Le lien avec les parties prenantes

3.2.6.1. LES MANAGERS

L’analyse des enquêtes menées montre que la relation RH / managers est constamment celle d’une relation client / fournisseur.

Celle-ci peut varier en revanche de façon significative, selon le type de restructurations : Direction

Diffusion directe

Via les managers

Via les IRP

Informations transmises de la direction à tous les services (mails, courriers…) adressées d’abord aux managers

- Présence - Cohérence - Réactivité Implication de l’encadrement - Développement du management relationnel - Ecoute, proximité - Remontées d’info Salariés

Informations aux partenaires sociaux

- Réunions CE - Travaux de

commission - Echanges informels

Page 98 - S’agissant de restructurations accompagnées de plans sociaux, la fonction RH est davantage « leader » des opérations ; c’est elle qui maîtrise le calendrier social, qui tient informée les managers des étapes du processus, et leur fournit les éléments d’information qu’ils pourront ensuite communiquer dans leurs équipes. Elle est également présente en support du management pour les identifier avec les possibilités de reclassement, les éventuels départs volontaires, les besoins de formation qui permettront d’accompagner leurs collaborateurs vers de nouvelles fonctions…

- Dans des restructurations de type structurel, la fonction RH est davantage dans une position d’agent du changement et de partenaire stratégique. Très souvent, son rôle consiste davantage à veiller à la cohérence transverse des organisations, à déployer des politiques RH et des processus homogènes, faire évoluer les compétences, travailler sur l’engagement, fédérer les énergies, faire évoluer la culture et les valeurs.

- « La RH n’est pas décisionnaire. C’est le métier qui décide. La RH apporte le service, tout en

jouant le rôle de partenaire. »

- « La RH est un partenaire qui doit accompagne les leaders, assurer une forme de

transversalité et d’égalité, challenger et donner des conseils. Le business ne peut pas dessiner l’organisation seul ».

- « La RH joue également un rôle d’alerte, si le choix du business n’est pas le plus judicieux,

voire s’il est dangereux pour l’organisation »

- « Ce n’est que la RH qui peut mettre les décisions locales en cohérence avec celles de

l’entreprise ».

Les contours de cette relation partenariale sont mal définis, et la frontière entre support et ingérence est ténue.

- « Trop de RH peut avoir un effet néfaste, car le business commence à se détacher du projet et

prend moins de responsabilités».

- « De plus, la RH risque de s’épuiser en jouant tous les rôles, au lieu de s’appuyer sur les

managers».

Acteurs de premier plan des restructurations, les managers sont en prise avec des injections et des rôles paradoxaux. Comme l’analyse Rouleau, ils sont à la fois interprètes et promoteurs du changement stratégique induit par les restructurations. Or, ces managers, qui sont souvent reconnus pour leur expertise, n’ont pas forcément été préparés en amont, et peuvent se retrouver désarmés face à des situations qu’ils ne savent pas gérer sur le plan humain.

« Le problème des managers actuellement, c’est qu’ils ne sont pas du tout outillés.

« Il faudrait former beaucoup plus les managers sur comment on peut communiquer les différents types de messages et savoir se comporter dans différents types de situation afin de les rendre plus acteurs »

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« Il a manqué du coaching individuel des cadres sur le terrain » « C’était un apprentissage pour eux aussi »

« La formation qui a été mise en place à leur destination va d’ailleurs être modifiée, et intégrer des modules « comment manager en temps de crise « et « comment manager le changement ». Et aussi, comment travailler ensemble”.

En résumé :

- Ce sont des acteurs clés du processus de changement - Ils doivent être impliqués dès le plus tôt possible

- Mais ils ne sont pas toujours prêts ni formés à accompagner le changement

3.2.6.2. LE BINOME DG/ DRH

Facteur de succès ou talon d’Achille, la relation entre le DRH et la DG ressort de nos enquêtes comme étant un point sensible dans la conduite des opérations de restructurations.

