1) Quelle est votre fonction et votre périmètre de responsabilité ?
Manager, spécialiste des méthodes de développement de l'intelligence collective et des plateformes de collaboration numérique au sein du cabinet Organisation E.
2) Pourquoi votre cabinet s’est positionné sur la thématique de l’intelligence collective ? Face aux nouveaux défis des organisations, il ne suffit plus de générer une bonne idée pour générer l'innovation et la performance, mais de faire en sorte que toute l'organisation mette en œuvre cette bonne idée et obtienne un résultat.
Les retours d'expérience montrent clairement une corrélation forte entre la performance des entreprises et la mise en place de dispositifs d'intelligence collective. Les outils et méthodes choisis permettent de fluidifier les échanges entre les collaborateurs en facilitant l'identification et la mobilisation des contributeurs pertinents, de structurer la formulation de problématiques, en fluidifiant la définition et la mise en œuvre des solutions.
3) Comment définiriez-vous l’intelligence collective ?
Je pars du constat que tu ne peux plus travailler seul. Tu es obligé de solliciter un collectif par rapport à une résolution de problème. Par exemple pour répondre à une problématique client, il faut faire appel au collectif et le mobiliser de façon intelligente, c’est-à-dire optimiser les compétences de chacun, c’est dire optimiser la sollicitation, à savoir que l’on produise les meilleures idées dans un temps réduit, avec un effort réduit en ayant un contentement à la fois du client et du collaborateur.
Je définis l’intelligence collective par cette nécessité de faire travailler les gens ensemble avec une finalité qui est la réponse par rapport à des exigences externes et l’optimisation des moyens.
Pour être plus clair, l'intelligence collective se définit par la capacité à travailler en collaboration et constitue aujourd'hui un levier clé par sa capacité à fournir un résultat dont la pertinence dépasse la somme des apports individuels Elle permet d'aller au-delà des limites des modes de management traditionnels.
119 4) Pouvez-vous me décrire un ou deux projets emblématiques que vous avez conduit chez un de vos clients ?
Tu as des projets dont la finalité même est de mettre en place un dispositif d’intelligence collective (on est sur le quoi) et il y a aussi le comment, le fait de mettre en œuvre le projet, qui peut solliciter, mettre en œuvre des techniques d’intelligence collective. Il y a ces deux cas de figure.
Donc moi je vais prendre un exemple, c’était le projet Damas, chez Total. Le quoi était de mettre en place un dispositif d’intelligence collective et le comment on a mis en place des techniques de design thinking. On a travaillé avec les prestataires, la MOE, MOA, on a fait des efforts pour que l’autre réussisse. Dans le comment, c’était clair que la perspective des uns et des autres n’était pas une perspective d’ajout des intérêts individuels mais d’empathie vers l’autre, voire d’altruisme.
Le comment, il y a des donc des techniques de design thinking mais aussi des états d’esprit. On est solidaires des succès des uns et des autres. On ne cache pas.
5) Dans quel contexte et pour répondre à quel(s) enjeu(x), votre client avait-il souhaité / est- il utile d’engager votre organisation dans une démarche d’intelligence collective ?
Des enjeux de transformation mais aussi des enjeux opérationnels, performance opérationnelle au quotidien.
6) Pouvez-vous me décrire le dispositif organisationnel qui a permis de mettre en place cette démarche ? Avez-vous lancé un projet dédié IC ? Comment a-t-il été organisé ? Quelles ressources / profils pour les équipes de ce projet ? Quel accompagnement vs autogestion ? Il faut se diriger vers un dispositif organisationnel de type communautaire, où la hiérarchie n’a pas une préséance. Cela se fonde sur des compétences individuelles, des traits de personnalité, une diversité, et des éléments clés de la recette qui gagne. Des gens qui sont capables de comprendre les gens, qui sont capables de comprendre les problèmes, qui démontrent de l’empathie. Ensuite il y a des aspects d’articulation, pour prendre des décisions et savoir à quel problème on s’adresse, avec quelles modalités, quelles ressources. Décider de quoi et de comment. Il y a des qualités de leadership collaboratif qui sont déterminants pour faire émerger l’intelligence collective.
