d’expression et de diffusion au détriment des moyens d’écoute. Pourtant, la communication n’est pas seulement une courroie de transmission d’informations, mais elle a une pleine valeur relationnelle qui favorise la cohésion sociale (Grosjean et Bonneville, 2011). Elle est relationnelle, car le bonheur et l’adhésion des employés passent par des valeurs humaines, par la confiance, la reconnaissance et le respect de ce qu’ils sont, de ce qu’ils font et de ce qu’ils ont fait.
Comme nous l’avons vu, la communication repose sur une analyse rigoureuse du contexte dans lequel elle s’inscrit. Elle doit occuper une place stratégique et neutre entre l’employeur, le syndicat et les employés et elle ne doit pas être politique ou vue comme un instrument de propagande ou de manipulation. Elle doit être authentique pour maintenir le dialogue avec les parties prenantes et stratégique pour réunir les intervenants autour d’une vision partagée.
Professionnaliser le métier de communicateur ou de communicologue aiderait à la reconnaissance du rôle stratégique de la communication au sein des organisations. La profession définirait le rôle essentiel et attendu du communicateur qui posséderait habiletés et attitudes à conduire une communication transparente et éthique. Un rôle de mise en place d’une architecture de l’écoute et de mise en œuvre des grandes orientations de l’organisation.
Cet encadrement de la profession procurerait des balises, un titre réservé, des guides précis pour, par exemple, mesurer en continu la communication, conduire des audits de
communication, et ce, au bénéfice de la protection du public et de l’éthique professionnelle. Le communicateur devra respecter un code de déontologie imposant des devoirs envers le public et la profession. Il deviendrait un gardien de l’éthique de la communication organisationnelle au coeur de nos organisations publiques. En ce sens, plusieurs auteurs ont discuté de l’importance de la professionnalisation et certains participent activement au Réseau international sur la professionnalisation des communicateurs (Baillargeon, David, Lambotte, 2013; Bessières, 2017; Guilhaume, 2017). Enfin, il serait intéressant d’explorer, dans le cadre d’autres recherches, la consolidation du rôle et de la fonction de communicateur vis-à-vis d’autres groupes professionnels notamment lors de projets de gestion de changement qui comprennent une notion de protection du public.
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ANNEXE 1 : Méthode pour évaluer la culture organisationnelle
La méthode pour évaluer la culture et les valeurs compétitives de Cameron et Quinn est simple. II s’agit d’accorder des points pour une valeur totale de 100 et de diviser par 6 chacune des colonnes pour obtenir le score total. On évalue la situation actuelle et désirée. Un score plus élevé dans le groupe A indique la culture et les valeurs de clan. Un score plus élevé dans B, indique une adhocratie, un score plus élevé en C indique une culture et des valeurs de performance et un score plus élevé en D indique une culture organisationnelle de type hiérarchique. Source : Cameron et Quinn, 2006. Diagnosing and changing organizational culture : based on the competing values framework, États-Unis : Wiley, p. 27Source : Cameron et Quinn, 2006. Diagnosing and changing organizational culture : based on the competing values framework. États-Unis : Wiley, p. 28
Source : Cameron et Quinn (2006). Diagnosing and changing organizational culture : based on the competing values framework, États-Unis : Wiley, p. 29
Source : Cameron et Quinn (2006). Diagnosing and changing organizational culture : based on the competing values framework, États-Unis: Wiley, p. 35