Conclusion

De la gestion des conséquences au pilotage anticipé du changement

Est-il pertinent d’évoquer un rôle unique, fort, évident de la fonction RH dans des situations de restructuration ou faut-il préférer parler des rôles de la fonction RH? D’aucuns considèreront que la question est superflue et diront qu’à l’évidence la DRH a la responsabilité de gérer les conséquences des réorganisations, restructurations, fusions qui secouent nombres d’entreprises. Il faut se méfier des évidences. Les rôles de la fonction RH dans les situations de restructuration découlent directement des évolutions récentes de ses missions. Ce qui nous autorise à avancer qu’en la matière, le rôle de la fonction RH relève d’abord du pilotage anticipé du changement qui a nécessité ces restructurations.

On ne réorganise pas impunément et pour le plaisir

Toutes les entreprises qui ont eu à « gérer » une véritable restructuration le diront, quels que soient la préparation, le professionnalisme, les moyens mis en œuvre, c’est un vrai traumatisme qu’elles ont eu à subir. Et pourtant les évolutions structurelles requises pour répondre aux nouvelles exigences de la technique, de la concurrence, des clients, de la législation…pouvaient difficilement être évitées ni même retardées. Concernant le comportement des français face à l’avenir, Laurent Goulvestre, dans "Les clés du comportement à l'international », souligne leur propension à n’accepter qu’un faible degré d’incertitude. Ce comportement se caractérise par la crainte de l’avenir, du changement, le pessimisme, une certaine aversion au risque, le souci de la planification, la recherche de la sécurité, la conservation des acquis, la priorité de la réflexion sur l’action, la multiplication des lois, des règles, des contrôles…

Nos partenaires anglo-saxons voient au contraire plus facilement « la coupe à moitié pleine », avec optimisme ; ils privilégient l’action, font preuve d’une plus grande ouverture au changement avec un esprit entrepreneur, flexibilité, le droit à l’erreur…

C’est donc le pilotage du changement rendu inévitable par l’activité elle-même qu’il convient d’instaurer. La légitimité du changement importe moins que la communication sur ce qu’une culture du changement peut générer comme nouvelles opportunités. Piloter le changement, instaurer une culture du changement c’est anticiper et impliquer. Voici l’un des rôles essentiels de la fonction RH.

Page 102

La communication comme outil d’accompagnement du changement

Informer, communiquer de façon constructive, régulière et assertive sur les effets positifs attendus des changements, sans taire les effets négatifs c’est se donner les moyens de faire évoluer les esprits, de convaincre, de rallier progressivement les avis.

Cette communication orientée vers tous ceux qui sont concernés par le changement est le levier incontournable de pilotage du changement. Elle va permettre de sensibiliser, de mobiliser, d’impliquer sans quoi rien n’est possible, tout est problématique.

Si communiquer ne transforme pas de facto, automatiquement l’impact d’une réorganisation en un bénéfice patent, c’est offrir la possibilité de travailler ensemble à l’identification, l’élaboration et la mise en œuvre des mesures qui permettront de faire du changement une opportunité.

Impliquer les salariés concernés par les changements d’organisation

On ne réorganise pas contre, mais avec les gens. Les premiers salariés à mobiliser sont les managers, les responsables d’équipes, ceux qui auront à déployer le changement. Leur capacité d’inertie voire de blocage est grande s’ils ne sont pas porteurs des évolutions d’organisation à mettre en place, a fortiori s’il s’agit de leur propre périmètre. L’information et la formation de la ligne managériale sont à ce sujet essentielles et d’ailleurs souvent conduites directement par la DRH.

Les membres des équipes, les salariés de l’entreprise sont également des acteurs importants à impliquer en amont du processus de réorganisation en particulier et d’évolution des organisations en général. Le meilleur spécialiste d’un poste n’est-il pas celui qui l’occupe ? La démarche d’implication et de consultation valorise les salariés sollicités, les reconnaît comme maillons signifiants d’un processus et ce faisant accroît leur adhésion aux modifications à venir. Les représentants du personnel ont également un rôle important dans les processus de changement comme instance de régulation et garants de l’acceptabilité sociale des nouveaux dispositifs à venir. Jouer la désinformation ou communiquer trop parcimonieusement avec eux c’est prendre le risque d’en faire des adversaires mobilisés.

Ouvrir, tourner l’entreprise vers l’extérieur

C’est une autre mission de la fonction RH. Par discrétion, appréhension, culte de la confidentialité mais aussi souvent par prétention, croyance au caractère spécifique voire unique de la situation vécue par l’entreprise, celle-ci reste obstinément centrée sur elle-même, peu encline à regarder ce que d’autres ont fait. La relecture et le partage d’expérience, l’analyse critique des « bonnes pratiques » sont pourtant une source d’informations dont il est fort dommage de se couper. Être à l’écoute des clients, des fournisseurs, des partenaires, des prescripteurs, des concurrents, mener une approche de benchmarking sur des sujets cibles c’est

Page 103 capitaliser sur une somme considérable d’avis souvent judicieux. Dans le même ordre d’idée, se faire accompagner dans les problématiques de changement, par des experts, des conseils spécialisés dans ce type de problématique permet de gagner du temps, d’aller à l’essentiel, de garantir méthodologiquement à la fois le travail de réflexion en amont et celui de mise en œuvre.

La fonction RH doit maîtriser les outils RH au service du changement

Il ne faudrait pas oublier de doter l’entreprise de « la boîte à outils » de pilotage par anticipation que la fonction RH se doit de constituer progressivement et de façon concertée avec les managers. Sans viser à l’exhaustivité, il s’agit d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, d’un système de management fondé sur la responsabilisation et la délégation (entretiens annuels, revues de personnel, évaluation des connaissances et des performances…), d’un dispositif de développement des compétences (tutorat, formation, mises en situation…), d’une démarche de mobilisation sur les mobilités (métier, géographique, structure…).

Page 104

CHAPITRE 4 - LA PRISE EN COMPTE DU FACTEUR HUMAIN DANS LES