Mechanical states of motion

Qual a influência do Conhecimento na gestão dos negócios das empresas? Como o Conhecimento pode ser medido?

Para Stewart (2002, p.411), “as empresas desenvolvem mensurações e indicadores que se relacionem com aspectos importantes de seu próprio desempenho, sob diferentes perspectivas”.

Porém, o mundo contemporâneo está acostumado e só entende ou analisa dados e informações, quando estas estão distribuídas em forma de números, que possam ser somados, divididos ou atribuídos de graus.

O problema da mensuração dos eventos e fatos nas organizações tem-se mostrado bastante complexo. Para Martins (2001, p.162), “enquanto os economistas têm usado conceitos subjetivos, a contabilidade ou até mesmo muitos contadores

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têm insistido na objetividade da mensuração dos eventos atuais e passados”. Igualmente, a contabilidade, contribui para dificultar esta mensuração, e principalmente, mensurar os ativos e sua aplicabilidade aos ativos intangíveis, pois estes tendem a criar valor de uma forma combinada com outras ativos que podem ser também intangíveis.

Para Probst et al ( 2002, p. 199), “o Balanced Scorecard é uma ferramenta de administração estratégica, que tenta ligar intervenções operacionais na base do conhecimento. [...]. No entanto, acrescentam os autores, [...] não inclui um método para operacionalizar a dimensão do conhecimento, nem oferece indicadores do conhecimento”. Também Norton (2001), chega a dizer que o importante é medir o efeito dos intangíveis, não somente o produto dos tangíveis.

A efetiva melhoria do desempenho organizacional é decorrência da abordagem estratégica. Para isso, cada empresa deve elaborar um conjunto de indicadores, que tenham caráter informacional para controlar as variáveis estratégicas, que são importantes e podem contribuir para obtenção de vantagens competitivas.

O que fica claro na análise do Balanced Scorecard é que questões subjetivas do processo são negligenciadas ou omitidas, uma vez que não incorpora, de forma explícita, um método de mensuração dos julgamentos de valor de quem utiliza o modelo, que inclusive tem caráter normativo, pois se baseia em perspectivas previamente definidas. Ainda, Marinho e Selig (2000) dizem que o Balanced

Scorecard é uma forma de traduzir a estratégia, porém, não fornece subsídios para

se averiguar se o plano adotado é o correto.

É no momento de avaliar em uma escala métrica, ou seja, com medidas, numa escala, o feedback organizacional da Gestão do Conhecimento, que o Balanced

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admitem não ser um instrumento perfeito. Também não são consideradas isoladamente as relações entre os fornecedores, muito embora, os autores sugeriram que estes sejam tratados na perspectiva dos processos internos. Os fornecedores têm importância de elevado significado para a organização. Para Shank e Govindarajan, (1997, p.16) “as ligações com os fornecedores podem ser tão importantes quanto as ligações com os clientes”.

Avaliar o conhecimento não significa somente uma avaliação em termos de valores monetários, significa verificar se as metas foram ou não atingidas e, principalmente, mensurá-lo em uma escala que aponte sua evolução; ao mesmo tempo, que procura eliminar o grau de subjetividade e a influência exercida por parte do avaliador, item este que o Balanced Scorecard também não contempla.

Finalmente, o Balanced Scorecard não é um sistema de medidas, mas si, um alinhamento de metas.

Hamel e Prahalad (1995, p.93) questionam: “[...] previsão do futuro [...] começa com um cenário futuro, em seguida, o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade”? Para competir, a empresa necessita ampliar suas oportunidades, e sobretudo, avaliar e mensurar o que fez e como fez, considerando- se como um portfólio de competências e não como unidade de negócios, com foco específico.

Também na avaliação dos Ativos Intangíveis, Sveiby conforme quadro 4, procura identificar os fluxos que mudam ou, por outro lado, influenciam o valor de mercado do patrimônio visível e de seus ativos intangíveis; porém, da mesma forma que Lev e Kaplan, não aponta em uma escala numérica a posição da empresa, através dos indicadores não financeiros que ele mesmo sugere.

