A Burocracia Mecanizada tem como base a padronização dos processos de trabalho, e o componente chave da organização é representado pela tecnoestrutura. É uma configuração característica de organizações fábris, como exemplo uma indústria farmacêutica.
3) Burocracia Profissional
A Burocracia Profissional tem o seu trabalho baseado na padronização de habilidades(recursos cognitivos), na qual o Núcleo Operacional é o componente chave. É uma configuração característica de organizações de saúde(hospitais)e de educação(escola)onde o trabalho fim desenvolvido pelos profissionais dessas
áreas não podem ser padronizados. Como exemplo poderíamos citar médicos de uma mesma especialidade que atendem seus clientes de forma diferentes ou de professores de uma determinada disciplina que transmitem um mesmo conteúdo programático de forma mais ou menos eficiênte para seus alunos dependendo de sua habilidade.
4) Burocracia Divisionada
A Burocracia Divisionada possui o seu trabalho baseado na padronização da saída do produto(resultado), e o componente chave dessa configuração é a Linha Intermediária. È característica de Macro Organizações que atuam em diversos ramos de atividades inclusive na área da saúde. O ministério da Saúde, Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde poderiam ser enquadrados nesta configuração.
A Adhocracia apresenta a base de seu trabalho no ajustamento mútuo e o componente chave da configuração é a Assessoria de Apoio, algumas vezes com o Núcleo Operacional. É uma configuração característica de organizações do tipo consultoria ou que trabalhem por projetos.
Segundo Azevedo(1993: 39), a visão de Mintzberg em relação a outras correntes de pensamento poderia ser sintetizada pelo seguinte quadro:
QUADRO 3.2 - As configurações organizacionais de Mintzberg(1995)
Tipo de Organização ou Configuração Mecanismo de Coordenação Principal Componente Chave da Organização Características Dominantes
Empreendedora Supervisão direta Centro de decisão Líder carismático/ autoritário. Estrutura simples, pouca hierarquização. Organização em desenvolvimento ou em crise Mecanicista Padronização do processo de produção Tecnoestrutura Burocracia centralizadora, trabalho formalizado comum nas organizações de produção de grandes volumes.
Profissional Padronização das Qualificações
Operadores Dependência sobre os profissionais, normas de práticas definidas pôr fora. Estrutura dupla administrativa/profis sional.
Diversificada Padronização dos resultados Gerentes Componentes quase autônomos. Centro controla os resultados. Comuns nas organizações de produção variada.
Inovadora Ajustamento mútuo Pessoal de apoio Pouca
formalização.
Funcionamento pôr projeto.
Missionária Padronização das normas
ideologia Sistema de valores e de crenças muito desenvolvido(tradiç ões,, rituais, etc). Centralidade da Missão. Valoriza a lealdade dos mesmos.
Política Nenhum Nenhum Jogos de poder. Alta prevalência de conflitos.
Fonte: Dussaut, Gilles(1992)
Considerações
Modelos organizacionais são difíceis de atenderem todas as exigências e a complexidade que as organizações na maioria da vezes possuem. O trabalho de Mintzberg no que se refere a organização é bastante complexo em função da possibilidade de ocorrem o que o autor denomina de trações tanto em nível de dimensões como em nível de configurações.
Modernamente, as organizações levam em consideração uma perspectiva mais integradora que possui como bases o contexto interno e externo em que ela está inserida; que possua um desenho organizacional racional com a missão, que privilegie desenhos organizacionais mais concentrados, com linha hierárquica menor possível entre os dirigentes e os operadores tendo como objetivo a satisfação de todos os usuários, tanto interno como externo.
Dois conceitos são fundamentais. O primeiro é o Sistema da Qualidade, definido segundo a Norma ISO 8402, como a estrutura, as responsabilidade, os procedimentos, os processos e os recursos da organização para implementar a Gestão da Qualidade.
A ISO 9000 especifica os requisitos de um Sistema de Qualidade. A Gestão Total da Qualidade(Total Quality Management - TQM)é conceituada como abordagem de gerenciamento para uma organização centralizado na qualidade, que se baseia na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo por meio da satisfação dos clientes e dos benefícios para os membros da organização e para a sociedade(Hutchins, 1994).
É necessário, entretanto que haja privilégio para as comunicações laterais e a descentralização das decisões e, sobre tudo, que valorize o planejamento descentralizado e participativo e que possua mecanismos de controle e avaliação competentes, que permitam o redirecionamento das atividades desenvolvidas pela organização na presença de imprevistos.
As organizações de saúde possuem particularidades que são inerentes ao setor e que dificultam muito o processo de gestão das organizações. O primeiro problema na área refere-se ao conjunto, ou seja, não podemos deixar de levar em consideração que uma determinada organização de saúde não pode ser pensada isoladamente, mas sim levando-se em consideração o ambiente externo e a existência de uma rede, fato que contribui sensivelmente para aumentar as dificuldades do processo de gestão.
Além disso, tomando-se como referência o modelo de Mintzberg(1995), as organizações de saúde são extremamente complexas, pois o centro de sua produção está mais assemelhado e articulado com o que poderíamos chamar de núcleo operacional, onde prevalece o poder médico e a autonomia do trabalho por ele desenvolvido, o que dificulta a padronização de atividades que com o avanço da tecnologia a cada dia ficam mais caras.
Acreditamos que nas instituições de saúde, o grande desafio seja a implementação de modelos que tenham como base o planejamento participativo e descentralizado, levando-se sempre em consideração o contexto, cenários e a situação em que se encontra a organização. Adicionalmente, devem incluir a estimulação da comunicação lateral, levando-se em consideração desenhos organizacionais mais compactos e a descentralização das responsabilidade com a obtenção das metas e objetivos contidos no plano. A autonomia orçamentaria e financeira são requisitos básicos para uma boa gestão, pois permite maior flexibilidade para a resolução dos problemas de um modo geral(Barbosa, 1995). Outras questões que consideramos importantes é o treinamento constante dos recursos humanos, melhores remunerações, a busca permanente de mudança da cultura nas instituições que apresentam distorções em função deste parâmetro e a interdisciplinaridade(Vieira, 1995). Como exemplo poderíamos citar a própria amostra que estamos analisando.
Finalizando, gostaríamos de colocar que as teorias organizacionais e de gestão, fazem parte de um universo extremamente complexo considerando a ótica, cultura, ambiente e distancia que o sujeito tenha em relação ao objeto analisado. Nosso livro visa somente despertar os gestores de farmácia hospitalares para a importância do assunto, que refletiremos extrapolando as visões colocadas para o contexto da farmácia hospitalar no capítulo referente a discussões. Fica evidente, que o assunto deve ser aprofundado pela leitura de obras específicas relativas ao tema.
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