7) Pour vous, quelle est l’importance des outils digitaux afin que l’IC émerge au niveau des équipes de travail ou à l’échelle de l’entreprise ?
Les avancées technologiques jouent un grand rôle dans la facilitation des échanges entre individus, dans l'accès à l'information et dans la production de connaissances. Si aujourd'hui
120 on parle « d'entreprise 3.0 » la mise en œuvre de l'intelligence collective ne se réduit pas à une simple mise à disposition d'outils collaboratifs.
Il s'agit avant tout :
o d'organiser les collaborations en optimisant les interactions entre les individus et les mécanismes de création et d'accès à l'information,
o d'influer sur les comportements et les pratiques pour favoriser l'émergence de l'intelligence collective (évolution individuelle des collaborateurs et du système de management…).
Plutôt que de définir la liste des fonctionnalités du dispositif d'intelligence collective dans un cahier des charges, avoir recours à la création de « personae » (personnages fictifs) semble donner de meilleurs résultats. Elle permet de représenter des situations d'usage vraisemblables et facilite les spécifications et la conduite du changement liée aux étapes de mise en œuvre.
8) Comment savez-vous que vous étiez / êtes dans un contexte d’intelligence collective ? • Quelle différence faites-vous entre IC et “effet de groupe” / travail collaboratif
o Coopération : chacun est dans sa ligne de piscine et qu’on se rencontre à des moments très précis. J’ai défini par avance mes sillons, mes jalons et normalisé mes interfaces. Je ne dépasse pas mon propre mandat
o Dispositif collaboratif : ce sont des outils, des méthodes qui permettant l’émergence de l’intelligence collective, qui est l’expression de la conjugaison des talents individuels qui n’a pas été normalisée d’avance, qui n’a pas été mise intentionnellement dans un dispositif de coopération, dans un processus complétement prévu. Donc c’est assez spontané, mais ça peut être guidé. Les techniques de design thinking permettent de canaliser cette énergie sauvage. Les techniques d’animation de design thinking permettent de guider cette créativité. La spontanéité va s’exprimer au sein d’un cadre et il y a des tuteurs. Il faut le voir comme du jardinage, c’est-à-dire que tu as créé un terreau favorable, il y a des tuteurs méthodologiques, tu y as mis de l’énergie et tu arroses.
9) Quels sont les facteurs clés de succès d’une démarche d’intelligence collective ?
Toutes les conditions n’étaient pas réunies chez notre client Total. Le DSI était vraiment autoritaire et dans la commande. Il faut ménager un territoire qu’il faut protéger.
Il faut créer un terreau dans lequel tu te sentes à l’aise psychologiquement pour adopter ces façons de travailler.
121 On a un terrain, il y a des joueurs, il faut oublier son domaine de responsabilité, on va travailler ensemble de telle ou telle façon. Il faut ménager un terrain dans lequel les règles de collaboration sont différentes, très claires. L’altruisme est permis et en sortie la hiérarchie, l’autorité reprend un cours normal.
10) Quelles sont selon vous les étapes préalables à une démarche d’intelligence collective
massive / à l’échelle ? Dit autrement, comment industrialiser cette démarche en s’assurant
qu’elle réponde aux enjeux poursuivis / que son impact soit maintenu ?
Le passage d'une organisation pyramidale à une intelligence collective en réseau demande une transformation des modes de management et de communication. Les managers dits traditionnels doivent savoir lâcher prise pour évoluer vers le rôle d'un manager-animateur qui a confiance en la capacité du groupe à converger vers la décision la plus pertinente. Beaucoup d'entreprises hésitent encore aujourd'hui à se lancer dans une démarche d'intelligence collective estimant trop important l'effort à fournir pour assurer une évolution en profondeur des pratiques. Une approche incrémentale leur permettrait de faciliter l'atteinte de résultats tangibles en amenant des pratiques collaboratives en réunion et en animation et au travers de communautés structurées.
122
Annexe 2.6 – Compte rendu d’entretien : Organisation F