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Kaplan, Norton e Lev, não apontam, em nenhum momento, em uma escala de medidas, em que ponto se encontra a Gestão do Conhecimento, nem se os indicadores escolhidos produziram efetividade ou não. As três teorias demonstram um conjunto complexo de indicadores entre as variáveis críticas, incluindo tendências e ciclos de feedback. Mas, a crítica que se faz é que nenhum dos modelos permitem que as empresas acompanhem o seu desempenho, monitorando suas ações de forma numérica, ou que se demonstre o progresso na construção do conhecimento, que proporcione vantagem competitiva. Dada a assincronia dos intangíveis, como por exemplo, o investimento e o retorno em forma de benefícios das variáveis competitivas, os modelos citados não medem o potencial dos indicadores de forma quantitativa na formação da competitividade.

Outra informação que os modelos não contemplam de forma numérica e explícita, são os denominados vetores de desempenho de ocorrência ou tendência, como, por exemplo, posição das vendas da empresa em relação ao segmento no período anterior ao analisado. Esses vetores na ferramenta proposta significam posição, que têm como função principal, facilitar as decisões que apontem as ações, que resultem em competitividade.

Com a falta desses parâmetros, a empresa não terá como balizar se suas competências e se seus insights levam à competitividade, qual a tendência dessa dinâmica, e finalmente, quais os indicadores que podem acelerar ou desacelerar essa tendência. Também, a empresa não poderá responder a questões fundamentais, como por exemplo:

a) o que os clientes valorizam nos produtos e serviços;

b) como a empresa poderia, através da inovação chegar antes dos concorrentes;

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c) que competências essências já domina, etc.

Trata-se de uma espécie de jogo de causa e efeito, que só pode ser jogado se toda a organização entender em que posição está e onde precisa chegar.

A estratégia competitiva diz respeito a criar uma vantagem competitiva. Uma vez definida a posição estratégica, se está em condição de começar a responder as questões acima. Criar uma posição exclusiva e valiosa depende de mensuração que estabeleça em que estágio a empresa se encontra em termos de conhecimento.

4.8 Gestão do Conhecimento - um Desafio

Para sobreviver e competir, na atualidade, as empresas terão que administrar

seu conhecimento. A revolução tecnológica trouxe mudanças econômicas e sociais

que acentuam a importância do conhecimento.

O ambiente onde as empresas estão operando, na atualidade, é muito mais

complexo do que aquele que existia até muito pouco tempo atrás. Muitas empresas

podem perceber a complexidade crescente do ambiente de conhecimento como uma

ameaça; contudo, outras percebem como uma oportunidade de desenvolvimento de

maneiras de gerir uma atividade ou desenvolvimento de produtos e serviços que

supram necessidades.

Operar em um ambiente de conhecimento intensivo fará com que a empresa

desenvolva uma dinâmica própria de competências estratégicas. Como, por exemplo,

uma simples agência de viagens poderá transformar-se em uma empresa de

Gerenciamento de Informações para Viagens e Negócios.

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a) competências individuais – habilidades individuais vitais para o

conhecimento da empresa, que tornam o colaborador um agente primário;

podendo ser a perícia técnica do indivíduo;

b) competências organizacionais - os processos organizacionais, que

funcionam bem, dependem de interações bem sucedidas. O planejamento

e sua implementação dependem de um programa de treinamento, que

envolva toda a organização. O êxito de trabalhar produtivamente em

conjunto, formando o conhecimento coletivo, pode-se denominar de

competência organizacional.

A acumulação interna das habilidades e a interação entre os recursos definem

o conhecimento, que, como conseqüência, gera uma vantagem competitiva. O que

pode-se definir como aprendizagem organizacional, que cria uma estrutura

diferenciada para agir e encontrar soluções, desenvolvendo habilidades de

conhecimento, que são relevantes para criar uma vantagem competitiva.

O desafio de uma empresa voltada para o conhecimento será desenvolvê-lo

como elemento construtivo de novas habilidades, produtos e serviços, de idéias

melhores e processos mais eficientes.