Les variables de l’implémentation de décisions stratégiques

Comme discuté dans les sections précédentes, il existe plusieurs variables différentes pouvant entrer en jeu quand on implémente une décision stratégique dans un contexte organisationnel. Ces variables ont été discutées dans la recherche d’une manière consistante. Le Tableau 1.2 présente une synthèse des recherches antérieures à Okumus (2001) ainsi que des variables d’implémentation discutées dans chacune d’entre elles.

Tableau 1.2 Variables d'implémentation selon la littérature Tiré de Okumus (2001)

Variables clés _{Environnement Formulation stratégique Structure Leadership Culture Planification Allocation de res}

source

s

Individus Communi

cation

Suivi et contrôle Résultats Compagnies partenaires

Cadres conceptuels dans le domaine de gestion stratégique

Stonich (1982) * ** ** ** ** ** ** * * **

Hrebiniak & Joyce (1984) ** ** * * * ** * ** * Galbraith & Kazanjian (1986) * * ** * ** * ** ** * **

Aaker (1995) * ** ** * ** * ** ** ** *

Thompson and Strickland (1995) * ** ** * ** ** ** ** ** * * Cadres développés ou testés empiriquement dans le domaine de la gestion stratégique Waterman et al. (1980) ** ** ** * ** ** ** * Hambrick & Cannella (1989) ** ** ** * ** ** ** ** * * Pettigrew & Whipp (1991) ** * ** ** ** * ** ** * * Skivington & Daft (1991) * ** ** * * ** ** ** * * Schmetzer & Olsen (1994) ** ** ** * ** ** ** * ** **

Miller (1997) ** ** ** * ** ** ** * * * **

Bryson & Bromiley (1993) ** * * ** * ** ** ** * ** Cadres dans le domaine de la gestion internationale

Hrebiniak (1992) ** ** ** ** * ** * ** ** * **

Yip (1992) * ** ** ** * * ** * *

Roth et al. (1991) * * ** ** * * * ** ** *

** : mentionnée comme variable-clé

* : variable incluse ou mentionnée dans les analyses

Mis à part la variable « compagnies partenaires » qui n’a été mentionnée qu’une seule fois dans les recherches antérieures considérées par Okumus (2001), on remarque que les auteurs sont substantiellement d’accord au sujet de la majorité des variables impliquées. De plus, on

remarque que cet accord sur les variables dépasse le cadre du domaine d’application unique et englobe aussi bien le domaine de la gestion stratégique ainsi que celui de la gestion internationale, et s’applique aussi bien aux cadres conceptuels qu’aux cadres développés et testés empiriquement.

Par la suite, le même auteur s’est appuyé sur l’analyse de plusieurs études de cas pour la construction d’un cadre théorique pour l’implémentation des décisions stratégiques dans un contexte organisationnel. La Figure 1.8 représente le cadre théorique produit par Okumus (2001).

Figure 1.8 Cadre théorique d'implémentation de décisions stratégiques Tirée de Okumus (2001)

L’auteur a ainsi classé les variables de l’implémentation dans 5 groupes selon leur contexte. Ces groupes de variables sont présentées dans ce qui suit :

1) Le contexte externe : Cette variable se matérialise dans l’incertitude de l’environnement,

à savoir les facteurs externes ou les développements dans l’environnement qui peuvent avoir une influence sur la stratégie d’une organisation, et qui peuvent la forcer à adopter de

nouvelles initiatives. Cette variable se matérialise par l’incertitude en général et l’incertitude dans les tâches.

2) Le contexte de l’organisation : Le contexte organisationnel dans lequel le projet est

implémenté. Ce groupe est composé de toutes les caractéristiques structurelles et non structurelles de l’organisation pouvant varier pour influencer le processus d’implémentation.

3) Le contenu stratégique : Il s’agit du contenu de la stratégie implémentée et qui est la

résultante des deux groupes de variables précédents, à savoir le contexte externe qui influe sur l’organisation et qui la force la compagnie à prendre les décisions stratégiques, et le contexte de l’organisation d’où sont issus les problèmes et les inconsistances qui amènent une volonté de changement.

4) Le processus stratégique : Il s’agit du processus qui permet de mettre en opération une

décision stratégique dans un contexte organisationnel.

5) Les résultats : Les résultats du projet d’implémentation ; Cette variable inclut aussi bien

les résultats tangibles et mesurables que les résultats non mesurables.

Le Tableau 1.3 synthétise les variables du cadre théorique d’Okumus (2001) pour l’implémentation de décisions stratégiques, ainsi que leurs composantes.

Tableau 1.3 Variables de l’implémentation de décisions stratégiques Adapté de Okumus (2001)

Groupe Variables Composantes

Contexte externe

L’incertitude de l’environnement Incertitude dans les tâches Incertitude en général Contexte

interne Structure organisationnelle Structures informelles Structures formelles Problèmes de politique Culture organisationnelle Idéologies dominantes

Traditions

Valeurs et standards

Apprentissage organisationnel Capacité à apprendre du processus d’implémentation

Contenu stratégique

Décision stratégique n/a

Implémentation de projets multiples n/a Processus

stratégique

Planification opérationnelle Initiation du projet Planification

Préparation et activités pilotes Allocation de ressources Ressources financières

Temps

Information et compétences

Communication Communication formelle

Communication informelle TOP-DOWN / BOTTOM-UP Communication latérale et externe

Personnes Recrutement Formation

Incitatifs Suivi et retours d’expériences Suivi formel

Suivi informel

TOP-DOWN / BOTTOM-UP Suivi latéral

Partenaires externes Apport de connaissances

Assistance à l’élaboration de l’expertise Résultat Résultats du projet d’implémentation Résultats tangibles

Résultats intangibles

La recherche d’Okumus (2001) sur la question d’implémentation de décision stratégique s’appuie sur des références théoriques solides et permet de bien éclairer les dynamiques organisationnelles et les variables impliquées dans les processus d’implémentation stratégiques. Cependant il convient de vérifier la pertinence de cette recherche et des variables qu’elle suggère dans le contexte de l’industrie de la construction car, comme il a été discuté dans la section 1.1, il s’agit d’une industrie ayant des caractéristiques uniques et qui

se distinguent clairement des autres industries, et il se peut que des cadres développés dans d’autres contextes ne puissent s’y appliquer parfaitement. De plus, il s’agit d’une recherche datant d’une quinzaine d’années et qui ne tient pas compte de la problématique actuelle et particulière de l’implémentation des TI. Comme discuté dans la section 1.3, l’implémentation des TI rencontre des défis spécifiques et uniques à celle-ci et ces derniers sont complexifiés par l’avènement de la révolution technologique amorcée dans l’industrie de la construction.