- En tant que représentant de la direction, le RH est traditionnellement le « porte-voix » de celle-ci, notamment dans les relations avec les instances du personnel. Toute dissonance est immédiatement sanctionnée :

« on s’est rendu compte, avec ma Directrice Générale, qu’on ne fonctionnait pas bien au début ; c’est ce qui a provoqué notamment les différents couacs qu’on a pu rencontrer, on a eu un droit d’alerte, un début d‘inspection du travail, on a dû annuler une décision du conseil d’administration sur la nomination du nouveau directeur général parce qu’elle n’avait pas respecté la procédure de consultation du CE. C’est très formateur. On s’est rendu compte qu’on devait être un vrai binôme, elle, c’est le driver, et moi, je dois suivre, être le respect des règles. S’il n’y a pas assez de reporting, pas assez d’échanges d’infos, ça peut rapidement dériver, on a l’obligation de se cadrer, de caler une relation qui soit la plus transparente possible entre nous deux.

D’autres verbatims soulignent le rôle stratégique du partenariat DG/DRH : - « C’est une relation qui doit s’inscrire dans la durée »

- « La notion de business partner entre la DG et la RH est fondamentale »

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3.2.6.3. LES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les relations avec les représentants du personnel dépendent fortement du contexte de l’entreprise, de l’objet de la restructuration (en particulier, de ses conséquences sur l’emploi), du projet proposé par l’entreprise, du climat de confiance, de la transparence des informations communiquées… Lorsque la restructuration s’accompagne d’un plan social, la gestion des relations sociales est souvent considérée comme une fonction exclusive de la DRH, en particulier lors des restructurations. La « maîtrise » des relations sociales est un euphémisme, le DRH étant jugé sur sa capacité à éviter toute situation de conflit ou de blocage.

« Les relations sociales sont peu intenses. Ce rôle est distinct de celui de la RH (il y a une direction spécifique pour les relations sociales) et les équipes RH considèrent qu’il s’agit d’une tâche « à faire par défaut », un travail d’expert ».

Lors de l’annonce de PSE, les représentants du personnel se retrouvent souvent démunis. Bruggeman évoque une situation de quadruple asymétrie : asymétrie de préparation, asymétrie de décision, asymétrie de compétences et asymétrie de pouvoir. Selon les auteurs, le rapport de force se construit à partir de l’activation de quatre leviers :

- l’interrogation de la légitimé économique du plan social - l’interrogation de la régularité formelle de la procédure - l’action sur l’image de l’entreprise par la médiatisation - la recherche de soutiens politiques

Certains verbatims recueillis lors de nos enquêtes illustrent ces positions :

« La moindre erreur de forme est une opportunité pour les organisations syndicales »

« Plusieurs actions visant à mobiliser le grand public sont lancées" « La population a clairement montré son soutien aux travailleurs »

« L’impact sur l’image de l’entreprise dans la région a clairement été négatif »

Un autre verbatim montre que dans certaines situations, telle qu’une fermeture de site suite à un rachat, la volonté ne suffit pas ; au moment de l’annonce, les syndicats ne peuvent pas être dans une posture de discussion : « Lors du premier CCE, j’ai proposé d’ouvrir un véritable dialogue social.

Les représentants n’étaient pas prêts, ils m’ont dit : nous ce qu’on veut, c’est que ça ne ferme pas ».

Parfois, même impliqués très tôt dans les discussions, les relations avec les instances représentatives du personnel n’en demeurent pas moins houleuses :

« On a eu des réunions de décembre à fin février, des CE exceptionnels toutes les semaines environ ; c’était très violent, voire très virulent ; on a du faire preuve d’une totale transparence » ;

Pendant les périodes de restructuration, l’activité, l’énergie et le temps consacré aux relations sociales peut s’avère intense :

« En 4 mois, j’ai fait 8 CCE au lieu de 3, et 21 réunions de négociation / explication avec les IRP, avec deux accords de méthode »

Page 101 Les élus font par ailleurs de plus en plus souvent appel à des experts pour les assister lors de ces réunions, dont le rôle peut être déterminant :

« Grâce à l’accompagnement de leur expert, les partenaires sociaux ont pu voir que le projet était

crédible et viable »