L’incertitude dans les processus liés aux nouvelles technologies

Le nombre grandissant de firmes qui commencent à adopter les nouvelles technologies, fait que les environnements collaboratifs de projets doivent s’adapter à de nouveaux processus de communication et de partage de l’information et l’un des enjeux essentiels de l’introduction de nouvelles technologies dans l’industrie de la construction est lié au fait que ceux-ci amènent de nouveaux fonctionnements et de nouvelles pratiques.

Les nouvelles pratiques sont souvent caractérisées par l’incertitude et l’inconsistance, car il y a très souvent un décalage dans les pratiques surtout si les organisations n’ont pas eu le temps d’apprentissage et de maturation nécessaire dans l’utilisation des technologies. Il est nécessaire donc pour les organisations d’amorcer un cycle d’amélioration continue permettant de raffiner les usages et de les faire évoluer dans le sens désiré par les décideurs.

Harrington (1991, BPI) insiste sur l’importance du benchmarking comme méthode permettant d’amorcer le cycle d’amélioration continue dans une organisation. Il le définit

comme un processus ayant deux composantes, qui sont ; (i) la mesure ou l’évaluation de la situation ; et (ii) le produit ou processus qu’on cherche à améliorer.

Le même auteur insiste donc clairement sur l’importance de la mesure comme élément essentiel du processus de benchmarking. En effet, il explique que les organisations ont besoin de concevoir leur processus de benchmarking afin d’être en mesure de situer à la fois leur capacité actuelle ainsi que l’amélioration potentielle qu’ils peuvent aller tirer de leurs politiques d’amélioration continue. Par conséquent, les échelles de maturité sont importantes car elles permettent de mesurer la capacité organisationnelle par rapport à un cadre de référence, et par la suite de définir des objectifs qui permettent de faire évoluer l’organisation dans son processus d’amélioration continue. C’est dans cette optique qu’ont été développées des échelles de maturité de l’utilisation du BIM.

1.3.7.1 Les échelles de maturité BIM comme moteur de l’amélioration organisationnelle

Comme discuté précédemment dans ce mémoire, beaucoup de firmes de concepteurs et de constructeurs ont adopté le BIM dans une perspective d’amélioration des services et des livrables de leurs organisations. Dans plusieurs pays, tel que les USA, la Finlande ou l’Australie, ceci s’est traduit par l’émission de standards et guides pour l’implémentation du BIM. Cependant les définitions de la performance BIM restent hétérogènes et il y a aujourd’hui beaucoup d’incertitudes dans les stratégies d’adoption et dans l’utilisation du BIM dans l’industrie (Sebastian et Van Berlo, 2010).

Plusieurs outils et modèles différents permettant d’évaluer la maturité BIM existent dans l’industrie (Succar, 2010 ; BIWG, 2011; Giel et McCuen, 2014; Alaghbandrad et al. , 2015). Cependant, dans le cas du BIM en particulier, il faut différencier la capacité BIM et la maturité BIM ; Succar (2009) définit la capacité BIM comme l’aptitude à générer des livrables et services BIM tandis que la maturité est définie comme l’étendue, la profondeur, la qualité, la prédictibilité et la répétabilité de ces mêmes livrables et services BIM. Cette différence implique que la seule capacité BIM ne suffit pas à l’industrie pour répondre aux

exigences liées à une utilisation optimale et efficace des outils BIM. À l’égard des disparités et des inégalités au niveau de l’utilisation du BIM, Succar (2009) décrit 3 niveaux dans l’implémentation :

1) la modélisation basée sur l’objet : à ce niveau d’implémentation on migre de la

représentation 2D à la modélisation 3D, cependant, le modèle reste mono-disciplinaire et les livrables consistent en des documents CAD;

2) la collaboration basée sur le modèle : à ce niveau les organisations adoptent la

collaboration BIM et les modèles sont utilisés pour la coordination, et à ce niveau de collaboration des processus de communication sont requis entre les intervenants de projet;

3) l’intégration des modèles : à ce niveau il y a transition de la collaboration à

l’intégration, les modèles deviennent pluridisciplinaires et permettent une coordination et des analyses complexes très tôt dans le processus de conception et les modèles livrables à ce niveau vont inclure d’avantage d’informations que les propriétés de l’objet.

La Figure 1.12 représente le cadre de maturité BIM défini dans (BIWG, 2011), qui est basé sur les 3 niveaux décrit plus haut.

Figure 1.12 Modèle de maturité BIM Tirée de BIWG (2011)

Sebastian et Van Berlo (2010) attribuent les inconsistances dans l’utilisation du BIM en partie au fait que les compagnies qui tentent d’améliorer leurs pratiques BIM ne trouvent pas suffisamment de guidage et d’orientation pour identifier et prioriser les différentes exigences. Ceci dénote l’importance des outils tels que les modèles de maturité, car ils offrent aux organisations souhaitant adopter l’amélioration continue, un outil permettant l’évaluation de leur situation d’un côté et aussi l’évaluation de l’amélioration potentielle de l’autre côté.

1.3.7.2 La difficulté d’implémenter les pratiques BIM

L’implémentation des pratiques BIM fait encore aujourd’hui face à plusieurs obstacles. Staub-French et Khanzode (2007) ont construit une série de recommandations pour l’implémentation des pratiques de coordination 3D et 4D articulées autour des volets

techniques, procéduraux et organisationnels. Le Tableau 1.4 résume les recommandations produites dans ce contexte.

Tableau 1.4 Synthèse des recommandations pour l’implémentation du BIM Adapté de Staub-French et Khanzode (2007)

Recommandation pour l’implémentation des pratiques de coordination 3D

1) rassembler les bonnes ressources de projet (ayant une compréhension du processus BIM);

2) recruter des ressources pour la conception ayant une expertise dans la construction; 3) pré-qualifier les membres de l’équipe du projet pour les capacités techniques requises; 4) affecter une ressource en charge des réunions de coordination;

5) intégrer tous les spécialités de la construction dans le modèle 3D;

6) mettre à jour les estimés et les contrats et accorder plus de temps et de ressources à la phase de conception;

7) mettre en place un processus de résolution de conflit;

8) fournir des plans 2D en parallèle au modèle 3D pendant la phase d’adoption du processus;

9) documentation des conflits dans un support abordable (en dehors du modèle 3D). Recommandation pour l’implémentation des pratiques de gestion d’échéancier 4D

1) déterminer la portée du modèle 4D en début de phase de conception, car le niveau de détail du modèle 3D en découle;

2) paramétrer le modèle 3D en fonction des exigences du modèle 4D; 3) mettre à jour le modèle sur une base journalière;

4) intégrer les supports traditionnels (dessins CAD intelligents);

5) identifier les exigences spatiales des corps de métier dans le modèle 4D pour la coordination de l’échéancier.

Dans les recommandations préconisées pour réussir le changement organisationnel induit par les nouvelles pratiques BIM, on trouve certaines recommandations qui s’apparentent au volet procédural tel que la mise en place d’un nouveau processus de résolution de conflit. On trouve aussi d’autres de ces recommandations qui s’apparentent au volet technique tel que la gestion des spécifications des modèles, tandis que certaines de ces mêmes recommandations comme le recrutement de ressources s’apparentent au volet organisationnel. Les mêmes auteurs insistent également sur l’importance de la construction d’un environnement collaboratif très tôt dés la phase de conception du projet, et beaucoup des recommandations sont liées directement à l’amélioration de la coordination et de la collaboration de projet. Nous suggérons donc que la création de l’environnement collaboratif nécessaire aux technologies est par conséquent tributaire de la maîtrise des trois volets cités plus-haut.