La maltraitance en chiffres

A diversidade da organização do poder local nas cidades médias não aconselha modelos únicos na estrutura que sustenta o planeamento estratégico, antes sim, mode- los flexíveis, ajustáveis a cada realidade local (Rosa, 2003).

As respostas a estas questões permitem tipificar algumas opções organizativas para a realização de Planos Estratégicos (ver Figura 1):

Quanto à independência da estrutura organizada do poder, podemos ter nos dois extremos:

• A solução interna ou municipal

Plano da Câmara para a Cidade. Situação na qual o processo é conduzido pela Câmara Municipal, no seu todo ou em parte. Poderá justificar-se, caso seja absolutamente impossível levar a cabo uma solução alternativa mais alargada e participada. Os riscos de insucesso serão neste caso mais ele- vados.

• A solução externa ou da cidade

Plano da cidade para a cidade. Situação que é concetualmente mais adap- tada ao processo de planeamento estratégico uma vez que, teoricamente, proporcionará um ambiente mais propício à participação, ao partenariado e à inovação.

Quanto à autonomia organizativa:

• Recorrendo às estruturas estabelecidas (técnicas e políticas); • Criando estruturas específicas.

Conjugando estas diferentes opções podemos obter quatro situações-tipo, que permitem proceder ao seu enquadramento. No entanto, elas não esgotam a diversidade de soluções possíveis, colocando-se as restantes em níveis intermédios.

Toda a exposição que se segue, acerca da organização e estrutura do processo de planeamento estratégico, será baseada em Rosa (2003) e Moreno Pires (2015).

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FIGURA 1.Organização e estrutura do processo de planeamento estratégico

A1 – Solução Municipal Interiorizada

Situação na qual todo o processo é conduzido pela Câmara Municipal e na qual o plano é concebido no quadro das suas competências e atribuições dos órgãos autárqui- cos, com recurso aos Serviços Técnicos da Câmara e aos circuitos institucionais normais de decisão política.

As vantagens prendem-se com implicação direta e coresponsabilização dos dife- rentes serviços municipais em todas as fases do plano; coerência entre os outros planos municipais e o plano estratégico; possibilidades de boa articulação entre as decisões políticas e as técnicas; e ainda a inscrição imediata no plano de atividades municipal.

No que respeita às desvantagens, é possível enfrentar um conjunto de riscos como a maior burocratização de todo o processo; riscos de dificuldades de articulação funcional e de linguagem; ou o agravamento de eventuais conflitos internos entre os di- ferentes setores e serviços da Câmara Municipal.

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A2 – Solução Municipal Autónoma

Consubstancia uma situação na qual todo o processo é conduzido igualmente pela Câmara Municipal, mas onde se constitui, no interior do Município, uma nova estru- tura organizacional com o único objetivo de conceção e gestão do plano estratégico (ex: criação de um gabinete de planeamento do município, normalmente como unidade de apoio à presidência)

Esta solução apresenta como vantagens a possibilidade de criação de um gru- po coeso multidisciplinar e com maior capacidade prospetiva; desburocratização, maior eficácia e maior celeridade no processo de planeamento; maior envolvimento e respon- sabilização dos eleitos municipais e criação de um observatório da cidade.

Como desvantagens é possível existirem riscos de “elitização” do processo; ris- cos de distanciação entre o grupo de planeamento estratégico e os serviços municipais, com eventuais rupturas e ainda uma maior dificuldade de acesso ao circuito administra- tivo de decisão e execução

B1 – Solução Externa com presença da Câmara Municipal

Num contexto de fraco dinamismo da sociedade civil, a solução poderá passar pela constituição de uma nova estrutura para conceber e gerir o plano estratégico, envol- vendo não somente a Câmara, mas também os diversos atores e entidades intervenien- tes no desenvolvimento da cidade. A iniciativa caberá à Câmara Municipal, que exercerá um papel determinante no desenvolvimento do processo.

Assim importa sublinhar a importância da dimensão institucional. Esta opção po- derá ser concretizada através da constituição de um Gabinete da Cidade, exclusivamen- te composto por representantes institucionais (universidades, organizações económicas, organizações sociais e culturais, departamentos da administração regional e central, etc.), e ainda de um Conselho Consultivo, composto por indivíduos representativos da opinião pública, dinamizadores e formadores de opinião e, que possam representar o leque de opiniões existente na cidade no que diz respeito aos diversos domínios e áreas do plano consideradas estratégicas.

Como principais vantagens desta solução, temos uma base alargada de partici- pação; a estreita ligação e articulação com a Câmara Municipal; maiores possibilidades de suporte nos meios locais disponíveis ou disponibilizáveis no município e por fim, maiores probabilidades do plano se constituir como fator de dinamização da sociedade civil local.

Ainda assim, e como desvantagens, pode ser sublinhada a dependência da Câ- mara Municipal no processo de planeamento estratégico, e alguns riscos de dificuldades na articulação institucional com ausência de consensos.

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B2 – Solução Externa com Participação da Câmara Municipal

A solução externa com participação da Câmara Municipal consiste numa orga- nização com total autonomia criada especialmente para conceber, desenvolver e imple- mentar o plano estratégico. Face aos conceitos implícitos na conceção de planeamento estratégico, este será o cenário mais desejável, mas apenas possível em casos de forte mobilização e dinâmica dos diferentes atores intervenientes institucionais e individuais na cidade. Como aspetos positivos desta solução temos uma maior capacidade de mo- bilização de ideias e vontades; maiores probabilidades de obtenção de elevados graus de participação e parceria e ainda um maior potencial de aproveitamento de sinergias.

Como aspetos menos positivos devem ser consideradas as dificuldades na ope- racionalização de todo o processo e os riscos de quebra de ligação com os instrumentos, meios e recursos pré- existentes.

Para que a formulação e consequente implementação de um plano estratégico consiga alcançar os objetivos definidos pelos atores locais, é importante que toda a es- trutura organizacional esteja dotada da flexibilidade necessária para dar resposta às exi- gências da envolvente, para que desta forma seja possível antecipar barreiras ou dificul- dades que possam por em causa a consecução dos objetivos. É determinante adoção de uma postura mais preventiva do que reativa, para que assim as dificuldades possam ser ultrapassadas em tempo útil, não colocando todo o processo de planeamento em causa.

4. Plano Estratégico de Desenvolvimento 2015-2025 do Concelho – Es-